Dominar a Servitização: Insights de Especialistas com Dr. Parikshit Naik – Episódio 2

Bem-vindo ao novo podcast Trend Detection, desenvolvido pela Senseye, líder no uso de IA para impulsionar o desempenho e a confiabilidade de ativos de forma escalável e sustentável. Esta publicação foi criada para ajudar você a obter ideias sobre como alcançar eficiências na manutenção.

Na segunda parte da nossa série sobre servitização, recebemos novamente o Dr. Parikshit Naik, do The Advanced Services Group, para discutir os passos que os fabricantes precisam dar para implementar um modelo de negócio de servitização — com estudos de caso reais.

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Transcrição

Niall Sullivan, Senseye: Gostaria de direcionar a conversa para discutir os passos que os fabricantes devem tomar para implementar o modelo de negócio de Servitização. Essa seria minha primeira pergunta: quais são esses passos? Quais são as principais considerações, especialmente em torno de IoT e os tipos de plataformas que eles devem procurar utilizar?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Sim. Com a Servitização, e eu mencionei o termo Serviços Avançados antes, então pode valer a pena detalhar o que isso realmente significa. O processo de Servitização pode ser imaginado como uma estrada sinuosa com muitas rotatórias como um roteiro. E o resultado dessa transformação é a criação de um novo modelo de negócio.

Agora, este modelo de negócio — não o modelo em si, mas os serviços que ele fornecerá — podem ser de três tipos: básicos, intermediários ou avançados. Serviços básicos são aqueles que os fabricantes comumente fornecem, como apenas entregar o produto e peças de reposição. Serviços intermediários podem envolver reparar e consertar o produto, garantir a manutenção. Muitos fabricantes já fazem isso: consertam, garantem a manutenção. E outra parte dos intermediários é o aconselhamento de desempenho.

É aqui que começa a ficar realmente interessante e os dados entram no processo. O aconselhamento de desempenho trata de coletar dados suficientes e criar insights de forma que você, como fabricante, possa ajudar seu cliente a extrair o máximo valor do ativo.

Vou dar um exemplo: Caminhões e Ônibus. Eles iniciaram sua jornada de Servitização e criaram um sistema de classificação de motoristas de A a G. Nele, mediam frenagem, curvas, velocidades, trocas de marcha, rotações. Criaram uma classificação de quão bom é o motorista no caminhão. E davam dicas ao motorista para dirigir melhor, dizendo: "Você está no nível F agora; se fizer X, Y, Z, chegará ao nível B".

O que significa o nível B? Você economizará X quantidade de combustível ao ano, o que significa milhares de libras. Eles colocavam esse valor em libras. Esses são serviços de aconselhamento de desempenho. E além disso vêm os Serviços Avançados, onde você começa a garantir o resultado do seu produto, do seu processo, ou do negócio em que o produto está inserido. É nessa parte de Serviços Avançados que ajudamos muitos clientes. Agora, essa transformação, como disse, é uma estrada sinuosa com muitas rotatórias. Vemos que os fabricantes passam por quatro estágios nessa transformação.

O primeiro é a exploração, onde os fabricantes tentam descobrir se isso é certo para eles e o que significa servitizar no seu contexto. O segundo é o engajamento, onde começam a testar suas ideias sobre servitização e serviços avançados, e se aproximam de alguns clientes que querem envolver. Depois vem a expansão, onde os fabricantes começam a comercializar essa nova proposta de valor, o novo serviço criado, e exploram se há oportunidade de adicionar mais serviços se este estiver funcionando bem. E no estágio de exploração (exploitation), o negócio compromete mais recursos e capacidades no negócio de serviços especificamente, e os serviços se tornam tão integrados que a organização passa a competir baseada nesses serviços, usando o produto apenas como plataforma para entregá-los.

Mas não é tão linear quanto explico: não vai de exploração, engajamento, expansão, exploração. Essas rotatórias significam problemas, desafios e decisões que você precisa retomar e iterar. Em uma rotatória, um fabricante pode tomar uma saída voltando na rota e dando passos para trás, ou uma saída significando que falhou e decidiu que não é o certo a fazer. Basicamente, essas rotatórias são pontos de decisão onde você percebe que algo está funcionando, algo não está, ou algo precisa ser feito melhor. É assim que os fabricantes passam por esse processo, parte dessa transformação de quatro estágios.

Niall Sullivan, Senseye: Você mencionou as diferentes paradas. E também falou sobre, em estágio posterior, alocar recursos adicionais. Imagino que, uma vez percebidos os benefícios, é basicamente ROI: você coloca mais recursos. Mas para isso, imagino que precise de adesão dos principais stakeholders, em vários níveis. Pode descrever alguns dos stakeholders-chave críticos para ter adesão em um projeto de Servitização ou para migrar para esse modelo?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Sim. Para começar, acho que os stakeholders óbvios e básicos são os clientes. Você precisa que eles concordem em participar dessa co-criação. Às vezes, até o cliente do cliente, o consumidor final. Também vemos fornecedores-chave do fabricante entrando, porque muitas vezes, ao criar um serviço avançado, se seu modelo de receita muda — como você cobra pelo produto —, o dinheiro que volta vem de formas diferentes. Então, o dinheiro que você paga aos fornecedores precisa ser comunicado da mesma forma. Você precisa que seus fornecedores entendam o que você está fazendo e, muitas vezes, eles precisam dizer: "Sim, gostaríamos de alinhar nossos sistemas aos seus", o que seria ideal. Mas às vezes chegam a um entendimento de que podem mudar seus termos de pagamento, etc.

E há muitos outros que poderíamos discutir, mas a melhor forma que vemos para identificar esses diferentes stakeholders é conduzir uma análise de rede de valor, onde você olha para os diferentes stakeholders e que valor eles trazem para a oferta de serviço — não para você, mas para a oferta em si — e tenta ver com quais quer colaborar primeiro e como conduzir esses relacionamentos. E depois há os parceiros, o que é mais interessante para mim. Esses parceiros são novos parceiros com os quais os fabricantes não estão acostumados a colaborar, porque nunca tiveram que fornecer serviços. Então, para habilitar esses serviços, você traz novas pessoas com certa experiência e expertise, por exemplo, parceiros de tecnologia. Os fabricantes podem não ter a capacidade de projetar um conjunto ou plataforma de IoT.

E trazem um parceiro de tecnologia. Exemplo: falando novamente da MEI Caminhões e Ônibus, o sistema de classificação que criaram, os sensores e a obtenção de dados, eles não fizeram isso sozinhos. Tinham uma empresa chamada Microlife que os ajudou, com hardware e software para apoiar. Outro parceiro interessante é o financiador. É muito importante falar de financiadores porque nem todas as empresas podem pagar por ter ativos em seus balanços. Como fazer isso? Muitas usam empresas financeiras cativas, seus próprios financiadores cativos, como a Rolls-Royce.

Todos falam que a Rolls-Royce possui seus motores. Bem, a empresa que fabricava os motores não os possuía de fato. Tinham uma subsidiária, uma espécie de banco da Rolls-Royce, que possuía os motores e os alugava ao cliente. Era um acordo tripartite entre o cliente, o banco Rolls-Royce e a Rolls-Royce que fabrica os motores. Então você traz esses diferentes parceiros, e às vezes também traz terceiros, se não for um financiador cativo, um financiador terceirizado. Conversamos muito com alguns desses financiadores também. Há interesse crescente do lado deles em ajudar fabricantes nisso.

Niall Sullivan, Senseye: Com certeza. Fiquei interessado quando você mencionou parceiros de tecnologia, trazê-los a bordo. Como a Senseye tem background em manutenção preditiva, análise preditiva. Que papel isso desempenha em aprimorar uma oferta de Servitização para o cliente final?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Como parte do meu doutorado, trabalhei muito tentando entender o valor da IoT na Servitização e a manutenção preditiva sempre surgia. Como dissemos, eles são um dos grandes stakeholders, parceiros de tecnologia. E a tecnologia digital em si é um dos principais habilitadores que discutimos em Serviços Avançados. E seu papel mais importante é desriskificar (reduzir risco) todo o modelo de negócio. Se o modelo garante um resultado de um produto, é responsabilidade do fabricante garantir que o produto, primeiro, funcione; segundo, funcione no nível de desempenho esperado; e terceiro, funcione no nível esperado pelo tempo esperado. Como gerenciamos tudo isso? Como garantimos que esses três componentes sejam assegurados? O que o negócio tem em seu arsenal para dizer que pode garantir que o produto fará esses três componentes?

Precisa ter dados. Precisa ter a análise por trás dos dados e um programa eficaz de manutenção preditiva. Para, de certa forma, garantir que: "Saberemos quando o produto vai quebrar. Não haverá tempo de inatividade porque teremos consertado antes que entre em inatividade". E isso realmente se torna uma parte chave do contrato. E por que chamo de desriskificar? Porque se relaciona ao modelo de receita também. Se você tem um financiador a quem disse que vai garantir o resultado desse produto, o financiador perguntará: "Como pode dizer isso com tanta confiança? O que tem para me mostrar que me convença a colocar meu dinheiro nisso?"

E quando você mostra que tem esse programa de manutenção preditiva, que garante que o produto nunca quebrará, o que significa que o cliente sempre pagará pelo resultado, o que significa que você sempre receberá de volta o dinheiro investido. É quando os financiadores sentem que não é tão arriscado. Eles estão lá para assumir risco, mas obviamente não gostam de muito risco. Querem que você desriskifique o modelo o máximo possível. E é aí que vemos programas como manutenção preditiva, IA e IoT ajudando realmente a desriskificar o modelo de negócio.

Niall Sullivan, Senseye: E foi mencionado — não quero transformar isso em pitch de vendas da Senseye, é a direção oposta. Mas como você fala em desriskificar e financiadores, o que garante que certas métricas serão atingidas? É porque a Senseye oferece retorno sobre investimento garantido, respaldado por um ressegurador. Esse tipo de iniciativa funcionaria bem dentro da Servitização.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Sim. Vocês veem isso na indústria de vocês também, não é?

Niall Sullivan, Senseye: Absolutamente. Sim, é garantido nesse tal risco.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Hmm, sim.

Niall Sullivan, Senseye: Você falou da jornada, das rotatórias. Quero adicionar outra analogia, talvez engraçada. Os "buracos na estrada", acho que são as pessoas dentro da organização, em qualquer projeto — manutenção preditiva, servitização, seja o que for. Sempre haverá pessoas resistentes, por cultura ou sei lá. Como superar resistência à Servitização dentro da organização? Desriskificar é uma área, mas há outras?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Sim. Vemos isso como um grande desafio no nosso trabalho com empresas: a comunicação interna e a adesão são tão importantes quanto demonstrar valor ao cliente. É quase como se, sendo um campeão na organização, você tenha que convencer o cliente que é uma ótima ideia, e convencer chefes e conselho também. É crítico obter apoio da alta gestão para o iniciador da Servitização. E isso muitas vezes começa com um campeão que acredita que é a coisa certa e tem potencial para comunicar isso a todos os stakeholders. Ajudamos muitas empresas a comunicar isso através de exercícios de visão. Se você entende o modelo de negócio que está tentando criar, pode criar visão e missão em torno disso. E essa visão e missão ajudam a comunicar a ideia e o valor que pode criar, não só para o negócio, para os clientes também, internamente.

Outra forma complementar, interessante e engraçada, é o storytelling. Vimos funcionar maravilhosamente: campeões que querem ir aos chefes e convencê-los de que é a ideia certa. Mas como convencê-los? Você traz uma história de heróis, vilões, aliados na história da Servitização. Você tenta deixar esse mundo existente, que não é legal, mas o futuro não parece bom. Tenta alcançar um mundo diferente, mas há estradas esburacadas e rotatórias. Como o herói passa por isso? Há mentores que ajudam? Aliados como parceiros que ajudam na jornada? Você constrói a história em torno disso. Não é algo saído de sonhos, é uma ferramenta baseada em pesquisa, usada por Steve Jobs. Se você vê entrevistas e lançamentos de iPhone dele, pode decompor como ele fala do produto nesses termos. E também em narrativas de filmes como Star Wars. Os aliados dos heróis foram decompostos nessas partes: como o herói passa pela jornada de provações. Vemos isso como grande desafio, mas há formas de comunicar visão, missão e história efetivamente.

Niall Sullivan, Senseye: Não vou tentar fazer você identificar quem é o Darth Vader. Você mencionou parceiros como aliados, heróis, mas quem seriam os vilões nesse contexto?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Bem, chamamos de vilões, mas uma forma mais tática seria predadores da rede de valor. Não soa melhor. Por exemplo, se você fosse fabricante de caldeiras, fornecendo caldeiras e agora quer entregar calor como serviço. Vê que obtém muitos dados de dispositivos inteligentes de aquecimento doméstico. Quem mais faz equipamentos de aquecimento doméstico e obtém esses dados? Amazon, Google, gigantes da tecnologia. Vemos muitos desses gigantes entrando no espaço que fabricantes tentam entrar. Ao mesmo tempo, empresas como British Gas têm muito poder e controle na cadeia de suprimentos de gás. Pessoas como eles podem ser entendidas por fabricantes como predadores ou vilões. Não significa que você tenha que matar o vilão no final, mas às vezes percebe que precisa colaborar com esses predadores, porque agrega valor e ajuda a manter controle de mercado. Sim, existem esses vilões ou predadores.

Niall Sullivan, Senseye: Melhor evitar grandes empresas vistas como vilões, ter cuidado. Interessante. Você mencionou no primeiro episódio que trabalha com pequenas e grandes empresas. Cada uma tem seus desafios ao abordar e implementar modelo de Servitização. Pode falar das diferenças entre as duas abordagens?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Definitivamente há diferenças, especialmente no ritmo da transformação, quão rápido adotam mudanças, quanta resistência interna há. Vemos com PMEs que, quando conversamos e ajudamos, falamos direto com diretores gerentes e CEOs. A mudança é empurrada de cima para baixo. Em empresas muito grandes, temos campeões entre o conselho e o nível operacional. Pode ser mais difícil, mais lento. Ao mesmo tempo, organizações grandes como entidade são rígidas à mudança por terem tantos elementos. Menores mudam mais rápido, mas grandes conseguem atenção do cliente mais rápido pelo valor da marca.

Se a Baxi diz: "Vamos fazer calor como serviço. Quantos clientes querem se inscreitar?" Se mandam mensagem, recebem várias respostas "Sim, vamos tentar". Uma empresa pequena que entrou agora em caldeiras, se mandar, será difícil ter tração. Vemos esses desafios, mas o maior desafio em todos os negócios, pequenos ou grandes, se resume a modelos de negócio e como as coisas se encaixam. Falei muito de modelos de negócio, mas o que fazemos para ajudar fabricantes a entender é dividir em quatro coisas, quatro mecanismos. Um é a proposta de valor: qual serviço você está fornecendo. Segundo, como entrega esse serviço: o sistema habilitador de serviço. Terceiro, processo de captura de valor: como ganha dinheiro com isso. Quarto, cenário competitivo: esses três primeiros trabalhando juntos para ajudar a alcançar vantagem competitiva e capturar influência do cenário competitivo.

Todos esses quatro mecanismos precisam se encaixar corretamente para que a iniciativa de Servitização seja bem-sucedida. Uma proposta de valor desenhada para entregar ou garantir resultado de produto precisa ter processo de captura de valor complementar e de apoio, o modelo de receita correto. E ao mesmo tempo, precisa ter o sistema habilitador de serviço certo: parceiros corretos, tecnologias, instalações e habilidades. Tudo isso precisa se encaixar. É um dos maiores desafios que vemos.

Outro, especificamente no processo de captura de valor, modelos de receita. Muitos fabricantes pensam: "Servitização é X libras por R do meu produto". Não, você não está apenas alugando o ativo, há muito mais em torno, por isso captura de valor é só um componente dos quatro. Para criar modelo de receita, precisa de caso forte da proposta de valor em torno e ligando tudo. Assinatura de X libras por mês/trimestre/ano não é resposta para tudo. Há diferentes formas de modelos de receita. Exemplo: no trabalho com Koolmill, empresa de moagem, não era "você tem essa máquina por duas libras por tempo de funcionamento". Era sobre o resultado entregue: arroz bom. Se o diferencial da Koolmill era reduzir desperdício no arroz, o resultado é: você só nos paga por cada quilo de arroz bom que sai. Entre isso, não se preocupe, toda eletricidade, manutenção, nós cuidamos. Garantimos: se colocar 5 quilos de arroz com casca, sairão pelo menos 4,5 quilos de arroz. E nessa garantia, você só paga pelos 4,5 quilos que saem. Foi isso que fez tudo se encaixar no modelo de negócio.

Niall Sullivan, Senseye: Muito interessante. Outra coisa que você mencionou, talvez antes, mas não detalhamos: quão importante é a mudança cultural nesses projetos. Pode falar sobre isso?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Já ouviu falar de Peter Drucker?

Niall Sullivan, Senseye: Não.

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group: Certo. Peter Drucker foi um famoso estudioso de gestão, guru, consultor. Alguns dizem que ele inventou a gestão. De todas as frases famosas, uma que muitos amam: "A cultura come a estratégia no café da manhã". Acho que vale para qualquer transformação, seja de Serviços Avançados ou não. Vemos isso definitivamente na nossa área. Cultura desempenha papel enorme em incentivar inovação, aceitar mudança, fomentar empreendedorismo. Todos sabemos isso. Mas o que torna a cultura ainda mais especial em Serviços Avançados é a mudança de mentalidade: de vender produtos para vender resultados. Se essa mentalidade não muda, a iniciativa de Servitização pode desabar no último minuto — é trágico, catástrofe absoluta, já vimos.

Uma coisa que lembro de um executivo sênior cuja iniciativa desabou: foram ao chefe de finanças no final da jornada do mapa do projeto. Tinham discutido clientes interessados. Disseram: "Vamos assinar contratos". O chefe de finanças disse: "Tudo bonito. Fico feliz que esses clientes fiquem conosco por mais cinco anos" — duração do novo contrato. "Mas quantas máquinas eles vão comprar nesses cinco anos?"

É onde você percebe: eles não entenderam a mensagem de que não estamos tentando vender mais máquinas. Estamos tentando manter relacionamentos de longo prazo ou renda financeira sustentável, onde não olha picos no balanço, mas renda limpa todo mês ou período de recuperação. A iniciativa da empresa desabou. A divisão toda foi dispensada. A pessoa foi demitida. É um exemplo excelente de quão importante é a cultura. Se a cultura continua presa em vender produtos, não há muito o que fazer além disso. Precisa mudar isso primeiro para que a estratégia funcione.

Niall Sullivan, Senseye: Com certeza. É o mesmo em projetos de manutenção preditiva. Qualquer projeto de transformação digital, é crucial.