Um mergulho profundo na servitização - Parte 2 - com o Dr. Parikshit Naik

Bem-vindo ao novíssimo podcast Trend Detection, desenvolvido pela Senseye, líder do setor no uso de IA para impulsionar o desempenho e a confiabilidade de ativos escaláveis ​​e sustentáveis. Esta é uma nova publicação projetada para ajudá-lo a sair com ideias sobre como obter eficiências de manutenção.

Na parte 2 de nossa série sobre o tópico de servitização, mais uma vez recebemos o Dr. Parikshit Naik, do The Advanced Services Group, para discutir as etapas que os fabricantes precisam seguir para implementar um modelo de negócios de servitização - com estudos de caso da vida real.

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Transcrição

Niall Sullivan, Senseye:Eu gostaria de levar a conversa, eu acho, para discutir os passos que os fabricantes devem tomar para implementar o modelo de negócios de Servitização. Então acho que essa seria minha primeira pergunta. Quais são esses passos? Então, quais são as principais considerações, especialmente em torno da IOT e os tipos de plataformas que eles devem procurar utilizar?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Sim. Assim, com a Servitização, eu mencionei a palavra Serviços Avançados antes, então pode ser útil detalhar o que ela realmente significa. O processo de Servitização, imagine, digamos, uma estrada ventosa com muitas rotatórias como roteiro. E essa transformação, o resultado dessa transformação é a criação de um novo modelo de negócios.

Agora este modelo de negócio, nós categorizamos que, não o modelo de negócio, mas os serviços que este modelo de negócio irá fornecer podem ser de três tipos. Um é básico, intermediário ou avançado. Agora, os serviços básicos são algo que os fabricantes geralmente fornecem, como apenas entregar o produto e as peças sobressalentes do produto. Intermediários podem envolver coisas como reparar e consertar o produto, garantindo a manutenção. Agora, esses dois, alguns fabricantes fazem isso. Eles vão consertar. Eles irão assegurar-lhe a manutenção também. E outra peça intermediária é a consultoria de desempenho.

É aqui que começa a ficar realmente interessante e os dados também começam a ser processados. Agora, a consultoria de desempenho trata da coleta de dados suficientes e da criação de insights de forma que você, como fabricante, possa ajudar seu cliente a extrair o máximo valor do ativo.

Vou dar um exemplo, Truck &Bus. Eles começaram com sua jornada de Servitização e criaram um sistema de classificação de motoristas de A a G. E nisso eles mediriam a frenagem, eles mediriam as curvas, as velocidades, como as mudanças de marcha, como são as revoluções. E eles começaram a criar um sistema de classificação de quão bom é um motorista em seu caminhão. E eles davam dicas ao motorista para ser melhor na direção e diziam que se você dirigir, você está no nível F agora, se você fizer coisas X, Y, Z, você estará no nível B.

O que significa esse nível B? Você economizará uma quantidade X de combustível ao longo do ano, o que significa milhares e milhares de libras. E eles colocariam esse valor em libra. E estes são serviços de consultoria de desempenho. E além disso vêm os Serviços Avançados onde você começa a garantir o resultado de seu produto. Garanta o resultado do seu processo, ou garanta bem o resultado do processo no qual o produto está inserido ou garanta o resultado do próprio negócio no qual o produto está inserido. E é aí que a gente ajuda muito nossos clientes, é aquela peça de Serviços Avançados. Agora, essa transformação em si, como eu disse, é uma estrada sinuosa com muitas rotatórias. E vemos que os fabricantes passam por quatro etapas nessa transformação. A primeira começa com a exploração onde os fabricantes realmente tentam descobrir se isso é a coisa certa para eles fazerem e o que significa Servitizar em seu contexto.

A segunda etapa é o engajamento, onde eles começam a testar suas ideias sobre Servitização e serviços avançados e começam a se aproximar de alguns dos clientes que desejam envolver. Então entramos em expansão. Em expansão, os fabricantes começam a comercializar essa nova proposta de valor, seu novo serviço que eles criaram e exploram se há uma oportunidade de adicionar mais serviços se este estiver funcionando bem. E no estágio de exploração, a empresa comprometeria mais recursos e capacidades especificamente no negócio de serviços, e então os serviços se tornariam tão integrados nesse negócio que a organização começaria a competir com base nesses serviços e usando o produto apenas como uma plataforma para fornecer esses serviços. . Mas não é tão linear como eu explico que não vai de exploração, engajamento, expansão, exploração. Essas rotundas estão lá para significar problemas e desafios e algumas decisões que você precisa retomar e iterações.

E é algo que você poderia dizer que em uma rotatória, um fabricante pode pegar uma saída onde eles voltam em sua rota e dão alguns passos para trás, ou podem pegar uma saída , o que significa que eles falharam. E eles decidiram que esta não é a coisa certa a fazer. Basicamente, essas rotatórias podem ser pontos de decisão onde você percebe que algo está funcionando, algo não está funcionando ou algo precisa ser feito melhor. E é assim que você passa por essa transformação. E é lento. Demora um pouco, mas é assim que vemos os fabricantes passando por esse processo, faz parte dessa transformação de quatro etapas em si.

Niall Sullivan, Senseye:E você notou as diferentes paradas. E acho que você também mencionou, em um estágio posterior, colocar recursos adicionais. Acho que uma vez que você percebeu os benefícios disso, obviamente é um ROI básico, não é? Que você colocaria mais recursos, mas para fazer isso, acho que você precisaria da adesão dos principais interessados, em vários níveis. Você pode apenas descrever algumas das principais partes interessadas que são bastante críticas para ter adesão a isso, a um projeto de Servitização ou a migrar para esse modelo?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Sim. Então, para começar, acho que as partes interessadas óbvias e básicas são os clientes. Você precisa que os clientes concordem em participar com você dessa cocriação. Às vezes até o cliente do cliente, o cliente final, o consumidor final. Também vemos fornecedores importantes para o fabricante, porque muitas vezes, quando você está criando um serviço avançado, se o seu modelo de receita muda a forma como você está cobrando por seus produtos, o dinheiro que você recebe de volta também vem de diferentes formas. Portanto, o dinheiro que você paga de volta aos seus fornecedores precisa ser comunicado da mesma maneira. Portanto, você precisa que seus fornecedores entendam o que você já está fazendo e, muitas vezes, eles precisam dizer:"Sim, gostaríamos de alinhar nossos sistemas com os seus também", o que seria o ideal. Mas às vezes eles chegam a um entendimento de que podem alterar suas condições de pagamento, etc.

E bem, há muitos mais sobre os quais poderíamos falar, mas a melhor maneira que vemos para identificar esses diferentes stakeholders é realizando uma análise de rede de valor, na qual você analisa os diferentes interessados ​​e que valor eles trazem para a oferta de serviços. Não para você, mas para a oferta de serviço como tal, e depois tente ver com quais você deseja colaborar primeiro e como deseja passar por esses relacionamentos. E depois há os parceiros, o que é realmente o mais interessante para mim. Esses parceiros são novos parceiros com os quais os fabricantes não estão acostumados a colaborar porque nunca precisaram fornecer serviços. Agora, para habilitar esses serviços, você traz novas pessoas com certa experiência e conhecimento, por exemplo, parceiros de tecnologia. Portanto, os fabricantes podem não ter a capacidade de projetar um conjunto ou plataforma de IOT.

E eles trazem um parceiro de tecnologia. Exemplo, novamente, falando sobre MEI Truck &Bus, o sistema de classificação que eles criaram e os sensores e recuperando os dados, eles não fizeram isso sozinhos. Eles tinham uma empresa chamada Microlife que os ajudava a fazer isso, e eles tinham seu hardware e software para fazer o backup. Outro parceiro interessante é um financiador. E é muito importante falar de financistas porque nem todas as empresas podem se dar ao luxo de ter seus ativos nos balanços. Então como você faz isso? Muitas empresas usam financeiras cativas, seus próprios financiadores cativos, como a Rolls-Royce.

Todo mundo fala sobre a Rolls-Royce possuir seus motores. Bem, a empresa que fabricou os motores não era realmente proprietária desses motores. Eles tinham outra subsidiária, que era uma espécie de banco Rolls-Royce que possuía os motores e os alugava para o cliente. E foi um acordo de três partes entre o cliente, a Rolls-Royce, digamos, o banco Rolls-Royce, e a própria Rolls-Royce que fabrica os motores. Então você traz esses parceiros diferentes e, às vezes, também traz terceiros, se não um financiamento cativo, um financiador terceirizado. E conversamos muito com alguns desses financiadores também. Portanto, há um interesse crescente da parte deles em ajudar os fabricantes nisso.

Niall Sullivan, Senseye:Claro. Eu estava realmente interessado, quando mencionei parceiros de tecnologia, trazendo-os a bordo. Porque fundos obviamente centralizados ou manutenção preditiva, análise preditiva. Que tipo de papel isso desempenha no aprimoramento de uma oferta de Servitização para o cliente final, acho que estamos falando aqui?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Quer dizer, como parte do meu doutorado também, trabalhei muito tentando entender o valor da IOT na Servitização e na previsão a manutenção sempre aparecia. Agora, como dissemos, eles são um dos grandes interessados, parceiros de tecnologia. E a própria tecnologia digital é um dos principais facilitadores sobre os quais falamos em Serviços Avançados. E seu papel mais importante é eliminar o risco de todo o modelo de negócios. Se o modelo de negócios está garantindo um resultado de um produto, então é responsabilidade do fabricante garantir que o produto funcione primeiro. Segundo funciona em um nível de desempenho esperado. E o terceiro funciona em um nível de desempenho esperado por um período de tempo esperado. Agora, como administramos tudo isso? Como podemos garantir que todos esses três componentes sejam garantidos? E o que a empresa tem em seu arsenal para dizer que podemos garantir que nosso produto fará todos esses três componentes.

Ele precisa ter dados. Ele precisa ter a análise por trás dos dados e um programa de manutenção preditiva eficaz. Para garantir de certa forma isso, bem, saberemos quando o produto vai quebrar. Não haverá tempo de inatividade porque nós o consertaremos antes de entrar em inatividade. E isso realmente se torna uma parte fundamental do contrato. E por que eu chamo isso de redução de risco é porque também se relaciona com o modelo de receita. Então, se você tem um financiador a quem você disse que vamos garantir o resultado deste produto. O financista perguntará:"Como você pode dizer com tanta confiança que pode fazer isso? O que você tem para me mostrar que me convença de que posso apostar nisso?"

E quando você mostrar a eles que eu tenho esse programa de manutenção preditiva, que garante que este produto nunca quebrará, o que significa que o cliente sempre pagará pelo resultado, o que significa que você sempre será pago de volta o dinheiro que você investiu. É quando os financistas sentem que não é tão arriscado. Eles estão lá para assumir riscos, mas obviamente eles não gostam de muito risco. Eles querem que você reduza o risco do modelo o máximo possível. E é aí que vemos programas como manutenção preditiva e manutenção preventiva bem, muitos fabricantes já fazem. Mas a manutenção preditiva, IA e IOT estão ajudando realmente a reduzir o risco do modelo de negócios.

Niall Sullivan, Senseye:E na verdade foi mencionado, eu não quero transformar isso em uma espécie de discurso de vendas Senseye. Essa é a direção oposta de onde eu quero ir. Mas só porque você fala sobre de-risking e financiadores, o que garante que certas métricas serão atendidas? E é porque Senseye oferece retorno garantido sobre o investimento apoiado por uma resseguradora. Então, quero dizer, esse tipo de iniciativa, eu acho, realmente funcionaria dentro dessa Servitização.

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Sim. Então, vocês também veem isso em sua indústria, não é?

Niall Sullivan, Senseye:Com certeza. Yeah, yeah. Sim, então é garantido nesse chamado risco, eu acho. Sim.

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Mm-hmm (afirmativo), sim.

Niall Sullivan, Senseye:Então, obviamente, você disse sobre a viagem, rotatórias diferentes. Quero acrescentar outra analogia bem engraçada, talvez bem engraçada. E assim, há solavancos na estrada, eu acho. E eu vou dizer que os obstáculos no caminho são as pessoas dentro de uma organização, eu acho, com qualquer projeto, como manutenção preditiva, Servitização, qualquer que seja. Sempre haverá pessoas resistentes por qualquer motivo, seja cultural ou não sei. Mas como superar qualquer tipo de resistência à Servitização dentro de uma organização? Acho que reduzir o risco é uma área, mas existem outras áreas, eu acho?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Sim. Vemos isso também como um grande desafio em nosso trabalho com as empresas, que a comunicação interna e o buy-in são tão importantes quanto demonstrar valor para o cliente. É quase como se você fosse um campeão dentro de sua organização, você tivesse que convencer o cliente, esta é uma ótima ideia. Você tem que convencer seus chefes e a diretoria também de que essa é uma ótima ideia. E é muito importante que você obtenha suporte da gerência sênior para o seu iniciador de Servitização. E isso geralmente começa, como eu disse, com um campeão que acredita que esta é a coisa certa a fazer e tem o potencial de comunicar isso a todos os stakeholders que esta é a coisa certa a fazer. E ajudamos muitos de nossos negócios a comunicar isso por meio de exercícios de visão. Então, realmente, se você puder entender o modelo de negócios que está tentando criar, poderá criar uma visão e uma missão em torno dele.

E esperamos que essa visão e missão o ajudem a comunicar a ideia e o valor que você pode criar, não apenas para o seu negócio, mas também para os clientes internamente. E outra maneira complementar de fazer, bem, uma maneira bastante interessante e engraçada também é contar histórias. E vimos que isso funciona maravilhas e onde você terá que dizer campeões que querem ir até seus chefes e convencê-los de que essa é a ideia certa a ser seguida. Mas como convencê-los? Bem, você poderia trazer uma história de como existem heróis, existem vilões, existem aliados na história da Servitização. Que você está tentando deixar esse seu mundo existente, o que não é legal, mas o futuro não parece ótimo. E você está tentando alcançar um mundo diferente, mas há estradas esburacadas, como você disse, e rotatórias. E como o herói passa por isso?

Existem mentores que podem ajudá-los a conseguir isso? Existem aliados como parceiros que podem ajudá-los a passar por essa jornada, e você constrói essa história em torno disso. E não é algo que surgiu nos sonhos de alguém, mas esta é uma ferramenta muito orientada para a pesquisa, que tem sido usada por nomes como Steve Jobs. E se você ver as entrevistas de Steve Jobs e seus comunicados de imprensa sobre iPhones, você pode dividir a maneira como ele fala sobre um produto nesses. E também nas narrativas de filmes como Star Wars. Se você pensar em Star Wars e os diferentes aliados dos heróis, eles também foram divididos nessas partes, de como um herói passa por essa jornada de provações e tribulações, etc. Então, vemos isso como um grande desafio, mas existem maneiras de comunicar a visão, a missão e a história de forma eficaz. Sim.

Niall Sullivan, Senseye:Eu não vou tentar fazer você identificar quem é Darth Vader na peça. Sim, porque você mencionou sobre os parceiros dos aliados e sobre os heróis, mas quem seriam os vilões então nesta peça em particular, neste contexto?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Bem, nós os chamamos de vilões de certa forma, mas outra, eu diria, maneira diplomática de falar sobre eles seria, bem , sem muito tato, mas seriam predadores da rede de valor. Isso também não soa bem.

Niall Sullivan, Senseye:Não, não. Não.

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Sim. Por exemplo, se você fosse um fabricante de caldeiras, que fornece caldeiras e que agora deseja fornecer calor como um serviço. E você vê que está recebendo muitos dados de seus dispositivos de aquecimento doméstico inteligentes, etc. Quem mais faz esse tipo de equipamento de aquecimento doméstico e quem recebe muitos desses dados de volta? Bem, são como Amazons e Googles, os gigantes da tecnologia. E vemos muitos desses gigantes da tecnologia entrando no espaço em que muitos desses fabricantes também estão tentando entrar.

E, ao mesmo tempo, pessoas como a British Gas têm muito poder e controle sobre a cadeia de suprimentos da indústria de gás. Assim, pessoas como eles podem ser entendidos por alguns fabricantes como os predadores ou os vilões. Agora isso não significa que você tenha que matar o vilão de alguma forma no final da história, mas às vezes você também percebe que precisa colaborar com esses predadores como tal, porque agrega valor a você e ajuda a manter controle de parte do mercado também. Mas sim. Portanto, existem alguns desses vilões ou predadores.

Niall Sullivan, Senseye:Sim. Melhor ficar longe disso, quais grandes empresas vemos como vilões ou ter cuidado com isso, mas não, não. O que eu ia dizer, isso é interessante. Então, eu sei que você mencionou logo no início, acho que em nosso primeiro episódio você trabalha com pequenas e grandes empresas. E acho que cada um terá seu próprio desafio ao abordar e implementar um modelo de Servitização. Você poderia nos falar sobre as diferenças entre os dois, se há diferenças entre as duas abordagens, eu acho?

Dr. Parikshit Naik, The Advanced Services Group:Definitivamente existem algumas diferenças que vemos, especialmente com o ritmo de transformação, a rapidez com que os fabricantes adotam certas mudanças, quanta resistência existe internamente. Isso é algo que vemos com as PMEs, que quando falamos com elas e quando as ajudamos, estamos conversando com os diretores administrativos e os CEOs imediatamente. Então a mudança é realmente empurrada de cima para baixo. Mas quando estamos falando com empresas muito grandes, temos esses campeões que estão em algum lugar entre o conselho e o próprio nível operacional da equipe. E pode ser mais difícil para eles. Pode ser mais lento como uma transformação. Além disso, ao mesmo tempo, essas grandes organizações, como uma entidade, são bastante rígidas para mudar porque há muitos elementos para mudar. Os menores são mais rápidos de mudar, mas os grandes chamam a atenção do cliente mais rapidamente porque têm o valor da marca que o acompanha.

Porque se, por exemplo, Baxi disser:"Vamos fazer aquecimento como um serviço. Quantos de nossos clientes gostariam de se inscrever?" Se eles enviarem uma mensagem, eles receberão algumas mensagens de volta dizendo:"Sim, vamos tentar". Mas uma pequena empresa que acabou de entrar no mercado de caldeiras, se mandar isso, vai ser difícil conseguir tração. Então, vemos alguns desses desafios, mas o maior desafio que vemos em todos os negócios, pequenos ou grandes, está relacionado aos modelos de negócios e como as coisas se encaixam. Agora, falei muito sobre modelos de negócios, mas o que fazemos para ajudar muitos fabricantes a entender os modelos de negócios é dividi-los em quatro coisas. Então, dividimos em quatro componentes, quatro mecanismos. Uma delas é a própria proposta de valor.

Então, qual é o serviço que você está fornecendo. Segundo, como você entrega esse serviço? Assim, o sistema de habilitação de serviço. O terceiro é o processo de captura de valor. Como você está ganhando dinheiro com isso? E o quarto é o cenário competitivo. Portanto, todos esses três primeiros componentes trabalham juntos para ajudá-lo a obter vantagem competitiva e capturar a influência de seu cenário competitivo. Agora, todos esses quatro mecanismos realmente precisam ser empilhados adequadamente para que a própria iniciativa de Servitização seja bem-sucedida. Uma proposta de valor projetada para entregar ou dizer garantir o resultado de um produto precisa ter um processo de captura de valor muito complementar e de suporte, o modelo de receita correto para ele. E, ao mesmo tempo, precisa ter o sistema de habilitação de serviço certo, como os parceiros corretos, as diferentes tecnologias, diferentes instalações e habilidades. Então todas essas coisas precisam se acumular. Esse é um dos maiores desafios que vemos.

Outra, eu diria especificamente, entrando no próprio processo de captura de valor dos modelos de receita. Muitas vezes os fabricantes pensam assim, Servitização é X libras por R do meu produto. Bem, não, você não está apenas alugando o ativo, há muito mais do que isso em torno dele, e é por isso que a captura de valor é apenas um dos quatro componentes. Portanto, se você deseja criar um modelo de receita, precisa haver um caso realmente forte da proposta de valor em torno dele e vincular tudo isso. E também a assinatura de X libras por mês ou por trimestre ou por ano não é a única resposta para tudo. Existem diferentes formas de modelos de receita. Por exemplo, quando fizemos o trabalho com a Koolmill, a empresa de moagem, não era sobre, você pode ter essa máquina por duas libras por tempo de execução. Não foi assim. Era sobre o resultado a ser entregue.

O resultado é um bom arroz. E se o fator diferenciador da Koolmill foi que podemos reduzir o desperdício no arroz, então o resultado é que você só nos paga por cada quilo de arroz bom que você recebe. Entre isso, não se preocupe com isso, toda a eletricidade, toda a manutenção, tudo nós cuidamos disso. Nós garantimos que se você colocar cinco quilos de arroz na máquina, você terá pelo menos quatro quilos e meio de arroz saindo dela. E com essa garantia, se garantimos que você paga apenas por aqueles quatro quilos e meio de arroz que surgem. E foi isso que realmente fez tudo se encaixar no modelo de negócios.

Niall Sullivan, Senseye:Ah, acho isso muito interessante. Acho que outra coisa que você mencionou, a coisa que você pode ter mencionado antes, não entramos em muitos detalhes, mas também foi muito importante a importância da mudança cultural dentro desses projetos. Você poderia falar um pouco sobre isso também?

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Sim. Você já ouviu falar de Peter Drucker?

Niall Sullivan, Senseye:Não

Dr. Parikshit Naik, Grupo de Serviços Avançados:Certo. Então, Peter Drucker, ele era um famoso estudioso de administração, consultor de gurus. E alguns até o chamaram quando ele inventou a gestão até certo ponto. Mas de todas as suas citações famosas, muitas pessoas adoram suas citações, foi a cultura come estratégia no café da manhã. E acho que isso vale para qualquer transformação, seja de negócios mais Serviços Avançados ou não. Mas vemos isso definitivamente em nossa área também. Essa cultura tem um papel muito grande no incentivo à inovação, na aceitação da mudança, no fomento do empreendedorismo dentro da organização. Mas todos nós sabemos disso. Todos nós sabemos que a cultura faz isso. O que realmente é o caso dos Serviços Avançados que torna a cultura ainda mais especial é a mudança de mentalidade da venda de produtos para a venda de resultados. E se essa mentalidade não mudar, a iniciativa de Servitização pode realmente cair, desmoronar no último minuto e é trágico. São catástrofes absolutas e já vimos isso. E às vezes também ajuda a acelerar os processos que alguns clientes levam anos e anos, e alguns levam muito pouco tempo para passar por isso.

E uma das coisas que me lembro de ouvir de um dos executivos seniores cuja iniciativa fracassou foi que eles foram ao chefe das finanças no final da jornada do mapa que eles tinham, o plano de projeto que eles criaram. Eles discutiram um monte de clientes que estavam realmente interessados ​​em ir com ele. Eles disseram:"Sim, vamos assinar alguns contratos." E o chefe de finanças disse:"Bem, tudo isso é bom e bonito. Estou feliz por esses clientes continuarem conosco por mais cinco anos", porque essa era a duração do novo contrato. "Mas quantas máquinas eles vão comprar nesses cinco anos?"

E é aí que você percebe que, bem, eles simplesmente não entenderam a mensagem de que não estamos tentando vender mais máquinas. Estamos tentando manter relacionamentos de longo prazo ou renda financeira sustentável, onde você não olha para os picos em seu balanço, mas sim tem uma renda limpa de algo que vem todo mês ou a cada período de recuperação. E a iniciativa dessa empresa simplesmente entrou em colapso. Toda a divisão foi dispensada. Essa pessoa também foi demitida. Ou seja, eu diria que é um exemplo muito bom de como a cultura é importante. Se a cultura ainda está presa à venda de produtos, não há muito o que fazer além disso. Você precisa primeiro mudar isso para que essa estratégia funcione para você.

Niall Sullivan, Senseye:Ah, com certeza. E é praticamente o mesmo em projetos de manutenção preditiva também. É tão importante. E como eu disse, qualquer projeto de transformação digital é muito importante.