Não faça uma pantomima de uma crise - explorando o conceito de estoque desejável apenas o suficiente [JEDI!]

T. Gordon, CPIM-F

A frase comovente de Kipling, "Mas ficar parado para a broca Birken'ead é uma bala muito difícil de mastigar" [1] provavelmente resumiria os sentimentos da maioria dos profissionais de manufatura quando consideram a bagunça que são os canais de abastecimento atuais. Esta situação foi agravada pelo fato de que a maioria dos modelos de estoque são versões de “Just In Case”; a razão é que nenhum gerente gosta de arriscar perder uma remessa importante apenas para se conformar a uma filosofia generalizada.

Deming dá um aviso oportuno:“É perigoso copiar”. [2]

O estoque é um problema para a maioria dos fabricantes, especialmente se estiver em um navio fora de Los Angeles ou preso no Canal de Suez.

Você tem muito ou, mais provavelmente, não tem o suficiente ^[3] . A pergunta que a maioria das pessoas parece não fazer é:“Quanto estoque devemos ter por política ? ” J apenas E quase D desejável I nventory ^[4] trata-se de preparar o terreno para o estabelecimento dessa política e seus níveis de estoque concomitantes, atingir os objetivos dessa política e, em seguida, garantir que haja medições eficazes para verificar se a política está sendo operada e funcionando conforme planejado. Em poucas palavras, Plan-Do-Check-Act aplicado ao inventário.

O valor do estoque.

Muitas pessoas não percebem, mas um projeto de um milhão de dólares pode ser atrasado pela falta de um componente que custe alguns dólares. ^[5] O “valor” da carência, para a empresa, é de um milhão de dólares. A razão é que a fatura não será paga até que o produto seja despachado. Até aquele momento, o produto com escassez é apenas uma pilha de lixo que adiciona custo, elegantemente projetada, mesmo que a ausência de uma simples etiqueta de Aviso seja o motivo para atrasar o envio. Por outro lado, o estoque não é um ativo; é uma verdadeira dor no pescoço.

Os contadores contam o estoque do lado do ativo do balanço patrimonial e isso me diz, em minha interpretação simplista, que o estoque tem algum tipo de valor intrínseco. Que pode ser vendido para ganhar dinheiro. Minha opinião pode ser ingênua, mas também é a visão tomada pelo GAAP. Eu deveria estar mais confortável com o ponto de vista do Custeio Baseado em Atividades [ABC], mas isso também não é GAAP. Nenhum método considera a velocidade - a taxa com que as matérias-primas e componentes podem ser convertidos em algo vendável - e isso deve constituir uma falha fundamental. Para ver o erro na maneira tradicional de pensar, de forma mais clara, devemos examinar os três estágios de estoque em uma organização de manufatura:

• Matérias-primas. Na verdade, as matérias-primas e os componentes têm valor de revenda. No entanto, é provável que você não consiga receber por eles tanto quanto pagou. Isso é especialmente verdadeiro para componentes que foram feitos especialmente para você. Quem mais os vai querer? Ao avaliar as matérias-primas, a equação deve ser algo como:

Preço de mercado - [custo das lojas + custo de entrega ao novo comprador]

É assim que você pode avaliar razoavelmente as matérias-primas. Os componentes podem ser diferentes. Se eles só puderem ser usados ​​em seu processo, o valor para alguém de fora é zero; se eles puderem ser usados ​​em outro lugar, a equação da matéria-prima deve ser usada. A compra em pânico, a taxas premium durante esta crise, simplesmente aumentará o preço dos produtos acabados, provavelmente a um nível que não seja econômico.

• Parte concluída. Essencialmente, um valor zero, a menos que você tenha muita sorte. Valor bruto de sucata, se você não for. É um completo mito pensar que o Trabalho em Andamento e itens parcialmente acabados têm algum valor fora da fábrica. Custo, sim, valor, não. A utilidade do WIP é igual ao período de tempo em que é WIP. Se o produto for cancelado ou sair de moda enquanto estiver em andamento, você, novamente, tem uma pilha de lixo projetado com elegância.
• Bens acabados. Se você pode vendê-los, isso é ótimo. Novamente, o valor de um produto acabado é igual ao período de tempo que permanece no depósito. Quanto mais tempo está no armazém, menos valor tem. “Steady Eddy” ^[6] pode causar estragos em sua empilhadeira, as mercadorias podem se deteriorar, ficar “perdidas” e todo tipo de coisa. Considere o balanço do fabricante de chicotes para carrinhos no final do ano antes da invenção do automóvel. Ou, mais provavelmente, o fabricante do cigarro um dia antes de as pessoas finalmente perceberem que os cigarros matam você!

E, é claro, para chegar ao item do balanço fictício, você deve pagar a alguém para contá-lo e fazer a auditoria.

O inventário, então, não é tudo o que parece ser. Normalmente é supervalorizado. Isso pode prejudicar a empresa de outras maneiras. Você deve armazenar o estoque em algum lugar, você tem que movê-lo, guardá-lo, aquecê-lo, acendê-lo, contabilizá-lo, emiti-lo e recebê-lo. ^[7] Todas as atividades de adição de custos. A ideia de estoque zero é muito atraente - se você não tem nenhum, não precisa se preocupar com isso. Direito!

Por outro lado, o inventário pode ser considerado como a polícia. Se você está cheio de sua bebida favorita e precisa dirigir para casa, a polícia é a última pessoa que você gostaria de ver. Se você está com problemas, então eles são as únicas pessoas que você deseja ver. Quando você precisa de peças ou matérias-primas, o estoque é uma dádiva de Deus, assim como os raspadores locais ^[8] quando você está sendo assaltado. Estamos no outro extremo agora - Inventário Just In Case. Encha o armazém com tudo o que provavelmente precisaremos ou podemos vender. Obviamente, isso também não funcionará.

Parece axiomático que deve haver um equilíbrio no nível de estoque. Algum meio termo entre “faltas” e “longas” que poderia, com um pouco de reflexão, ser alcançado. Um nível deve ser encontrado para satisfazer as necessidades da empresa quando esta tiver essas necessidades. Um meio termo que não levará a empresa à falência e não significará que todo pedido de cliente será tratado como uma surpresa completa, estendendo assim os prazos de entrega ao tentar obter o material necessário. O meio-termo é o Inventário Simplesmente Desejável [JEDI]. A parte difícil é encontrá-lo para cada empresa, porque o que funciona em uma situação, como Deming advertiu, sem dúvida fracassará em outra. Cada empresa deve ter um método pelo qual possa determinar sua própria política de estoque, decidindo assim de quanto estoque realmente precisa.

A dificuldade em encontrar uma metodologia.

Não existe uma panacéia para os problemas de estoque, nenhuma “solução mágica”, porque o estoque não é o problema. Um nível de estoque inadequado é sintoma de outra coisa, geralmente falta de estratégia e, muitas vezes, nem mesmo conectado com as lojas ou almoxarifado. Esses sintomas podem e devem ser usados ​​para chegar à (s) causa (s) do (s) problema (s) da mesma maneira que um médico usaria sintomas como rolar no chão, agarrar a canela, rosto vermelho, lágrimas escorrendo e ruidosamente gritos para diagnosticar uma perna quebrada. O médico que simplesmente amordaçou o paciente, sofrendo de uma perna quebrada, para parar os gritos, não conseguiria repetir o trabalho. Possivelmente? [Esta é de fato a abordagem mais freqüentemente adotada para lidar com o inventário e os “médicos” parecem ter uma quantidade enorme de negócios repetidos. Leva apenas um momento de consideração para perguntar quantos usuários de ERP são Classe A - não há tantos.]
Vivemos uma era de “sistemas” e “soluções”, por isso é incômodo pensar que pode não haver um “sistema” de redução de estoques, uma verdadeira bala mágica. É verdade que MRP e JIT e similares invariavelmente reduzem o estoque, pelo menos em teoria. Um usuário de ERP de classe C provavelmente verá uma queda razoável no nível de estoque com um pouco de sorte, mas para que essa redução seja permanente, há muito trabalho a ser feito. O JIT também reduzirá o estoque, mas para que a redução seja real, há muito mais do que isso. ^[9] Quando você aborda o estoque às cegas ou de maneira ingênua, tudo o que você cria são ótimos locais. A compra em pânico nesta crise atual está criando o ótimo local clássico.

O modelo mais válido para demonstrar as consequências reais da redução de estoque é o famoso “ Rio de Estoque ”. A ideia é, obviamente, japonesa:no Ocidente, parece que esquecemos o valor da história e da analogia. Gostamos de ver tudo reduzido a um silogismo lógico. ^[10] Na analogia do Rio de Estoque, o nível de água no rio representa o nível de estoque da empresa. Não é preciso muita habilidade ou premeditação para navegar o barco [negócios] rio abaixo quando a água está cheia. As "pedras" estão todas escondidas no fundo do rio, bem fora de perigo. As “pedras” representam coisas como:

• Programação ruim
• Rotatividade e absenteísmo de funcionários
• Altos níveis de refugo
• Práticas de compra ruins
• Treinamento deficiente
• Má manutenção
• Dados imprecisos
• Revisão incompleta do contrato
• Métodos inadequados de liberação de estoque
• Previsão péssima
• Baixa qualidade
• interrupção do COVID

Se o nível da água cair, como na crise atual, o piloto do barco deve ser muito mais habilidoso. O piloto deve aprender a evitar as pedras. As rochas são, infelizmente, um fato da vida. Na indústria, reduzir o nível de estoque significa que a gestão e os trabalhadores devem lidar com as "pedras". Há muito que você pode fazer para mitigar o efeito das rochas, mas não se deixe levar por uma falsa sensação de segurança. As pedras nunca vão embora, assim como haverá outra crise após COVID:talvez a agitação internacional sugerida no relatório do Conselho Nacional de Inteligência, “Tendências Globais 2040”.? A máquina mais bem conservada ocasionalmente cairá, a entrega mais bem planejada pode ser retida em I70 ou explodida em suas moléculas componentes ao bater em um tanque de gás, o funcionário mais leal pode ter uma tia rica que morre deixando dinheiro suficiente para os lotos comerem nas Ilhas Cayman. ^[11] A empresa que planeja as rochas irá prosperar, a empresa que as ignorar pagará um preço muito alto, de fato.

Em um nível tático, JEDI ajuda com as pedras porque seu foco não está no inventário como tal, mas na cura da doença subjacente da qual o inventário inadequado é um dos sintomas. Embora o inventário seja, como eu disse, apenas um dos sintomas, geralmente é aquele que é percebido. Por exemplo, a raiz do problema pode ser a configuração de parâmetros incorretos no arquivo mestre de itens do sistema ERP, mas quem vai notar isso? Uma montanha de estoque, no entanto, é algo que as pessoas tendem a cair e fazer perguntas como:"Por que temos um suprimento de 1000 anos de concreto pronto?" ^[12] Como regra geral, o gerenciamento de estoque de itens é executado melhor do que o gerenciamento de estoque agregado. ^[13] A JEDI se preocupa com ambos porque a JEDI opera em todos os três níveis do negócio:estratégico, tático e operacional. Isso questiona a prática da empresa em todos esses níveis. No nível estratégico, pergunta se o nível de estoque é derivado de uma política deliberada da empresa. No nível tático, ele pergunta se essas políticas foram implementadas. No nível operacional, pergunta se as políticas implementadas estão funcionando. O círculo se fecha com a comparação dos resultados alcançados com os resultados esperados com as políticas de estoque definidas.

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[1] Rudyard Kipling, "Soldado e Marinheiro também"

[2] W. Edwards Deming, "Out of the Crisis", MIT, 1982, página 129.

[3] Pior. Você acha que tem, mas não consegue encontrar!

[4] JEDI está apenas tangencialmente conectado a ‘STAR WARS’. No início do Projeto do Hospital da Argélia, enquanto estávamos construindo o acampamento para os trabalhadores, tínhamos 1 televisão e 1 fita de vídeo - ‘STAR WARS’. Assistíamos isso todas as noites - não havia mais nada a fazer - e eventualmente podíamos assistir sem o som!

[5] Este é um daqueles fatos da vida que só podem ser verdadeiramente aprendidos por meio de experiências amargas. Se você já perdeu um navio ou fretou um jumbo-jato, esse constrangimento nunca o deixará, MAS você não cometerá esse erro novamente!

[6] Steady Eddy era um motorista de empilhadeira que conhecia. Seu passatempo favorito era jogar NASCAR pelas lojas em sua empilhadeira. Não podíamos entender o nível de danos aos produtos acabados até que o pegamos em flagrante.

[7] Quantas empresas de manufatura são, de fato, empresas de “movimentação de materiais”? Os principais componentes da manufatura, como tempo de movimentação e tempo de fila, são negligenciados porque fomos condicionados a aceitá-los. É muito mais provável que trabalhemos retirando segundos de um processo do que resolvendo horas de espera ou tempo de fila associado a esse processo.

[8] Gíria do norte da Grã-Bretanha para policiais.

[9] Estudo de caso da vida real. A empresa A fornece filme plástico para a empresa B. A empresa B compra em um pedido geral, dando a A empresa de 1 mês, tentativa de 1 mês, consultoria de 1 mês. Tudo funciona. Um executivo em B skim lê um livro sobre JIT em um aeroporto. Decide implementar JIT, com base em entregas diárias. Eles negociaram um pequeno aumento de preço com A para entregas diárias. A tem um problema - uma cordilheira e uma área turística popular entre as duas fábricas. A não pode, realisticamente, garantir entregas diárias no prazo. B oferece a A o uso de um de seus depósitos agora vazios e, como eles não achavam apropriado reduzir o pessoal do depósito, oferece para operá-lo também. A entrega, como antes, no armazém de B. A equipe de B cancela o material conforme necessário. Nada mudou, exceto que A obtém um preço um pouco mais alto e B não mantém estoque nos livros. Isso é o que acontece quando você permite que alguém semiimplemente um sistema sem medir a eficácia. Ou talvez seja simplesmente um sintoma de permitir que executivos leiam livros em aeroportos.

[10] Infelizmente, o silogismo costuma ser:

Algo deve ser feito

Isto é algo

Portanto, vamos fazer isso.

Os autores, Lynn e Jay, em “Sim, Primeiro Ministro” referem-se a isso como “lógica dos políticos”. Aqueles de nós que trabalharam na indústria reconhecerão, no entanto, o processo de pensamento. Tendemos a nos referir a isso como "o sabor do mês" e sabemos que, se ficarmos calados e de cabeça baixa, a administração apresentará outro "sabor" no próximo mês.

[11] Tennyson colocou isso muito bem em "Song of the Lotos-Eaters":

“A morte é o fim da vida; ah porque

A vida deve ser todo trabalho? ”

[12] Infelizmente, isso não é tão estúpido quanto parece. Lembro-me perfeitamente de perguntar a um CFO por que ele tinha um código de estoque para concreto pronto ”. Sua resposta, “Para que possamos rastreá-lo no inventário”, me fez duvidar da minha própria sanidade.

[13] O gerenciamento de estoque agregado está preocupado com:

• Fluxo e o tipo de inventário necessário
• Padrões de oferta e demanda
• A função do estoque na organização
• Os objetivos do gerenciamento de estoque
• Os custos associados ao estoque.

O gerenciamento de estoque de itens é sobre:

• Itens individuais
• Como os itens são controlados
• Como e quando fazer um pedido de um item