Plataformas de Rede Digital: Adaptando-se à Realidade para Cadeias de Suprimentos Ágeis

(Nota dos editores: Este é o segundo de uma série de cinco artigos sobre a jornada para criar uma rede de negócios empresa-para-empresa (E2E) que capacita capacidades de suprimento orientadas pela demanda.)

A Disrupção Digital

Tecnologias digitais emergentes e a consequente necessidade de novas capacidades estão disruptando todos os aspectos do negócio: pessoas, processo e tecnologia. Os modelos operacionais da cadeia de suprimentos de hoje estão sendo desafiados a entregar níveis sem precedentes de agilidade e valor econômico.

Novos Líderes Necessários

Para sobreviver e prosperar, negócios hoje requerem líderes de cadeia de suprimentos revigorados e inovadores. Primeiro e acima de tudo, eles devem ser parceiros que podem impulsionar a convergência de estratégias de negócio, digital e TI. Devem ser capazes de liderar uma repensada fundamental e requalificação da organização nos níveis estratégico e de liderança.

Tais mudanças dramáticas devem ser executadas do topo da organização para baixo — e essa não é uma força clássica da execução de estratégia de cadeia de suprimentos. Empresas não podem mais esperar anos para TI implementar sistemas complexos e caros vinculados a casos de negócio de cadeia de suprimentos baseados em mentalidade de silo.

Uma vez ouvi um executivo líder de cadeia de suprimentos dizer durante uma apresentação internacional: "Pensávamos que entendíamos cadeia de suprimentos e tínhamos acertado. Agora o digital apareceu e estamos todos confusos." Estarrecedor!

O que Precisa Mudar e o que Permanece

Então o que precisa mudar, e o que permanece igual?

O desafio de gerar valor de cadeias de suprimentos ponta a ponta, orientadas pela demanda — com o entendimento de que metas de negócio gerais não mudaram — se resume a alguns casos de uso fundamentais:

• Entregar produtos e serviços de forma segura e responsável,
• Inovar para crescimento,
• Garantir integridade e rastreabilidade do produto sempre,
• Fornecer entrega no prazo, na íntegra (OTIF) a clientes, compradores e pacientes sempre,
• Responder a sinais de demanda sentida e compra,
• Garantir que níveis de serviço ao cliente acordados sejam atendidos,
• Garantir disponibilidade quando o negócio promove um produto ou serviço, e
• Alcançar entendimento profundo e segmentado do porquê consumidores escolhem e usam produtos e serviços de uma empresa.

Pensamento Integrativo e Sistêmico

À medida que viajam por essa estrada de transformação, equipes de liderança estão aprendendo que pensamento integrativo e sistêmico é uma necessidade. Devem reunir uma variedade de projetos, métricas e medidas de desempenho em silos, de uma maneira que seja sustentável e não comprometa desempenho de negócio ponta a ponta.

Capacidades Necessárias

Empresas devem aprender a identificar e gerenciar cenários rapidamente através da criação de capacidades como:

• Evitar métricas em silos que degradam desempenho de negócio ponta a ponta. (Por exemplo, cortar custos de logística pode comprometer níveis de serviço ao cliente, enquanto metas de tempo de ciclo podem minar qualidade do produto, dados mestres e visibilidade.)
• Avaliar continuamente maturidade e capacidades de negócio, mapear para iniciativas e metas de desempenho, e identificar desafios e restrições alinhados com prioridades e planos.
• Liderar mudança continuamente abordando questões mais suaves como papéis e responsabilidades, recursos, design organizacional e habilidades.
• Garantir que iniciativas para excelência funcional não sejam em silos, e não compitam umas com as outras ou sejam comprometidas uma pela outra.

Casos de Uso Estratégicos

Indo em frente, negócios devem reavaliar as capacidades-chave que compõem transformação real de desempenho. Uma abordagem galvanizadora usada por líderes é identificar os melhores casos de uso, então mobilizar recursos em torno dessas prioridades.

Comece analisando e executando os seguintes casos de uso estratégicos:

• Gerenciar a virada do modelo operacional do negócio de orientado para oferta para orientado para demanda, adaptando métricas, processos, pessoas e elementos de tecnologia a processos outside-in.
• Fornecer visibilidade precisa e em tempo real de demanda e oferta com contexto de negócio.
• Executar a "inteligente" orquestração de planejamento de negócios integrativo contínuo, versus eventos tradicionais de vendas e planejamento de operações orientados para oferta.
• Garantir visibilidade e rastreabilidade contínuas ponta a ponta de todos os produtos e serviços. (Visibilidade deve ser tratada como requisito de processo em vez de sistema de software como uma torre de controle voltada para dentro.) Muitos líderes estão criando "gêmeos digitais" de suas operações físicas, para separar fluxos de produto e informação.
• Construir uma plataforma de rede digital de serviços e aplicações, e expandir a rede de parcerias para alavancar o poder e valor econômico de redes de dois lados.
• Monitorar continuamente e gerenciar ativamente mudança transformativa.
• Implantar holisticamente tecnologias digitais para mudar fundamentalmente práticas de trabalho e capacidades de negócio — para impulsionar melhorias não apenas de 2x ou 10x, mas de 100x!

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Roddy Martin é Chief Digital Strategist com a TraceLink.