Como Aumentar o Cumprimento com Menos Estoque

Os líderes da cadeia de suprimentos em todos os lugares estão redefinindo o que significa alcançar "resiliência" - e está crescendo além do estoque e da resposta a riscos. Na esteira da pandemia COVID-19 e outras interrupções, as cadeias de suprimentos resilientes realmente prosperam no caos e, o que é crucial, oferecem um serviço ao cliente melhor do que antes.

Para tornar o conceito de resiliência tangível, vamos conectá-lo a algo que todos nós, como profissionais da cadeia de suprimentos, entendemos:inventário. O inventário otimizado para atender aos níveis de serviço ao cliente não se trata de aumentar os estoques de segurança, mas muito pelo contrário. Alguns planejadores durante a pandemia aumentaram os níveis gerais de serviço em 3-5%, enquanto diminuíram os níveis gerais de estoque em 10-30%. Como muitas teorias da cadeia de suprimentos, isso parece contra-intuitivo. Muitos planejadores presumem naturalmente que os níveis de estoque devem aumentar para aumentar os níveis de serviço.

Taxa de atendimento da linha de pedido

Para desvendar essa contradição, precisamos distinguir entre a capacidade de atender à demanda agregada e a capacidade de atender aos pedidos dos clientes. Aqui, vou repetir o mantra que digo a todos os meus clientes:atendimento de pedido - ou taxa de atendimento de linha de pedido (OLFR) - é a métrica que importa quando se trata de atingir os níveis de serviço desejados. Os clientes só se preocupam se receberam seus pedidos no prazo, não se sua previsão de demanda agregada foi precisa.

Mas uma previsão precisa não é o principal indicador da capacidade de uma cadeia de suprimentos de atender aos pedidos? É aí que reside o mal-entendido. A alta precisão das previsões pode ser bem digitalizada em um painel executivo, mas não diz nada sobre a taxa de atendimento de pedidos. Por quê? Porque a precisão da previsão, medida pela maioria das ferramentas de planejamento, está relacionada apenas à demanda total, não à capacidade de atender a pedidos individuais.

Aqui está um exemplo simples. Digamos que você receba 10 pedidos em um mês de uma única lâmpada LED a ser enviada para 10 partes diferentes do país em dias diferentes. Obviamente, atender a esses pedidos exige um plano totalmente diferente do que um pedido de 10 lâmpadas a serem enviadas para um único local. No entanto, as previsões agregadas não fazem distinção entre os dois. É exatamente assim que os planejadores e funcionários do warehouse chegam ao nível de serviço de 99%. Enquanto houver apenas um de cada item no armazém, 100% dos produtos estarão "disponíveis". Mas é necessário apenas um único pedido para 10 lâmpadas LED para desorganizar o sistema. Não é muito resistente!

Eu não posso enfatizar o quão importante é, durante nossa era atual de alta incerteza, definir políticas de estoque que garantam altos OLFRs. De acordo com o estudo da McKinsey "Adaptando a experiência do cliente na época do coronavírus", durante a última recessão as empresas que ofereceram a melhor experiência do cliente obtiveram retornos três vezes maiores do que seus concorrentes.

Então, como planejamos altos OLFRs? Alerta de spoiler:não é segmentação ABC. Esta abordagem, desenvolvida na década de 1960, não funciona para a complexidade de vendas, volume e diversidade de portfólios SKU de hoje. Os planejadores que usam ABC acabam aplicando a mesma política de estoque a cenários muito diferentes, como os dois cenários de lâmpadas LED acima, e acabam com excedentes e faltas inaceitáveis. A segmentação ABC era adequada em sua época para gerenciar os níveis de estoque, mas nunca foi para a otimização.

Otimização de combinação de estoque

Ao contrário do ABC, que segmenta os SKUs em três categorias com base no "valor comercial", a otimização do mix de estoque estabelece uma política de estoque geral para cada SKU. A otimização do mix de estoque segmenta itens por "classe de serviço" e, em seguida, atribui um nível de serviço exclusivo e política de estoque a cada SKU individual. Essas categorias mais focadas no cliente devem ser relevantes para vendas e marketing - por exemplo:"acessórios", "itens de alta margem", "marca própria", "marcas de alto valor" e "peças sobressalentes essenciais". Ao agrupar itens de maneiras que sejam significativas para os clientes, você define políticas de estoque para cada um que correspondem às expectativas de serviço.

A otimização do mix de estoque depende do uso de software de planejamento avançado para aplicar curvas de "estoque a serviço" para otimizar os níveis de serviço e o estoque de segurança para cada local de SKU. A curva de estoque a serviço mostra a relação entre o nível de serviço desejado (OLFR) e o nível de estoque médio necessário, levando em consideração os níveis de controle necessários (estoque de segurança, estoque de reposição). Um princípio básico de otimização do mix de estoque é atribuir um nível de serviço inferior a certas classes de serviço - como itens de cauda longa que raramente são vendidos e que os clientes não precisam com urgência.

David Lubinski Ltd., o único importador de automóveis Citroën e Peugeot em Israel, mudou para um sistema de planejamento inteligente para otimizar seu estoque de cerca de 20.000 peças, 75% das quais são itens de movimento lento. Embora essa empresa familiar estabelecida fosse lucrativa com seu planejamento de estoque ABC, ela suspeitava que a resiliência e os níveis de serviço poderiam ser melhorados.

Para testar a mudança da segmentação ABC e planilhas para um novo sistema focado na otimização do mix de estoque, Lubinski realizou uma comparação lado a lado de ambas as abordagens. Os resultados foram conclusivos. Lubinski cortou seu estoque em 25%, reduziu os pedidos urgentes de frete aéreo em um terço e economizou consideravelmente em sucata e obsolescência. Ela conseguiu tudo isso mantendo níveis de serviço gerais bem acima da média de 95-96% e fornecendo níveis de serviço individuais ajustados às necessidades de cada produto. Isso permitiu que a empresa retornasse € 1,5 milhão ao resultado financeiro apenas por meio da economia de estoque.

A produtividade do planejador também aumentou. O novo sistema de Lubinski agora está quase totalmente automatizado. Hoje, uma pessoa gasta menos de um dia da semana gerenciando o processo, então a equipe de planejamento pode agora se concentrar em um trabalho mais importante voltado para o cliente. A única coisa que o planejador de peças de reposição de Lubinski lamentou na véspera de sua aposentadoria foi não terem introduzido o novo sistema antes.

David Barton é gerente geral da ToolsGroup NA.