A morte do departamento de manutenção e o que podemos fazer a respeito

Em algum momento da década de 1990, o departamento de manutenção da planta como o conhecíamos morreu. As pessoas que realizavam boas práticas de manutenção, como a manutenção preventiva, foram demitidas. Perdemos os planejadores, engenheiros de manutenção e pessoal de suporte que fizeram os sistemas funcionarem.

Os velhos paradigmas e estratégias não se aplicam à nova ordem corporativa. Devemos fazer perguntas estruturais fundamentais sobre quais tipos de tarefas o pessoal de manutenção deve fazer e quem deve fazer as tarefas de manutenção. A primeira questão diz respeito à missão de manutenção.

Qual é a missão da manutenção? Costumava haver tantas respostas para essa pergunta quanto havia empresas. Quando uma empresa tinha uma declaração de missão, ela ia desde garantir tempos de reação rápidos para consertar falhas até atender o cliente. Algumas empresas pretendem reduzir o tempo de inatividade e outras se concentram no controle de custos ou na qualidade. Alguns enfocam a segurança ou a proteção ambiental.

Todas essas missões são úteis e importantes. E todos ignoram o problema profundo:a organização mudou e algo muito simples transcende essas missões ou valores.

As antigas declarações de missão e a nova cultura entram em conflito. A antiga declaração de missão contradiz a nova filosofia corporativa central de ser um concorrente enxuto, mesquinho, rápido e direto. A velha visão de manutenção é tão obsoleta quanto um rack de relé. Aqui está a nova visão:

A missão do departamento de manutenção é fornecer excelente suporte aos clientes, reduzindo e, eventualmente, eliminando a necessidade de serviços de manutenção.
Isso exige uma reformulação dos papéis tradicionais. Por um lado, a manutenção deve se fundir com o projeto da máquina e das ferramentas para integrar as melhorias de capacidade de manutenção ao projeto. O conhecimento acumulado e as lições de manutenção serão imediatamente incorporados à profissão de design. Designers e mantenedores terão uma porta giratória.

Por outro lado, a atividade de manutenção de rotina deve ser incorporada às operações. O modelo TPM (Manutenção Produtiva Total) mostra que os operadores podem lidar com a tarefa e que todo o esforço de manutenção se beneficiará do envolvimento do operador.

O que aconteceu com nossas organizações? Qual a melhor estrutura para produzir automóveis, gerar energia elétrica ou oferecer ensino superior? Cada vez mais a resposta não é uma estrutura tradicional. A estrutura ótima é cada vez mais uma matriz, uma rede, uma roda ou algo em que as pessoas nunca pensaram antes.

Em alguns casos notáveis ​​(como produção de filmes), a melhor organização é virtual. É montado ad hoc - com contratantes independentes que são especialistas em seus campos - e dissolvido quando a necessidade muda ou termina. A empresa virtual enxuta e média depende muito menos de tijolos e argamassa do que a antiga.



O credo da nova organização é que todos devem agregar valor ao produto. Todo mundo é dispensável, pode ser terceirizado. Pense no herói corporativo atual, que não é mais um gênio solitário no desenvolvimento de produtos, mas agora um forte cortador de custos (que acabou de projetar um tamanho certo para 1.000 pessoas). Imagine como ela reagiria quando você dissesse que precisa de mais pessoas para realizar a PM e outras práticas de manutenção de som.

As avarias não são aceitáveis! Tradicionalmente, o pessoal da manutenção acredita que as avarias são normais. Afinal, é para isso que somos pagos. A mesma atitude apóia projetos que exigem investimento constante em MP e manutenção de rotina.

Essa aceitação do status quo é inaceitável. As avarias devem ser vistas como falhas do sistema de manutenção. Qualquer equipamento que precise de atenção periódica para evitar quebras também é uma falha da engenharia de projeto.

Onde a PM e a manutenção preditiva se encaixam na nova estrutura? As organizações gastam milhões de dólares em PM, que inclui todas as tecnologias preditivas, como inspeção infravermelha e análise de vibração. Nós descartamos as melhorias duramente conquistadas em tempo de atividade e confiabilidade obtidas com o uso criterioso de PM?

A falha fatal do PM é que ele requer um investimento constante de mão de obra e materiais para manter o tempo de atividade. O próprio PM nunca melhora a situação de engenharia subjacente. Nenhuma melhoria fluirá de uma orientação tradicional de PM porque ela nunca aborda as falhas no projeto, uso ou operação do equipamento.

Além do mais, quando sua empresa reduz o tamanho e sua equipe de PM é dispensada e não substituída, a confiabilidade e o tempo de atividade voltarão à sua antiga frequência.

O PM aumenta, por um preço, a vida útil do equipamento e diminui o tamanho e o escopo das falhas. A nova organização tem um lugar para PM. Veja-o como uma estação ou local de descanso no caminho para a eliminação da manutenção.

Quando você não tem tempo, recursos ou tecnologia para descobrir o problema subjacente, use uma abordagem de PM para reduzir sua exposição a quebras. Além disso, continue com a PM, junto com outros métodos, onde as implicações da quebra são mortais ou terrivelmente caras.

Praticamente todos os envolvidos na manutenção aprimoram um sistema em um momento ou outro. No entanto, até agora, a maioria das pessoas não viu isso como sua missão!

Aqui está um exemplo da nova abordagem da qual estou falando.
Um fabricante teve problemas excessivos com cilindros de ar:

1. 
   Seus cálculos mostraram que ele estava tendo apenas um ano entre reconstruções (MTBF) em seu ambiente adverso. Um kit de vedação custa $ 30 mais mão de obra e tempo de inatividade.
   
2. 
   Ele instituiu um sistema de PM com limpeza e inspeções semanais. A abordagem PM funcionou e o MTBF aumentou para dois anos. O problema era que ele precisava de pessoas para fazer todas as verificações e limpeza.
   
3. 
   Em uma feira local, ele viu um novo tipo de kit de vedação que prometia vida longa em ambientes adversos. Custou $ 85. Seus testes revelaram que o novo selo durou mais de cinco anos sem um programa de PM! Conforme as novas vedações foram introduzidas, sua necessidade de manutenção diminuiu, a confiabilidade aumentou e a linha de produção foi bem atendida pela redução e eventual eliminação dos serviços de manutenção.
   

Cada melhoria na manutenção reduz a necessidade de mão de obra de manutenção e aumenta o nível de serviço para o usuário de manutenção. O mesmo ativo pode ser mantido com sucesso por uma equipe cada vez menor. Os departamentos de manutenção que adotam essa abordagem farão sua parte para garantir que sua organização sobreviva e prospere.

Sobre o autor:
Joel Levitt é um treinador líder de profissionais de manutenção. Ele treinou mais de 10.000 líderes de manutenção de 3.000 organizações em 20 países em mais de 500 sessões. Desde 1980, ele é o presidente da Springfield Resources, uma empresa de consultoria de gestão que atende clientes de todos os tamanhos em uma ampla gama de questões de manutenção. Ele tem quase 25 anos de experiência em muitas facetas da manutenção, incluindo como designer de controle de processo, inspetor de equipamentos de origem, eletricista, técnico de serviço de campo, trabalhador da marinha mercante, gerente de manufatura e gerente de propriedade. Antes disso, Levitt trabalhou para um fornecedor de CMMS e em gerenciamento de manufatura. Para saber mais, visite www.maintrainer.com ou ligue 800-242-5656.