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Um exercício de diagnóstico para corrigir problemas da planta


Em todas as empresas de manufatura, nem é preciso dizer que existem problemas. O trabalho da liderança deve ser criar um ambiente que possibilite e apóie a solução de problemas no nível mais baixo da organização. O trabalho dos gerentes é resolver problemas grandes / sistêmicos e permitir que os funcionários no chão de fábrica resolvam muitos dos problemas menores que surgem diariamente.

O que você vê na maioria das empresas, porém, são gerentes trabalhando pelo menos um nível abaixo de seu cargo, tentando resolver problemas que deveriam ser resolvidos em níveis inferiores. Os funcionários podem levar os problemas ao próximo nível para resolução. O comportamento humano mostra que, depois que alguém lhe fala sobre um problema, ela se sente melhor e então passa a ser seu problema resolvê-lo.


Este gráfico é uma ajuda para ajudá-lo a definir e resolver problemas da planta.

Um dos principais desafios é como fazer sua equipe pensar - em vez de apenas fazer seu trabalho - e, mais importante, como fazê-los pensar sobre o que você quer que eles pensem (problemas de negócios).

A melhor maneira é fazer perguntas, permitir que respondam e dar-lhes o recurso e a responsabilidade para implementar a solução. É mais fácil falar do que fazer, mas o resultado positivo desse esforço está no cerne do Sistema Toyota de Produção, onde centenas de problemas são identificados e resolvidos todos os dias por centenas de pessoas.

Na maioria das empresas, os recursos são limitados para aplicar na solução de problemas, tanto do ponto de vista do tempo que as pessoas têm disponível para trabalhar neles quanto do capital disponível para gastar em consertá-los. Portanto, a identificação do problema se torna a chave. Como você sabe onde está o problema? Como saber qual é o problema certo a ser resolvido? Como saber qual é a ferramenta ou processo certo para resolver isso?

A melhor maneira de começar é criar um ambiente de trabalho visual que torne os problemas muito fáceis de ver. Isso requer:a criação de um padrão, tornando-o visível e, em seguida, auditando o padrão regularmente. Ser capaz de monitorar o que é bom, o que é ruim e o que é uma condição anormal versus normal é a chave para melhorá-los.

Às vezes, muitas métricas são medidas, mas em uma empresa de manufatura, as mais importantes se enquadram em quatro categorias:qualidade, rendimento, custo e seu modelo de negócios.

Nesta página, há um gráfico que pode ajudar a orientá-lo para um problema e, em seguida, identificar onde procurar possíveis causas e soluções. Abaixo de cada atributo principal está um indicador-chave (métrica) que, se usado corretamente, deve permitir que você monitore o estado de saúde em cada aspecto do desempenho do seu negócio.

Ao iniciar o diagnóstico, é melhor começar do lado esquerdo e mover para a direita. Depois que um problema é identificado, a próxima etapa é entender seus limites e a causa raiz. Como disse uma vez Boss Kettering, "um problema bem definido é um problema meio resolvido".

Uma vez que a qualidade é sempre o seu maior ponto de alavancagem, este deve ser o lugar por onde começar. Ao melhorar a qualidade, você ganha pelo menos quatro benefícios:satisfação do cliente, produtividade, custo e, em muitos casos, segurança aprimorada.

As melhores métricas para monitorar como indicadores de qualidade são:qualidade inicial, desperdício de dinheiro e reclamações ou devoluções de clientes. Se esses indicadores mostrarem resultados insatisfatórios na área de qualidade, o gráfico lista alguns dos melhores lugares para começar a procurar e encontrar suas deficiências.

Você tem um sistema de qualidade? Seu processo é capaz (cpk)? Seu pessoal é treinado? Você está coletando e monitorando os principais dados de entrada e atributos de saída? As respostas a essas perguntas geralmente o levarão a ferramentas como planos de controle, prova de erros ou uma das muitas metodologias de solução de problemas.

Se você ficar no topo da qualidade de sua operação e ainda estiver tendo problemas, você precisa ir da esquerda para a direita no gráfico e começar a se concentrar no rendimento. O indicador mais comum de taxa de transferência é a disponibilidade operacional.

O processo pode fornecer a saída para a qual foi adquirido? Isso está sempre diretamente relacionado ao tempo de atividade do processo. Se o seu equipamento não está funcionando nos níveis nominais, você precisa começar a ver por que ele não está funcionando. Existem avarias mecânicas? O processo fica sem material? O processo executa o trabalho certo na hora certa? Os operadores usam métodos de trabalho eficientes? Existem trocas demoradas? As respostas a essas perguntas o levarão a ferramentas como Manutenção Produtiva Total, trabalho padrão para operadores, sistemas puxados e troca de matrizes em um minuto (SMED).

Ao demonstrar excelência operacional em qualidade e rendimento, você deve continuar avançando no gráfico para a direita. Nesse ponto, se seus custos de fabricação ainda forem muito altos, pode haver alguns problemas subjacentes que precisam ser resolvidos.

O mais simples de consertar seriam despesas gerais excessivas. Ou você pode ter que lidar com questões mais difíceis, como um pacote de salários e benefícios que não seja competitivo para o seu setor. Ou você pode não ter capacitado em incrementos que permitem que você acompanhe com eficiência a curva de demanda de seus clientes.

Outro ponto a ser observado é o design do produto. Pode ser sagrado e difícil de mudar por muitas razões, mas foi projetado para ser fabricado? Ou há muita proliferação de modelos no início do processo?

E, por último, mudamos para um fluxo de caixa fraco, o que requer uma análise fundamental do seu modelo de negócios. Isso exige um foco mais comercial, o que difere da perspectiva operacional utilizada para os atributos anteriores. Se seu produto e processo são projetados e operados com eficiência, mas seu fluxo de caixa é negativo, seus problemas geralmente estão fora da fábrica.

Você precisa reexaminar a proposta de valor básica da sua empresa no que se refere ao mercado. Qual é o valor do produto para o seu cliente? Você está atrasado para o mercado? Você supercapitalizou seus negócios e está sendo esmagado pelo serviço da dívida todos os meses? Você tem práticas comerciais ruins no que se refere a termos e condições, faturamento e contas a receber? Você deve fazer versus comprar? Nenhum desses problemas é fácil de resolver, mas se você seguir o gráfico, passará para a área de seu problema por meio do processo de eliminação.

Ter boas métricas para monitorar o estado de saúde de sua empresa é fundamental. Problemas operacionais / de chão de fábrica devem sempre ser resolvidos da esquerda para a direita. A liderança sênior / questões comerciais devem ser resolvidas da direita para a esquerda.

É fácil para a liderança sênior escolher a dedo os problemas operacionais, mas o desafio é oferecer suporte a um ambiente de solução de problemas, com muitos solucionadores de problemas trabalhando nos problemas certos. Este gráfico o ajudará a descobrir a identidade do (s) seu (s) problema (s).

Curtiss Quirin é o diretor de operações da planta de produção da The Stanley Works em Indianápolis. Você pode contatá-lo em [email protected] .

O departamento de Confiabilidade em Ação apresenta estudos de caso e artigos enviados por nossos leitores.

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