O valor da manutenção do operador autônomo

O que significa manutenção de operador autônomo? O "autônomo" significa "eu sozinho realizando as tarefas de manutenção para as quais fui treinado e qualificado." É algo novo?

Para aqueles de nós que conheciam os carros antes da ignição eletrônica e dos computadores, ter um carro estimulou uma abordagem do tipo "faça você mesmo" para mantê-lo funcionando. Sempre bombeei meu próprio gás, troquei meu óleo e filtros e às vezes troquei minhas correias.

Eu poderia verificar os níveis de fluidos, ler medidores e ouvir o motor em funcionamento em busca de anomalias. A tecnologia me deu ferramentas de diagnóstico para pelo menos identificar problemas no motor.

Antes da era industrial, o operador montava, operava e fazia a manutenção do equipamento. A revolução industrial introduziu especialistas, e redesenhamos o operador a partir da manutenção e do planejamento.

Você diz que essas não são funções de operador? Por que não? Existem muitas respostas para isso, que quando realmente analisadas, não podem ser suportadas. Não posso defender o indefensável. Em vez de olhar para os "por que não", que tal olhar para "como podemos fazer isso acontecer?"

O Post alemão desenvolveu novos programas de manutenção para várias dezenas de novas fábricas que entram em operação. Para o programa de manutenção preventiva (PM), uma lista de verificação computadorizada com base na condição seria principalmente uma coluna de números de etapas e algumas anotações de desempenho.

O técnico localizou o número do passo na máquina, e ao lado dele estavam as instruções com fotos e limites de ajuste. Essencialmente, era uma fábrica visual com os visuais dentro e em cada máquina. Os operadores foram qualificados para operar uma máquina com base em procedimentos adequados, capacidade de ler indicadores de desempenho e manter os fluxos de material.

Com o passar do tempo, a relação entre os operadores e os técnicos cresceu, de forma que os operadores pudessem identificar os problemas e, com a ajuda dos técnicos, corrigi-los. Eles também identificaram tarefas de PM que eles podiam realizar e fazer.

Tudo isso foi feito sem gerenciamento ou procedimentos operacionais que os obrigassem a fazê-lo. O operador e o técnico eram propriedade conjunta do equipamento. Os visuais também ajudaram a supervisão a verificar o desempenho operacional da máquina.

Em várias instalações postais dos EUA, isso aconteceu de maneira semelhante. Não era incomum ver um operador rastejando sobre uma máquina. Porém, quando apareceu um “empate”, as coisas se reverteram rapidamente. Os laços eram pessoas de fora da fábrica. O que isso fez foi liberar a equipe de manutenção para trabalhar na melhoria contínua e ajudar a monitorar a qualidade.

Como a administração tratou isso? Eles indiretamente facilitaram que isso aconteça, fornecendo orientações atreladas a diversas condições, incluindo segurança do funcionário e não danificar o equipamento. Caso contrário, eles saíram do caminho.

Como isso se manifestou no desempenho da planta? Isso levou a:

• Melhor produção e qualidade
• Ausências não programadas reduzidas
• Redução de queixas
• Pisos e banheiros mais limpos
• Supervisores como treinadores e provedores de recursos
• Inovações em programas de manutenção
• Menores custos de desempenho
• sorrisos no final do dia

No final dos anos 1950 e 1960, dois mandatos atingiram a maioridade:enriquecimento do trabalho e ampliação do trabalho. Eles foram usados ​​para discutir a motivação e vistos como formas de satisfazer as necessidades mais elevadas dos funcionários, conforme identificado por Abraham Maslow. Hoje, eles são considerados como tendo o mesmo significado, o que é um equívoco.

A ampliação do trabalho foi aplicada à combinação de tarefas horizontais sequenciais. Onde havia quatro funcionários em uma montagem, o trabalho foi redesenhado para dois e algumas tomadas de decisão foram incorporadas ao trabalho. Envolvia talvez construir quatro modelos da mesma unidade, com o funcionário tomando decisões sobre as peças e se adequando aos modelos exclusivos a partir das informações para as quais recebeu treinamento.

Enriquecer o trabalho foi um aprimoramento vertical. Isso envolveu a atribuição de responsabilidade de qualidade de W. Edwards Deming à pessoa que fazia o trabalho, construindo uma unidade e, em seguida, conectando-a a uma unidade diferente usando um conjunto de habilidades diferente, ou um técnico multi-qualificado trabalhando em uma linha hidráulica na asa de um avião para permitir que ele abra o skin, redirecione a parte elétrica, conserte o problema e feche tudo. Eu encontrei isso no centro de manutenção da American Airlines em Tulsa, Oklahoma, onde os sindicatos pediram para ser treinados em linhas de artesanato.

Ambas as melhorias de trabalho são projetadas para dar ao funcionário alguma propriedade e orgulho por uma tarefa concluída em que era necessário mais do que seus músculos.

Você pode querer considerar como o trabalho era projetado antes da era industrial e das linhas de montagem. O que aconteceu ao trabalhador durante o final do século 19 e até meados do século 20?

• 
  O papel de Fredrick Taylor em seu estudo do trabalho
  
• 
  As táticas dos barões ladrões, que reduziram a nula a dignidade do trabalhador
  
• 
  O papel necessário dos sindicatos e a dignidade do indivíduo
  
• 
  Leis aprovadas por nosso governo que estabeleceram regra de engajamento para a relação adversária de sindicatos e gestão
  
• 
  Como isso afetou nossa produção, inovação e criatividade no século 21
  

A partir do final da década de 1950, houve avanços reais no tema da motivação e da dignidade aprimorada do trabalhador. Aceitação e implementação foram (e ainda são) os problemas devido à história da era industrial mencionada acima.

Dois americanos rejeitados em seu próprio país introduziram o redesenho do trabalho aos japoneses:Deming com seus programas de qualidade e Mary Parker Follet com o conceito de o funcionário ser um cidadão da empresa e o que isso significa no reconhecimento da dignidade e da realização .

Isso se encaixa bem no conceito japonês de espaço ou tempo. Esse redesenho do local de trabalho foi responsável pela excelência da manufatura após a Segunda Guerra Mundial. Deming os tirou do buraco da qualidade, e Mary estabeleceu a cidadania digna do funcionário.

Na década de 1980, a experiência japonesa apareceu nos EUA com manutenção produtiva total, gestão da qualidade total, equipes autodirigidas, melhoria contínua, kaizen, just-in-time e poka-yoke. Tudo isso construído em torno da dignidade do indivíduo.

Acredito que o trabalho e o aprendizado são requisitos integrais de nosso caráter. Eles satisfazem uma necessidade espiritual. Fomos projetados para trabalhar e colher os benefícios de realizar uma tarefa. Precisamos de realizações e desafios para nos mantermos empenhados no futuro.

O trabalho é apenas parte da carreira de uma vida. Devemos aprender como projetar e usá-lo para aprimorar as outras partes. Espero que ainda seja um mantra para nosso país.