Persuadindo Seu CFO a Abraçar a Automação: Um Guia Estratégico (Parte 3)

Esta série de artigos é um mergulho profundo em uma conversa que está ocorrendo em salas de diretoria ao redor do mundo: quão grande e quão rápido podemos ir com automação? Diretores financeiros (CFOs) reconhecem corretamente que a automação entrega valor e a maioria já investiu em automação de processos robóticos (RPA) em algum nível. Maureen Fleming, analista da IDC que rastreia robôs de software, disse: "Não conversei com ninguém que não esteja fazendo automação como forma de se tornar competitivo e mais resiliente." A Gartner relatou recentemente em um comunicado à imprensa que os gastos com RPA aumentarão quase 20% em relação a 2020, atingindo US$ 1,89 bilhão em 2021.

E ainda...

Não houve acordo universal sobre como comunicar e medir o valor da automação. Isso é problemático porque quando as pessoas estão confusas sobre como descrever valor, hesitam em pedir mais financiamento. Este artigo oferece uma estrutura de valor de automação, que permitirá que você envolva seu CFO com confiança e convicção para obter aprovação para o próximo nível de financiamento em sua jornada para se tornar uma empresa totalmente automatizada™.

Comece com o fim em mente: a projeção de fluxo de caixa

Ajudar seu CFO a tomar estas decisões de investimento requer dados e análise cuidadosa sobre investir caixa agora para gerar mais caixa no futuro. O exemplo abaixo mostra um cenário conservador versus agressivo para um investimento em um programa amplo de transformação onde a automação desempenha um papel significativo.

Primeiro, um CFO olhará para este modelo e verá imediatamente que as projeções financeiras visam gerar entradas de caixa na faixa de US$ 25 milhões a US$ 40 milhões no Ano 5. Para responder à pergunta "quão cedo a organização estará pronta para entregar o valor prometido pela automação?", o CFO notará rapidamente que a realização de valor começa no Ano 1. As entradas de caixa positivas começam no Ano 2 neste modelo de exemplo.

CFOs sabem que investimentos são necessários para criar vantagem competitiva. O CFO pode facilmente encontrar a resposta para "quanto custará 'estabelecer' esta capacidade" olhando para o Ano 0 e quanto custa sustentar o programa ao longo do tempo seguindo a escalada de investimento de cinco anos. Naturalmente, você terá todos os detalhes de suporte desse investimento, incluindo pessoas, software, consultoria, infraestrutura de tecnologia e custos de gestão de mudança. Criar uma estrutura de custo previsível será importante para o CFO.

A estrutura de valor da automação

Agora, aqui é onde a estrutura de valor da automação entra. O valor entregue no Ano 5 é de US$ 80 milhões a US$ 115 milhões no modelo. Isso previsivelmente levará à pergunta: "o quão certo estamos de que podemos entregar o valor projetado?"

Muitas pessoas cometem o erro de apresentar ao CFO decisões de financiamento baseadas apenas em uma avaliação de custo total de operações (TCO), ou o que chamo de "Nível 1". O CFO quer ver valor entregue por toda a organização — não apenas TI e valores de custo total de propriedade.

Ao descobrir e valorizar benefícios de produtividade (Nível 2) e impactos de eficácia de negócios (Nível 3), a probabilidade de financiamento aumenta significativamente. Em última análise, o CFO quer mostrar ao conselho e ao CEO que o programa está entregando vantagem competitiva. O gráfico abaixo mostra os três níveis de valor de automação na estrutura.

Veja uma versão maior deste gráfico da estrutura de valor de automação (criado pela UiPath).

Não é que você não deva falar sobre TCO — você deve. Você não deve falar apenas sobre TCO. Alcançar um valor de Nível 1 é feito quando você substitui uma etapa manual por uma automação RPA — o que remove custo, aumenta velocidade e reduz a taxa de erro daquela etapa do processo. No entanto, um valor de Nível 3 é alcançado quando processos ponta a ponta são reimaginados, usando automação, mudando fundamentalmente como o resultado de negócio é alcançado.

Considere um processo que começa com o pedido do cliente no front-office. Quando há etapas manuais no processo de pedido-para-envio de alto volume, o processo se torna um dreno de produtividade e desacelera a capacidade de contas a receber de coletar pagamentos.

Abaixo está uma visão simplificada das etapas do processo que compõem o processo ponta a ponta de pedido-para-caixa (order-to-cash).

Como você pode ver, as melhorias de produtividade upstream em operações de receita do front-office também beneficiarão a produtividade no departamento financeiro. Estas melhorias de Nível 2 da automação focam nas métricas no diagrama abaixo para cada departamento.

Valor além do TCO

Na interseção do valor de automação de Nível 2 e Nível 3 está uma vantagem competitiva derivada da otimização de talentos. Uma razão pela qual a automação se tornou uma prioridade da C-suite são os resultados tangíveis que ela tem no redesenho do trabalho e das atividades dos funcionários. Executivos seniores frequentemente citam a escassez de talentos como uma das maiores ameaças ao seu negócio, mas têm potencial inexplorado dentro da empresa. Grande parte do trabalho diário de seus funcionários inclui atividades repetitivas e de baixo valor que estão sufocando talentos.

Pessoas são multiplicadores de força e quando estão trabalhando no que importa, podem acelerar a entrada da empresa em novos mercados, introduzir novos produtos e construir uma melhor experiência do cliente.

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O exemplo de order-to-cash acima é baseado em um cliente real. O valor de Nível 3 que eles finalmente conseguiram alcançar foi uma melhor experiência do cliente para seus melhores clientes. Ao libertar pessoas do trabalho transacional em operações de receita (como gerenciar bloqueios de pedidos), eles puderam transformar essas funções em funções voltadas ao cliente. A organização agora recebe pontuações de satisfação do cliente mais altas de seus melhores clientes por causa de seu modelo de alto toque.

Descubra como outros clientes estão usando automação para transformar suas organizações.

Análise de cenários

Se voltarmos ao exemplo no início deste artigo, o que você acha que o CFO está realmente pensando quando vê sua demonstração de fluxo de caixa? Seria fácil acreditar que o CFO está pensando: "Ok, então se eu investir cerca de US$ 20 milhões, terei um valor de US$ 100 milhões, mais ou menos, em cinco anos." E nosso projeto seria aprovado.

No entanto, não caia nesta armadilha.

Em vez disso, antecipe objeções e esteja pronto para análise de cenários.

Enquanto você apresenta seus US$ 100 milhões em valor, minha experiência é que o CFO está desenvolvendo uma faixa de cenários de valor esperado como representado no diagrama abaixo.

Por exemplo, o CFO pode ter ambições de exceder o benefício de US$ 100 milhões e construir um novo cenário de melhor caso de US$ 120 milhões (Cenário 1). O Cenário 2 é o CFO considerando uma redução de 40% do valor para ser conservador, com uma projeção de US$ 60 milhões. O fundo da faixa que o CFO poderia considerar é nenhum valor e perda do investimento inicial (Cenário 3). Pior ainda, se experiências passadas ensinaram o CFO a ser cético sobre projeções de valor, pode haver um Cenário 4 em sua mente de perder US$ 30 milhões. Este é um cenário onde não há valor, perda de US$ 20 milhões do investimento inicial por falha do projeto mais um efeito negativo de transbordamento de US$ 10 milhões.

A lição aprendida é que os cenários que você apresenta (neste caso, conservador vs. agressivo) são apenas dois pontos de dados e certamente não representam todos os resultados possíveis. É importante antecipar esses outros cenários, do pior ao melhor caso, e ser capaz de abordá-los.

A empresa totalmente automatizada

Na parte um desta série, falei sobre a necessidade de criar consciência da grande visão para automação com o CFO bem antes de pedir uma decisão de financiamento.

Você aumentará a probabilidade de obter financiamento para automação combinando a grande visão com o alinhamento mais amplo coberto na parte dois desta série de artigos.

A estrutura de valor da automação será um elemento importante na defesa da automação com o CFO. Eu estimaria que TCO, ou valor de Nível 1, representa no máximo 40% do valor total de automação empresarial.

O valor restante vem de ganhos de produtividade ao transferir tarefas repetitivas para robôs de software e liberar o potencial total das pessoas. É daí que vêm novas capacidades, nova capacidade e novas iniciativas de qualidade. As transformações de Nível 3 são frequentemente derivadas dessa largura de banda liberada que as pessoas têm para impulsionar inovação. Gerencie os três para se tornar uma empresa totalmente automatizada.

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