Aumentar Eficiência de Fulfillment Cortando Inventário Excessivo

Líderes de cadeia de abastecimento em todo o lado estão a redefinir o que significa alcançar "resiliência" — e está a ir além do armazenamento e resposta a risco. Na esteira da pandemia COVID-19 e outras disrupções, cadeias de abastecimento resilientes realmente prosperam no caos e, crucialmente, oferecem melhor serviço ao cliente do que antes.

Para tornar o conceito de resiliência tangível, vamos conectá-lo a algo que nós, profissionais de cadeia de abastecimento, todos entendemos: inventário. Inventário otimizado para atender níveis de serviço ao cliente não é sobre aumentar stocks de segurança, mas exatamente o oposto. Alguns planeadores durante a pandemia aumentaram níveis de serviço globais em 3-5% enquanto diminuíram níveis globais de inventário em 10-30%. Como tanta teoria de cadeia de abastecimento, isto parece contra-intuitivo. Muitos planeadores assumem naturalmente que os níveis de inventário devem aumentar para aumentar níveis de serviço.

Taxa de Fulfillment de Linhas de Encomenda

Para desempacotar esta contradição, precisamos de distinguir entre a capacidade de servir procura agregada e a capacidade de cumprir encomendas de clientes. Aqui repito o mantra que digo a todos os meus clientes: order fill — ou taxa de fulfillment de linhas de encomenda (OLFR) — é a métrica que importa quando se trata de atingir níveis de serviço alvo. Clientes só se importam se receberam as suas encomendas a tempo, não se a sua previsão de procura agregada foi precisa.

Mas não é uma previsão precisa o principal indicador da capacidade de uma cadeia de abastecimento cumprir encomendas? Aí reside o mal-entendido. Alta precisão de previsão pode parecer bem num dashboard executivo, mas não diz nada sobre a taxa de fulfillment de encomendas. Porquê? Porque a precisão de previsão, medida pela maioria das ferramentas de planeamento, relaciona-se apenas com a procura total, não com a capacidade de cumprir encomendas individuais.

Aqui está um exemplo simples. Digamos que recebe 10 encomendas num mês para uma única lâmpada LED a ser enviada para 10 partes diferentes do país em dias diferentes. Claro, cumprir essas encomendas requer um plano totalmente diferente de uma encomenda para 10 lâmpadas a ser enviada para um único local. No entanto, previsões agregadas não fazem distinção entre os dois. É exatamente assim que planeadores e trabalhadores de armazém chegam ao nível de serviço de 99%. Desde que haja apenas um de cada item no armazém, 100% dos produtos estão "disponíveis". Mas basta uma única encomenda para 10 lâmpadas LED para lançar o sistema em desordem. Nada resiliente!

Não posso enfatizar o quão importante é durante a nossa era atual de alta incerteza definir políticas de inventário que garantam OLFRs altos. Segundo o estudo da McKinsey "Adapting customer experience in the time of coronavirus", durante a última recessão, as empresas que ofereceram a melhor experiência de cliente alcançaram retornos três vezes superiores aos seus concorrentes.

Então como planeamos para OLFRs altos? Alerta de spoiler: não é segmentação ABC. Esta abordagem, desenvolvida nos anos 1960, não funciona para a complexidade de vendas, volume e diversidade de portefólios de SKU de hoje. Planeadores usando ABC acabam por aplicar a mesma política de inventário a cenários muito diferentes como os dois cenários de lâmpadas LED acima e acabam com excedentes e escassez inaceitáveis. A segmentação ABC era adequada no seu tempo para gerir níveis de stock, mas nunca foi para otimização.

Otimização do Mix de Inventário

Ao contrário do ABC, que segmenta SKUs em três categorias baseadas em "valor de negócio", a otimização do mix de inventário estabelece uma política de inventário global para cada SKU. A otimização do mix de inventário segmenta itens por "classe de serviço" e depois atribui um nível de serviço único e política de inventário a cada SKU individual. Estas categorias mais focadas no cliente devem ser relevantes para vendas e marketing — por exemplo: "acessórios", "itens de alta margem", "marca própria", "marcas de alto valor" e "peças sobressalentes críticas". Ao agrupar itens de formas significativas para clientes, define políticas de inventário para cada um que correspondem às expetativas de serviço.

A otimização do mix de inventário depende do uso de software de planeamento avançado para aplicar curvas "inventário-para-serviço" para otimizar níveis de serviço e stock de segurança para cada localização SKU. A curva stock-para-serviço mostra a relação entre o nível de serviço desejado (OLFR) e o nível médio de stock necessário, tendo em conta os níveis de controle necessários (stock de segurança, stock de reordenação). Um princípio básico de otimização do mix de inventário é atribuir um nível de serviço mais baixo a certas classes de serviço — como itens de cauda longa que raramente são vendidos e que os clientes não precisam urgentemente.

David Lubinski Ltd., o único importador de automóveis Citroën e Peugeot em Israel, mudou para um sistema de planeamento inteligente para otimizar o seu inventário de cerca de 20.000 peças, 75% das quais são itens de movimento lento. Embora esta empresa familiar estabelecida tivesse sido rentável com o seu planeamento de inventário ABC, suspeitava que a resiliência e níveis de serviço podiam ser melhorados.

Para testar a mudança da segmentação ABC e planilhas para um novo sistema focado na otimização do mix de inventário, Lubinski realizou uma comparação lado a lado de ambas as abordagens. Os resultados foram conclusivos. Lubinski cortou o seu inventário em 25%, reduziu encomendas urgentes por via aérea em um terço, e poupou consideravelmente em sucata e obsolescência. Conseguiu tudo isto mantendo níveis de serviço globais bem acima da média de 95-96% e fornecendo níveis de serviço individuais adaptados às necessidades de cada produto. Isto permitiu à empresa devolver 1,5 milhões de euros ao resultado líquido através de poupanças de inventário apenas.

A produtividade do planeador também aumentou. O novo sistema da Lubinski é agora quase completamente automatizado. Hoje, uma pessoa gasta menos de um dia de semana a gerir o processo, para que a equipa de planeamento possa agora focar-se em trabalho mais importante, virado para o cliente. A única coisa que o planeador de peças sobressalentes da Lubinski lamentou na véspera da sua reforma foi que não tivessem introduzido o novo sistema mais cedo.

David Barton é gestor geral na ToolsGroup NA.