Estoque Desejável Suficiente (JEDI): Estratégias Inteligentes para Evitar Crises

T. Gordon, CPIM-F

A linha pungente de Kipling, "Mas ficar parado e quieto para o treino do Birkenhead é uma bala dura de roer"[1] provavelmente resumiria os sentimentos da maioria dos profissionais de manufatura quando consideram a bagunça que são os atuais canais de suprimento. Esta situação foi exacerbada pelo fato de que a maioria dos modelos de estoque são versões de "Por Precaução"; a razão sendo que nenhum gerente gosta de arriscar perder um envio importante apenas para conformar-se a uma filosofia generalizada.

Deming dá um aviso oportuno: "É um perigo copiar". [2]

Estoque é um problema para a maioria dos fabricantes, especialmente se está parado em um navio fora de Los Angeles ou preso no Canal de Suez.

Ou você tem demais ou, mais provavelmente, não tem o suficiente[3]. A pergunta que a maioria das pessoas não parece fazer é: "Quanto estoque devemos ter por política?" Just Enough Desirable Inventory [4] é sobre preparar o terreno para o estabelecimento dessa política e seus níveis de estoque concomitantes, alcançar os objetivos dessa política e então garantir que existam medições eficazes para verificar se a política está sendo operada e funcionando como planejado. Em suma, Planejar-Fazer-Verificar-Agir aplicado ao estoque.

O Valor do Estoque

Muitas pessoas não percebem, mas um projeto de um milhão de dólares pode ser paralisado pela falta de um componente que custa alguns dólares. [5] O "valor" da escassez, para a empresa, é um milhão de dólares. A razão é que a fatura não será paga até que o produto seja enviado. Até lá, o produto com a escassez é apenas uma pilha elegantemente projetada de lixo que adiciona custo, mesmo que a ausência de um simples rótulo de aviso seja a razão para atrasar o envio. Por outro lado, estoque não é um ativo; é uma verdadeira dor de cabeça.

Os contadores contam estoque no lado do ativo do balanço e isso me diz, na minha interpretação simplista, que o estoque tem algum tipo de valor intrínseco. Que pode ser vendido para ganhar dinheiro. Minha visão pode ser ingênua, mas a visão adotada pelo GAAP também é. Deveria me sentir mais confortável com uma visão de Custeio Baseado em Atividades [ABC], mas isso também não é GAAP. Nenhum dos métodos considera velocidade – a taxa na qual matérias-primas e componentes podem ser convertidos em algo vendável – e isso deve constituir uma falha fundamental. Para ver o erro na forma tradicional de pensar mais claramente, devemos examinar os três estágios do estoque em uma organização de manufatura:

• Matérias-primas. De fato, matérias-primas e componentes têm valor de revenda. As chances são, no entanto, de que você não conseguirá obter tanto por eles quanto pagou. Isso é particularmente verdadeiro para componentes feitos especialmente para você. Quem mais os quererá? Ao valorizar matérias-primas, a equação deveria ser algo como: Preço de mercado – [custo de armazenamento + custo de levá-lo ao novo comprador]. Esta é como você pode valorizar razoavelmente matérias-primas. Componentes podem ser diferentes. Se só podem ser usados no seu processo, então o valor para um outsider é zero; se são utilizáveis em outro lugar, a equação de matéria-prima deve ser usada. Compras de pânico, a taxas premium durante esta crise, simplesmente aumentarão o preço dos produtos acabados, provavelmente para um nível antieconômico.
• Semiacabados. Essencialmente, valor zero a menos que você tenha muita sorte. Valor de sucata bruta se não tiver. É um mito completo pensar que Trabalho em Progresso e itens semiacabados têm algum valor fora da fábrica. Custo, sim, Valor, não. A utilidade do WIP é a do tempo que ele permanece como WIP. Se o produto é cancelado ou sai de moda enquanto é Trabalho em Progresso, você novamente tem uma pilha de lixo elegantemente projetado.
• Produtos Acabados. Se você pode vendê-los, isso é ótimo. Novamente, o valor de um produto acabado é a do tempo que ele permanece no armazém. Quanto mais tempo fica no armazém, menos valor tem. "Steady Eddy" [6] pode causar estragos com sua empilhadeira, mercadorias podem se deteriorar, se "perder" e todo tipo de coisa. Considere o balanço do fabricante de chicotes de carroça no fim do ano antes do carro a motor ser inventado. Ou, mais provavelmente, o fabricante de cigarros no dia antes das pessoas finalmente perceberem que cigarros matam!

E, claro, para chegar ao item fictício do balanço, você deve pagar alguém para contá-lo e auditá-lo.

Estoque, então, não é tudo o que parece. É tipicamente supervalorizado. Pode paralisar a empresa de outras formas. Você deve armazenar estoque em algum lugar, tem que movê-lo, guardá-lo, aquecê-lo, iluminá-lo, contabilizá-lo, emitir e recebê-lo. [7] Todas atividades que adicionam custo. A ideia de estoque zero é muito atraente – se você não tem nenhum, não precisa se preocupar com isso. Certo!

Por outro lado, estoque pode ser pensado como sendo como a polícia. Se você bebeu demais sua bebida favorita e tem que dirigir para casa, a polícia são as últimas pessoas que você gostaria de ver. Se você está em apuros, então eles são as únicas pessoas que você quer ver. Quando você precisa de peças ou matérias-primas, estoque é uma dádiva, assim como os policiais locais [8] quando você está sendo assaltado. Estamos no outro extremo agora – Estoque Por Precaução. Encha o armazém com tudo que provavelmente precisaremos ou podemos vender. Isso obviamente não funcionará também.

Parece axiomático que deve haver um equilíbrio no nível de estoque. Algum meio termo feliz entre "escassez" e "excesso" que poderia, com um pouco de pensamento, ser alcançado. Um nível deve ser encontrado para satisfazer as necessidades da empresa quando a empresa tem essas necessidades. Um caminho do meio que não enviará a empresa à falência e não significará que todo pedido de cliente é tratado como uma surpresa completa, estendendo prazos de entrega enquanto compras tentam obter o material necessário. O caminho do meio é Estoque Desejável Suficiente [JEDI]. A parte difícil é encontrá-lo para cada negócio porque o que funciona em uma situação, como Deming avisou, sem dúvida falhará em outra. Cada empresa deve ter um método pelo qual possa determinar sua própria política de estoque, assim decidir quanto estoque realmente precisa.

A Dificuldade em Encontrar uma Metodologia

Não há panaceia para problemas de estoque, nenhuma "bala de prata", porque estoque não é o problema. Um nível inadequado de estoque é um sintoma de outra coisa, geralmente falta de estratégia e, muito frequentemente, nem mesmo conectado com o almoxarifado ou armazém. Esses sintomas podem, e devem, ser usados para chegar à causa raiz do(s) problema(s) da mesma forma que um médico usaria sintomas como rolar no chão, segurar a canela, rosto vermelho, lágrimas escorrendo e gritos altos para diagnosticar uma perna quebrada. O médico que simplesmente amordaçasse o paciente, sofrendo de perna quebrada, para parar os gritos não conseguiria muito negócio repetido. Talvez? [Esta é de fato a abordagem mais frequentemente tomada para abordar o estoque e os "médicos" parecem conseguir um monte de negócio repetido. Basta um momento de consideração para perguntar quantos usuários de ERP são Classe A – não há tantos.]

Vivemos uma era de "sistemas" e "soluções", então é desconfortável pensar que pode não haver um "sistema" para reduzir estoque, uma verdadeira bala de prata. É verdade que MRP e JIT e semelhantes invariavelmente reduziram estoque, pelo menos em teoria. Um usuário de ERP Classe C provavelmente verá uma queda razoável no nível de estoque com um pouco de sorte, mas para que essa redução seja permanente há muito trabalho a ser feito. JIT também reduzirá estoque, mas para que a redução seja real há muito mais a fazer. [9] Quando você aborda estoque cegamente ou de forma ingênua, tudo que você cria são ótimos locais. Compras de pânico nesta crise atual estão criando o ótimo local clássico.

O modelo mais válido para demonstrar as consequências reais da redução de estoque é o famoso "Rio de Estoque". A ideia é, claro, japonesa: no ocidente parecemos ter esquecido o valor da história e analogia. Gostamos de ver tudo reduzido a um silogismo lógico. [10] Na analogia do Rio de Estoque, o nível da água no rio representa o nível de estoque no negócio. Não toma muita habilidade ou previsão para navegar o barco [negócio] rio abaixo quando a água está alta. As "pedras" estão todas escondidas no fundo do rio bem fora do caminho. As "pedras" representam coisas como:

• Agendamento ruim
• Rotatividade e absenteísmo de funcionários
• Altos níveis de sucata
• Práticas de compra ruins
• Treinamento ruim
• Manutenção ruim
• Dados imprecisos
• Revisão de contrato incompleta
• Métodos inadequados de alívio de estoque
• Previsão ruim
• Baixa qualidade
• Disrupção por COVID

Se o nível da água cai, como na crise atual, então o piloto do barco deve ser muito mais habilidoso. O piloto deve aprender como evitar as pedras. As pedras são, infelizmente, um fato da vida. Na indústria, baixar o nível de estoque significa que a gestão e os trabalhadores devem abordar as "pedras". Há muito que você pode fazer para mitigar o efeito das pedras, mas não se deixe levar por uma falsa sensação de segurança. As pedras nunca vão embora, assim como haverá outra crise após o COVID: talvez a instabilidade internacional sugerida no relatório do Conselho Nacional de Inteligência, "Tendências Globais 2040"? A máquina melhor mantida ocasionalmente parará, a entrega melhor planejada pode ser retida na I-70 ou explodida em suas moléculas componentes ao colidir com um caminhão-tanque, o funcionário mais leal pode ter uma tia rica que morre deixando dinheiro suficiente para comer lotos nas Ilhas Cayman. [11] A empresa que planeja para as pedras prosperará, a empresa que as ignora pagará um preço muito alto, de fato.

Em um nível tático, JEDI ajuda com as pedras porque seu foco não é sobre o estoque como tal, seu foco é curar a doença subjacente da qual o estoque inadequado é um dos sintomas. Embora o estoque seja, como disse, apenas um dos sintomas, é geralmente o que é notado. Por exemplo, o problema raiz pode ser parâmetros incorretos definidos no arquivo Item Master do sistema ERP, mas quem notará isso? Uma montanha de estoque, no entanto, é algo em que as pessoas tendem a tropeçar e fazer perguntas como: "Por que temos 1000 anos de suprimento de concreto pré-misturado?" [12] Como regra geral, a gestão de estoque por item é realizada melhor que a gestão de estoque agregada. [13] JEDI se preocupa com ambos porque JEDI opera em todos os três níveis no negócio: estratégico, tático e operacional. Questiona a prática da empresa em todos esses níveis. No nível estratégico, pergunta se o nível de estoque é derivado de uma política deliberada da empresa. No nível tático, pergunta se essas políticas foram implementadas. No nível operacional, pergunta se as políticas implementadas estão funcionando. O círculo é fechado pela comparação dos resultados alcançados com os resultados esperados das políticas de estoque definidas.

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[1] Rudyard Kipling, "Soldier an' Sailor too"

[2] W. Edwards Deming, "Out of the Crisis", MIT, 1982, página 129.

[3] Pior. Você acha que tem, mas não consegue encontrar!

[4] JEDI está apenas tangencialmente conectado a 'STAR WARS'. No início do Projeto Hospitalar Argelino, enquanto construíamos o acampamento para os trabalhadores, tínhamos 1 televisão e 1 fita de vídeo – 'STAR WARS'. Assistíamos aquilo toda noite – não havia nada mais para fazer – e eventualmente podíamos assistir sem o som!

[5] Este é um daqueles fatos da vida que só podem ser verdadeiramente aprendidos da experiência amarga. Se você já perdeu um navio ou fretou um jumbo-jet, esse constrangimento nunca o deixa, MAS você não comete esse erro novamente!

[6] Steady Eddy era um motorista de empilhadeira de minha conhecidência. Seu passatempo favorito era jogar NASCAR ao redor do almoxarifado na empilhadeira. Não conseguíamos entender o nível de danos a produtos acabados até pegá-lo com a mão na massa.

[7] Quantas empresas de manufatura são, de fato, empresas de "movimentação de materiais"? Componentes principais da manufatura, como tempo de movimento e tempo de fila, são ignorados porque fomos condicionados a aceitá-los. Somos muito mais propensos a trabalhar tirando segundos de um processo do que a abordar horas de espera ou tempo de fila associados a esse processo.

[8] Termo de gíria do norte da Inglaterra para policiais.

[9] Estudo de caso real. A Empresa A fornece filme plástico para a Empresa B. A Empresa B compra em um pedido coberto, dando a A 1 mês firme, 1 mês tentativo, 1 mês consultivo. Tudo funciona. Um executivo em B lê superficialmente um livro sobre JIT em um aeroporto. Decide implementar JIT, baseado em entregas diárias. Negociaram um leve aumento de preço com A para ter entregas diárias. A tem um problema – uma cordilheira e área turística popular entre as duas fábricas. A não pode, realisticamente, garantir entregas diárias no prazo. B oferece a A o uso de um de seus armazéns agora vazios e, como não acharam apropriado reduzir a equipe do armazém, oferece para operar o armazém também. A entrega, como antes, para o armazém de B. A equipe de B chama o material conforme necessário. Nada mudou, exceto A recebe um preço ligeiramente mais alto e B não mantém estoque nos livros. Isso é o que acontece quando você permite que alguém semi-implementa um sistema sem medir a eficácia. Ou talvez, seja simplesmente um sintoma de permitir que executivos leiam livros em aeroportos.

[10] Infelizmente, o silogismo é frequentemente: Algo deve ser feito; Isto é algo; Portanto, vamos fazer isso. Os autores, Lynn e Jay, em "Yes, Prime Minister" referem-se a isso como "lógica de políticos". Aqueles de nós que trabalharam na indústria reconhecerão o processo de pensamento. Tendemos a nos referir a isso como "o sabor do mês" e sabemos que, se mantivermos a boca fechada e a cabeça baixa, a gestão introduzirá outro 'sabor' no mês seguinte.

[11] Tennyson colocou isso muito bem em "Song of the Lotos-Eaters": "A morte é o fim da vida; ah, por que a vida deve ser todo trabalho?"

[12] Infelizmente, isso não é tão absurdo quanto parece. Lembro-me totalmente de perguntar a um CFO por que ele tinha um código de estoque para concreto pré-misturado. Sua resposta, "Para que possamos acompanhá-lo no estoque", me fez duvidar da minha própria sanidade.

[13] Gestão de estoque agregado preocupa-se com: Fluxo e tipo de estoque necessário; Padrões de oferta e demanda; O papel do estoque na organização; Os objetivos da gestão de estoque; Os custos associados ao estoque. Gestão de estoque por item é sobre: Itens individuais; Como itens são controlados; Como e quando fazer um pedido para um item.