Como defender a automação para seu CFO (parte três)

Esta série de artigos é um mergulho profundo em uma conversa que está ocorrendo em salas de reuniões em todo o mundo:quão grande e quão rápido podemos ir com a automação? Os diretores financeiros (CFOs) reconhecem com razão que a automação agrega valor e a maioria já investiu em automação de processos robóticos (RPA) em algum nível. Maureen Fleming, analista da IDC que rastreia robôs de software, disse:“Não conversei com ninguém que não esteja fazendo automação como forma de se tornar competitivo e mais resiliente”. O Gartner informou recentemente em um comunicado à imprensa que os gastos com RPA aumentarão quase 20% a partir de 2020, atingindo US$ 1,89 bilhão em 2021.

E ainda...

Não houve um acordo universal sobre como comunicar e medir o valor da automação. Isso é problemático porque quando as pessoas estão confusas sobre como descrever valor, elas hesitam em pedir mais financiamento. Este artigo oferece uma estrutura de valor de automação, que permitirá que você envolva seu CFO com confiança e convicção para obter aprovação para o próximo nível de financiamento em sua jornada para se tornar uma empresa totalmente automatizada™.

Comece com o objetivo em mente:a projeção do fluxo de caixa

Ajudar seu CFO a tomar essas decisões de investimento requer dados e uma análise cuidadosa sobre como investir dinheiro agora para gerar mais dinheiro no futuro. O exemplo abaixo mostra um cenário conservador versus agressivo para um investimento em um amplo programa de transformação em que a automação desempenha um papel significativo.

Primeiro, um CFO analisará esse modelo e verá imediatamente as projeções financeiras para gerar entradas de caixa na faixa de US$ 25 milhões a US$ 40 milhões no ano 5. Para responder à pergunta "em quanto tempo a organização estará pronta para entregar o valor prometido pela automação?” o CFO perceberá rapidamente que a realização do valor começa no Ano 1. As entradas de caixa positivas começam no Ano 2 neste modelo de exemplo.

Os CFOs sabem que os investimentos são necessários para criar vantagem competitiva. O CFO pode encontrar facilmente a resposta para “quanto custará 'manter' essa capacidade" olhando para o Ano 0 e quanto custa apoiar o programa ao longo do tempo seguindo o aumento de investimento de cinco anos. Naturalmente, você terá todos os detalhes de suporte desse investimento, incluindo pessoal, software, consultoria, infraestrutura de tecnologia e custos de gerenciamento de mudanças. Criar uma estrutura de custos previsível será importante para o CFO.

A estrutura de valor de automação

Agora, é aqui que entra a estrutura de valor de automação. O valor entregue no Ano 5 é de US$ 80 milhões a US$ 115 milhões no modelo. Isso levará à pergunta:"com certeza somos que podemos entregar o valor projetado?”

Muitas pessoas cometem o erro de apresentar ao CFO decisões de financiamento baseadas apenas em uma avaliação de custo total de operações (TCO), ou o que chamo de “Nível 1”. O CFO quer ver o valor entregue em toda a organização – não apenas os valores de TI e custo total de propriedade.

Ao descobrir e avaliar os benefícios de produtividade (Nível 2) e os impactos na eficácia do negócio (Nível 3), a probabilidade de financiamento aumenta significativamente. Em última análise, o CFO quer mostrar ao conselho e ao CEO que o programa está oferecendo vantagem competitiva. O gráfico abaixo mostra os três níveis de valor de automação na estrutura.

Veja uma versão maior deste gráfico de estrutura de valor de automação (criado pelo UiPath) .

Não é que você não deva falar sobre TCO – você deveria. Você não deveria estar falando apenas sobre TCO. Alcançar um valor de Nível 1 é feito quando você substitui uma etapa manual por uma automação de RPA – o que remove o custo, aumenta a velocidade e reduz a taxa de erro dessa etapa do processo. No entanto, um valor de Nível 3 é alcançado quando os processos de ponta a ponta são reimaginados, usando a automação, mudando fundamentalmente a forma como o resultado do negócio é alcançado.

Considere um processo que começa com o pedido do cliente no front office. Quando há etapas manuais no processo do pedido ao envio de alto volume, o processo se torna um dreno de produtividade e diminui a capacidade das contas a receber de receber pagamentos.

Abaixo está uma visão simplificada das etapas do processo que compõem o processo de ponta a ponta do pedido ao pagamento.

Como você pode ver, as melhorias de produtividade upstream nas operações de receita de front-office também beneficiarão a produtividade no departamento financeiro. Essas melhorias de nível 2 da automação estão focadas nas métricas no diagrama abaixo para cada departamento.

Valor além do TCO

Na interseção do valor de automação de nível 2 e nível 3 está uma vantagem competitiva derivada da otimização de talentos. Uma das razões pelas quais a automação se tornou uma prioridade do C-suite são os resultados tangíveis que ela tem ao redesenhar o trabalho e as atividades dos funcionários. Os executivos seniores costumam citar a escassez de talentos como uma das maiores ameaças aos seus negócios, mas eles têm um potencial inexplorado dentro da empresa. Muitos dos trabalhos diários de seus funcionários incluem atividades repetitivas e de baixo valor que estão sufocando o talento.

As pessoas são multiplicadoras de força e, quando estão trabalhando no que importa, podem acelerar a entrada da empresa em novos mercados, introduzir novos produtos e criar uma melhor experiência para o cliente.

Leitura relacionada: Descubra como os robôs tornam as pessoas mais felizes, as empresas mais produtivas e trabalham melhor

O exemplo de ordem para pagamento acima é baseado em um cliente real. O valor do Nível 3 que eles conseguiram alcançar foi uma melhor experiência do cliente para seus melhores clientes. Ao liberar as pessoas do trabalho transacional nas operações de receita (como o gerenciamento de blocos de pedidos), eles conseguiram transformar essas funções em funções voltadas para o cliente. A organização agora recebe pontuações mais altas de satisfação do cliente de seus melhores clientes devido ao seu modelo de alto contato.

Descubra como outros clientes estão usando a automação para transformar suas organizações.

Análise de cenário

Se voltarmos ao exemplo no início deste artigo, o que você acha que o CFO está realmente pensando quando vê seu demonstrativo de fluxo de caixa? Seria fácil para nós acreditar que o CFO está pensando:“Ok, então se eu investir cerca de US$ 20 milhões, obterei US$ 100 milhões, ou mais, em valor em cinco anos”. E nosso projeto seria aprovado.

No entanto, não caia nessa armadilha.

Em vez disso, preveja objeções e esteja pronto para a análise de cenários.

Como você está apresentando seus US$ 100 milhões em valor, minha experiência é que o CFO está desenvolvendo uma série de cenários de valor esperado, conforme representado no diagrama abaixo.

Por exemplo, o CFO pode ter ambições de exceder o benefício de US$ 100 milhões e construir um novo cenário de melhor caso de US$ 120 milhões (Cenário 1). O cenário 2 é o CFO considerando uma redução de 40% do valor como conservador em uma projeção de valor de US$ 60 milhões. O fundo do intervalo que o CFO pode considerar é nenhum valor e uma perda do investimento inicial (Cenário 3). Pior ainda, se as experiências passadas ensinaram o CFO a ser cético em relação às projeções de valor, pode haver um Cenário 4 em sua mente de perder US$ 30 milhões. Este é um cenário em que não há valor, $ 20 milhões de perda de investimento inicial por falha do projeto mais um efeito de transbordamento negativo de $ 10 milhões.

A lição aprendida é que os cenários que você apresenta (neste caso conservador versus agressivo) são apenas dois pontos de dados e certamente não representam todos os resultados possíveis. É importante antecipar esses outros cenários, do pior ao melhor caso, e ser capaz de resolvê-los.

A empresa totalmente automatizada

Na primeira parte desta série, falei sobre a necessidade de conscientizar o CFO sobre a grande visão da automação bem antes de pedir uma decisão de financiamento.

Você aumentará a probabilidade de obter financiamento para automação combinando a grande visão com o alinhamento mais amplo abordado na parte dois desta série de artigos.

A estrutura de valor de automação será um elemento importante na defesa da automação com o CFO. Eu estimaria que o TCO, ou valor de Nível 1, representa no máximo 40% do valor total da automação empresarial.

O valor restante vem dos ganhos de produtividade ao transferir tarefas repetitivas para robôs de software e liberar todo o potencial das pessoas. É daí que surgem novos recursos, novas capacidades e novas iniciativas de qualidade. As transformações do Nível 3 geralmente são derivadas dessa largura de banda liberada que as pessoas têm para impulsionar a inovação. Gerencie todos os três para se tornar uma empresa totalmente automatizada.

Quer aumentar o interesse do seu CFO em automação? Convide-os para conferir nosso evento virtual Reboot Work Festival Unplugged for Finance Leaders. Agora está disponível sob demanda para visualização conveniente.