Práticas recomendadas para supervisores de manutenção

Tive o privilégio de visitar uma grande fábrica farmacêutica na Carolina do Norte há vários anos. Foi em resposta a uma apresentação que fiz sobre o que os supervisores deveriam estar fazendo. Minha organização estava passando por uma amostragem de trabalho com nossos 2.800 supervisores de manutenção para nos ajudar a entender o que eles estavam realmente fazendo.

A maioria dos gerentes achava que tínhamos sobrecarregado o supervisor com muito trabalho administrativo e, como resultado, evitamos que ele ficasse no local fazendo interface com as operações, prestando assistência ao artesão e avaliando o desempenho da confiabilidade. Eu me perguntei se nossos supervisores compreenderam a necessidade de um tempo presencial e o que isso significava. Eu, pessoalmente, precisava entender o que definiria como "tempo presencial".

Fomos apresentados à equipe de gerenciamento de manutenção da fábrica e ao treinador de manutenção do turno diurno. Ele tinha uma equipe de 18 artesãos que mantiveram o prédio e os equipamentos ambientais de uma instalação de mais de um milhão de pés quadrados.

Ele contou sobre seu dia de trabalho. Tudo começou com uma reunião de equipe de 15 a 20 minutos em que foram feitas atualizações na programação do dia e no desempenho da fábrica / corporativo. Os funcionários identificaram quaisquer situações incomuns que imaginaram, problemas potenciais e lições de seus trabalhos concluídos. O tempo sempre foi alocado para a interação social.

O coach revisou os impactos operacionais, o que foi planejado para o dia seguinte, atividades incomuns para a semana seguinte e suas expectativas para o dia. Essa foi a única reunião do dia. A equipe começou a trabalhar em suas ordens de trabalho preventivas e programadas atribuídas.

Até agora, não encontrei nada incomum, até que perguntei a ele sobre "tempo face". Em que consiste isso? Ele respondeu que cada membro da equipe era uma pessoa importante e única e que passava pelo menos cinco minutos por dia com cada um deles. Se pudesse, ele tentava ver cada um duas vezes durante o dia. Seu trabalho era garantir que eles tivessem os recursos necessários para concluir seu trabalho. Se recebesse uma ligação, ele responderia ao local de trabalho para obter assistência face a face. Usando o cronograma de trabalho diário e as atribuições, ele trabalhou seu caminho pela fábrica, interagindo com gerentes / supervisores de operações sobre programação e prioridades e algum diálogo pessoal.

O tempo face a face era um diálogo pessoal. Era principalmente trocas sobre crianças, esportes, impactos no trabalho e outros itens aparentemente não relacionados ao processo. Não é tão incomum, mas esse foi o tipo principal de diálogo entre ele e os membros de sua equipe. Ele conhecia seus objetivos de vida, nomes de cônjuges e filhos, alguns de seus problemas domésticos, o que estava acontecendo no quarto de julho ou neste verão e outras coisas do tipo "não relacionadas ao trabalho".

Ele evitou nossas perguntas sobre o “progresso do trabalho”, dizendo que, a menos que tivesse algo pertinente ao agendamento ou planejamento, ele raramente iniciava esse diálogo. Se o funcionário queria discutir o trabalho, o funcionário iniciava essa conversa. O tempo do treinador foi gasto mantendo relacionamentos interpessoais com os membros de sua equipe.

Seus membros eram especialistas qualificados e ele sentia que eles queriam o respeito que isso implicava. Como ele determinou o progresso em relação à ordem de serviço? Durante a interação social, ele observou o que havia sido realizado em relação à lista de verificação de PM ou ordem de trabalho planejada e podia muito bem descobrir o progresso. (Ele havia revisado esses documentos anteriormente.) Se ele pensasse que eles podem estar um pouco atrasados ​​e precisariam de ajuda, ele poderia mencionar que “Joe estava ganhando hoje e poderia vir para fornecer outro par de mãos”. Caso contrário, a menos que o funcionário trouxesse um problema, o treinador ficava fora do trabalho.

Perto do final de nossa visita, vários membros da equipe vieram se juntar a nós. Expressamos nossa gratidão por seu treinador, mas queríamos sua opinião sobre sua abordagem de "treiná-los". Para uma pessoa, eles expressaram sua gratidão por seu "chefe". Eles se sentiram necessários, respeitados e confiáveis. Se o treinador tivesse perguntado a eles como estavam ou se precisavam de ajuda, eles teriam interpretado isso como uma interferência em suas responsabilidades. O treinador estava sempre disponível para eles, se precisassem dele. Eles esperavam sua visita todos os dias. Eles o conheceram primeiro como pessoa e depois como o treinador que representava a empresa para eles.

Eles aceitariam um emprego com melhor remuneração no concorrente no futuro? De jeito nenhum! Sabíamos que se um funcionário encontrasse um seminário, uma conferência, um curso ou uma nova ferramenta, ele era incentivado a fazer isso com o dinheiro da empresa? “Temos a responsabilidade de fornecer o melhor produto que pudermos. Gostamos de fazer isso e é mais do que apreciado. ”

A planta deles foi avaliada em comparação com plantas semelhantes em termos de confiabilidade e custo-benefício e foi considerada a planta de referência em manutenção para sua empresa e vários de seus concorrentes.

Agora eu tinha um exemplo de “tempo face” que representava uma boa prática. Requer tempo de chão planejado com uma agenda definida. No entanto, só é possível com uma mentalidade de toda a fábrica sobre a capacitação que os funcionários apreciariam, tendo os pilares de excelência em manutenção no lugar que apoiam os supervisores, bem como os membros da equipe, e fornecendo a informação, treinamento e comunicação dentro de um atmosfera de confiança.