Se Você Quer Melhorar Algo, Meça

“RPM” geralmente significa rotações por minuto, mas na Wedge Manufacturing também significa “remover a peça da máquina”. Esta é uma das várias fontes potenciais de perda de tempo que a loja de empregos de Birmingham, Alabama estuda todos os dias.

Espaçadores tão pequenos quanto 0,063 polegada de diâmetro e 0,003 polegada de espessura que são usinados em um torno estavam produzindo um tempo de RPM que era realmente alto. As peças estavam se perdendo em lascas, tornando-as difíceis para o operador localizá-las e recuperá-las. A identificação desse problema como uma fonte perceptível de perda de tempo concentrou a atenção da loja em
implementação de uma solução. O remédio específico que a oficina encontrou foi a manufatura enxuta clássica – simples, mas eficaz. A oficina cortou um recipiente de plástico no tamanho certo e o prendeu sob a corrediça da ferramenta do torno, onde a máquina poderia posicioná-lo no momento em que o espaçador estava sendo cortado.

Além dessa etapa de “RPM”, o Wedge também considera várias outras etapas do processo – incluindo verificação de uma peça, comunicação com a engenharia e obtenção de ferramentas. Nove etapas comuns do processo são rastreadas ao todo (embora a lista específica esteja sujeita a refinamentos frequentes). O tempo que cada uma dessas etapas leva é estudado todos os dias por – literalmente – cada funcionário do chão de fábrica. Todas as tardes, às 17h30, os funcionários da loja se reúnem em frente a um quadro branco onde são inseridos esses números para o trabalho das máquinas naquele dia.

Não há culpa pelo tempo que não foi gasto em fazer boas peças. O job shop não tem necessariamente uma carga de trabalho diária constante. No entanto, há um escrutínio para ver onde os maiores períodos de tempo foram perdidos. Sem um produto padrão para fornecer uma medida padrão para identificar essas perdas, esse “quadro de prestação de contas” é a melhor solução que a fábrica encontrou para identificar as maneiras corretas de melhorar o processo.

E a placa funcionou. Tirar um tempo todos os dias simplesmente para se encontrar e conversar pode parecer uma perda de tempo por si só, mas a reunião diária provou ser uma das disciplinas mais consistentemente produtivas que a loja implementou. Essa reunião diária permite que todos vejam claramente onde estão ocorrendo ineficiências, em vez de deixar cada funcionário sozinho para adivinhar se seu tempo está sendo bem usado. Reunir todos juntos também reúne experiências e insights, proporcionando uma maneira fácil para os funcionários oferecerem soluções para os desafios que outros funcionários estão enfrentando.

A coluna no quadro que mede o sucesso é rotulada simplesmente como “%”. Este é o tempo total gasto na produção de peças boas como uma porcentagem do tempo total disponível em cada máquina para o dia. O objetivo da loja é ver essas porcentagens continuarem subindo. Embora o sonho inicial de obter números nos anos 90 tenha se mostrado um desafio, a loja costuma atingir 70 agora. Sem o conselho para mostrar especificamente como melhorar a cada dia, os números teriam ficado bem abaixo de 50, provavelmente sem que a loja percebesse que estava obtendo um retorno tão baixo em seu tempo. Em um processo ineficiente, a atividade ocupada se disfarça de produtividade – enquanto o processo enxuto é bem-sucedido ao facilitar essa produtividade.

Indo sozinho

A ideia de que a manufatura enxuta não se aplica a oficinas é uma noção particularmente irônica para Wedge, porque esse fabricante não adotou o lean até se tornar uma oficina.

A loja começou como um departamento da IMS, Integrated Medical Systems – uma empresa de Birmingham que fornece, entre outros serviços, conserto de instrumentos cirúrgicos. Insatisfeita com alguns trabalhos de usinagem que recebia dos fornecedores, a IMS montou sua própria oficina mecânica. No início, essa oficina consistia apenas em um centro de usinagem e uma máquina multitarefa Mazak Integrex, com dois funcionários para executá-los.

Não havia necessidade premente de magra então. Dois funcionários podiam permanecer em comunicação contínua e ver facilmente quais etapas precisavam tomar para concluir os requisitos de trabalho do dia. Duas máquinas também foram fáceis de programar em tempo real.

Mas o número de máquinas e pessoas cresceu e, ainda mais significativamente, a IMS viu a chance de obter receita vendendo serviços de usinagem externamente. O departamento foi, portanto, separado e realocado, abrindo-se como Wedge Manufacturing em 2007. Sua especialidade são pequenas peças de precisão.

Hoje são 14 funcionários e 10 máquinas CNC, compostas por dois centros de usinagem, duas máquinas Integrex, um torno tipo suíço, outros três tornos e duas máquinas EDM. Em vez de se comprometer com apenas um cliente interno, a loja agora tem cerca de uma dúzia de clientes além de seu proprietário corporativo.

Quando Brian Jones foi contratado como gerente geral da Wedge, ele trouxe uma experiência em lean de seu trabalho para outros fabricantes. Um dos primeiros passos que ele deu foi enviar todos os funcionários para um dia de treinamento “Lean 101” conduzido pela Auburn University – apenas para que toda a equipe tivesse um entendimento compartilhado dos objetivos do lean e suas disciplinas. As mudanças que logo surgiram dessa instrução ilustram como o termo “lean” é na verdade um nome impróprio, porque a loja adicionou recursos tanto quanto os tirou.

As pinças foram compradas para economizar tempo, por exemplo. Cada torno tem seu próprio conjunto completo de pinças para que os operadores não precisem procurá-las. Mas então, as chaves Allen foram subtraídas - também para economizar tempo - com cada máquina não tendo um conjunto completo, mas apenas as chaves que poderiam ser usadas naquela máquina.

Ainda mais visual

Outras mudanças de processo resultaram de discussões diárias dos funcionários em torno do conselho. Um dos mais significativos foi um segundo quadro branco que agora resume os próximos trabalhos para cada máquina. Ter essas informações disponíveis de forma tão visível permitiu que os funcionários usassem seus momentos livres não planejados de forma mais eficaz. De relance, os funcionários agora podem começar a pensar nos trabalhos que executarão em seguida. Enquanto o trabalho atual está em execução, eles podem examinar os viajantes e as folhas de configuração armazenadas em um rack próximo ao quadro branco e começar a montar as ferramentas, medidores e outros recursos necessários para iniciar o trabalho nesse trabalho quando a máquina ficar livre.

Facilitar o processo por meio de inovações como essa, em última análise, aumenta a capacidade, porque o tempo do funcionário e o tempo da máquina não são mais perdidos por ineficiência. Assim, algumas das economias mais significativas da manufatura enxuta na Wedge estão relacionadas a gastos que nunca precisaram ser feitos. A fábrica pensava anteriormente que poderia precisar de mais equipamentos para atender às suas demandas durante o primeiro ano como oficina, ou mais funcionários, mas encontrou a capacidade melhorando.

Agora, quando os novos equipamentos e novos funcionários chegarem, a loja os adicionará em melhores condições. À medida que os negócios se expandem ao ponto de que esses novos recursos são necessários, a atenção da fábrica ao lean permitirá que ela os empregue com muito mais conhecimento do que poderia. Graças à sua atenção diária ao desempenho de seus processos existentes, a Wedge poderá obter um valor ainda maior a partir das etapas que tomar para desenvolver esses processos no futuro.