Aumente a Eficiência: Meça Tudo para Eliminar Tempo Perdido

"RPM" geralmente significa rotações por minuto, mas na Wedge Manufacturing também significa "removendo a peça da máquina". Esta é uma das várias fontes potenciais de tempo perdido que a oficina de Birmingham, Alabama, estuda diariamente.

Espaçadores de apenas 0,063 polegada de diâmetro e 0,0003 polegada de espessura usinados em um torno estavam produzindo tempo de RPM realmente alto. As peças se perdiam nos cavacos, dificultando para o operador localizá-las e recuperá-las. Identificar este problema como uma fonte notável de tempo perdido focou a atenção da oficina na implementação de uma solução. O remédio particular encontrado foi a manufatura enxuta clássica — simples mas eficaz. A oficina cortou um recipiente plástico no tamanho certo e o prendeu sob o deslizamento da ferramenta do torno, onde a máquina podia avançá-lo para a posição exatamente quando o espaçador era cortado.

Rastreamento de Processo Diário

Além desta etapa "RPM", a Wedge também considera várias outras etapas do processo — incluindo verificação de peça, comunicação com engenharia e obtenção de ferramentas. Nove etapas comuns de processo são rastreadas no total (embora a lista específica esteja sujeita a refinamento frequente). O tempo que cada uma dessas etapas leva é estudado todos os dias — literalmente — por todos os funcionários do chão de fábrica. Todas as tardes às 17:30, a equipe da oficina se reúne em frente a um quadro branco onde esses números são inseridos para o trabalho das máquinas naquele dia.

Não há culpa pelo tempo não gasto na produção de boas peças. A oficina não necessariamente desfruta de uma carga de trabalho diária constante. No entanto, há escrutínio para ver onde os maiores períodos de tempo foram perdidos. Sem um produto padrão para fornecer uma medida padrão a fim de identificar essas perdas, este "quadro de responsabilidade" é a melhor solução que a oficina encontrou para identificar as maneiras certas de melhorar o processo.

Resultados Comprovados

E o quadro funcionou. Tirar tempo todos os dias simplesmente para se reunir e conversar pode parecer uma perda de tempo em si, mas a reunião diária provou ser uma das disciplinas mais consistentemente produtivas que a oficina implementou. Esta reunião diária permite que todos vejam claramente onde as ineficiências estão ocorrendo, em vez de deixar cada funcionário sozinho para adivinhar se seu tempo está sendo bem utilizado. Reunir todos também reúne experiência e insights, fornecendo uma maneira fácil para os funcionários oferecerem soluções para desafios que outros funcionários enfrentam.

A coluna no quadro que mede o sucesso é rotulada simplesmente "%". Este é o tempo total gasto produzindo boas peças como porcentagem do tempo total disponível em cada máquina no dia. O objetivo da oficina é ver essas porcentagens continuarem a subir. Embora o sonho inicial de obter números nos 90 tenha se mostrado desafiador, a oficina rotineiramente atinge 70 agora. Sem o quadro para mostrar especificamente como melhorar a cada dia, os números teriam permanecido bem abaixo de 50, provavelmente sem a oficina perceber que estava obtendo um retorno tão baixo sobre seu tempo. Em um processo ineficiente, a atividade agitada mascara como produtividade — enquanto o processo enxuto tem sucesso tornando essa produtividade fácil.

Adotando o Lean

A ideia de que a manufatura enxuta não se aplica a oficinas é uma noção particularmente irônica para a Wedge, porque este fabricante não adotou o lean até se tornar uma oficina.

A oficina começou como um departamento da IMS, Integrated Medical Systems — uma empresa de Birmingham que fornece, entre outros serviços, reparo de instrumentos cirúrgicos. Insatisfeita com parte do trabalho de usinagem que recebia de fornecedores, a IMS montou sua própria oficina de usinagem. No início, essa oficina consistia apenas de um centro de usinagem e uma máquina multi-tarefa Mazak Integrex, com dois funcionários para operá-las.

Não havia necessidade premente de lean então. Dois funcionários podiam permanecer em comunicação contínua e ver facilmente quais passos deviam tomar para completar os requisitos de trabalho do dia. Duas máquinas também eram fáceis de programar na hora.

Mas o número de máquinas e pessoas cresceu, e, mais significativamente, a IMS viu a chance de ganhar receita vendendo serviços de usinagem externamente. O departamento foi, portanto, separado e realocado, abrindo como Wedge Manufacturing em 2007. Sua especialidade são peças pequenas de precisão.

Hoje há 14 funcionários e 10 máquinas CNC, consistindo de dois centros de usinagem, duas máquinas Integrex, um torno tipo suíço, três outros tornos e duas máquinas EDM. Em vez de estar comprometida com apenas um cliente interno, a oficina agora tem cerca de uma dúzia de clientes além de seu proprietário corporativo.

Quando Brian Jones foi contratado como gerente geral da Wedge, ele trouxe experiência em lean de seu trabalho para outros fabricantes. Um dos primeiros passos que deu foi enviar todos os funcionários para um dia de treinamento "Lean 101" conduzido pela Universidade Auburn — apenas para que toda a equipe tivesse uma compreensão compartilhada dos objetivos do lean e suas disciplinas. As mudanças que logo fluíram desta instrução ilustram como o termo "lean" é na verdade um equívoco, porque a oficina adicionou recursos tanto quanto os removeu.

Pinças foram compradas no interesse de economizar tempo, por exemplo. Cada máquina de torneamento ganhou seu próprio conjunto completo de pinças para que os operadores não tivessem que procurá-las. Mas então, chaves Allen foram subtraídas — também no interesse de economizar tempo — com cada máquina não tendo um conjunto completo, mas apenas as chaves que podiam ser usadas naquela máquina.

Gestão Visual Aprimorada

Outras mudanças de processo resultaram das discussões diárias dos funcionários em torno do quadro. Uma das mais significativas foi um segundo quadro branco que agora resume os próximos trabalhos para cada máquina. Ter essa informação disponível de forma tão visível permitiu que os funcionários usassem seus momentos livres não planejados de forma mais eficaz. Num relance, os funcionários agora podem começar a pensar nos trabalhos que rodarão em seguida. Enquanto o trabalho atual está rodando, eles podem examinar os roteiros e folhas de configuração armazenados em um rack perto do quadro branco e começar a montar as ferramentas, gabaritos e outros recursos necessários para iniciar o trabalho naquela máquina quando ela ficar livre.

Tornar o processo fácil através de inovações como esta adiciona capacidade porque o tempo dos funcionários e o tempo das máquinas não são mais perdidos para ineficiência. Assim, algumas das economias mais significativas da manufatura enxuta na Wedge relacionam-se a despesas que nunca tiveram que ser feitas. A oficina anteriormente pensava que poderia precisar de mais equipamentos para atender suas demandas durante o primeiro ano como oficina, ou mais funcionários, mas encontrou a capacidade em vez disso ficando melhor.

Agora, quando novos equipamentos e novos funcionários chegarem, a oficina os adicionará em melhores termos. À medida que o negócio se expande ao ponto em que esses novos recursos são necessários, a atenção da oficina ao lean permitirá empregá-los muito mais conhecidamente do que poderia de outra forma. Graças à sua atenção diária a quão bem seus processos existentes estão performando, a Wedge será capaz de realizar valor ainda maior dos passos que der para construir sobre esses processos no futuro.