Como Insights do Cliente Estão Moldando o Planejamento da Cadeia de Suprimentos do Amanhã

A pressão para desenvolver uma cadeia de suprimentos centrada no cliente vem crescendo há anos, uma linha do tempo que foi drasticamente acelerada pela pandemia global de COVID-19. Como resultado, empresas em todas as indústrias começaram a reorientar suas cadeias de suprimentos em resposta a novas demandas dos clientes. Agora e em um mundo pós-pandemia, as pessoas esperam recomendações personalizadas proativas para itens a comprar, a capacidade de monitorar seus pedidos com status em tempo real, e opções de fulfillment "fit-for-purpose". Empresas que ficarem para trás nessas novas necessidades serão dominadas por seus concorrentes.

Considere as seguintes estatísticas:

• 90% dos clientes rastreiam o status de seus pedidos online.
• 81% dos clientes hoje não estão dispostos a pagar mais de US$ 5 para entrega no mesmo dia.
• 27% dos clientes abandonaram ou cancelaram um pedido porque a entrega no mesmo dia não estava disponível.

A experiência do cliente agora é o que diferencia as empresas, enquanto historicamente havia foco no produto como o único impulsionador de valor. Ao permitir uma cadeia de suprimentos ágil que enriquece a experiência do cliente e habilita novas formas de atender demandas dos clientes, negócios podem se preparar para o sucesso colocando clientes na vanguarda de seu modelo de negócios.

É aí que a evolução da cadeia de suprimentos é vitalmente importante. Ela permite que as empresas se alinhem com as demandas atuais de negócios e aliviem a tensão que essas expectativas e experiências aumentadas dos clientes estão criando para eles.

Ao colocar ênfase em modelos de cadeia de suprimentos segmentados, negócios podem se afastar de designs de cadeia de suprimentos focados em volume de produto ao menor custo, e reenfocar em fornecer o serviço certo para atingir as metas estratégicas segmentadas do negócio em toda a base de clientes.

Este novo modelo deve, por sua vez, fomentar e fortalecer a lealdade que os negócios buscam derivar de seus clientes existentes, e motivá-los a atrair novos, tudo mantendo o pulso nos custos operacionais e mantendo margens. Para alcançar esses resultados, certas áreas de negócios precisam ser examinadas e mudadas.

Os Desafios do Planejamento Fragmentado

Na maioria das empresas, o planejamento é fragmentado e isolado entre vendas, marketing, finanças e funções de cadeia de suprimentos. Falta de sinergia e visibilidade em outros fluxos de trabalho frequentemente leva a resultados negativos que podem minar o desempenho geral da empresa.

Por exemplo, quando a comunicação entre departamentos falha, pode haver pouca oferta para atender a demanda real, o que significa rupturas de estoque, pedidos atrasados e possivelmente vendas perdidas. Por outro lado, muita oferta se traduz em altos custos de estoque e desperdício.

O desafio fundamental de equilibrar oferta e demanda existe desde o início da cadeia de suprimentos, e processos e tecnologias continuaram a evoluir para ajudar a resolvê-lo. A diferença hoje é tripla:

• Empresas agora têm acesso a vastas quantidades de dados, como tendências de consumidores, demografia, canais, clientes, estoque e suprimentos através da cadeia de suprimentos estendida.
• Enormes avanços foram feitos em capacidades de análise, incluindo machine learning e inteligência artificial, tornando possível usar esses dados para gerar insights valiosos de maneiras nunca antes possíveis.
• Ferramentas poderosas novas estão agora disponíveis que ajudam as empresas a ganhar visibilidade em suas operações, planejar continuamente para uma ampla gama de cenários através do uso de um gêmeo digital, e automatizar atividades manuais e demoradas.

Os Blocos de Construção do Planejamento Centrado no Cliente

O planejamento desempenha um papel vital na capacidade de uma empresa atender às necessidades do cliente. Para infundir maior centricidade no cliente neste processo importante, as empresas precisam transformar como o abordam, não apenas reunindo os bolsões fragmentados e independentes de capacidades, mas também unindo planejamento estratégico de longo prazo com planejamento operacional e execução de horizonte mais curto.

Esta evolução é marcada por quatro características-chave:

• Microsegmentação. Tudo começa com a criação de diferentes segmentos envolvendo combinações específicas de cliente, canal de vendas (ex: varejo ou atacado, loja física ou online), produto ou SKU, e mercados geográficos. Cada um desses microsegmentos terá necessidades distintas, comportamentos de compra, e preferências de produto e canal, que uma empresa deve considerar durante o planejamento.
• Arquitetura técnica e de dados. Capacidades de planejamento integrado baseadas em nuvem, alimentadas por IA — uma "camada cognitiva" — ficarão no centro do planejamento, conectando informações de soluções de planejamento díspares e sistemas transacionais empresariais. Isso permite a troca perfeita de dados entre funções e toda a cadeia de suprimentos. No final, as empresas são capazes de ingerir e integrar uma ampla gama de dados internos em soluções legadas e sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP).
• Modelo operacional centralizado e autônomo. Enquanto a tecnologia e infraestrutura de dados evoluem para fornecer "acesso de qualquer lugar" dentro ou mesmo entre empresas, veremos o surgimento de modelos operacionais de planejamento mais centralizados. Ao mesmo tempo, o planejamento se torna cada vez mais automatizado. À medida que as empresas podem codificar mais das decisões que planejadores tomam, máquinas farão cada vez mais essas decisões além de lidar com tarefas rotineiras.
• Um "plano vivo". No futuro, planos e suas metas serão dinâmicos, não estáticos. Eles serão "vivos" — atualizados continuamente e em tempo real, e baseados no fluxo constante de inteligência que a camada cognitiva ganha sobre o que está acontecendo em cada nó da cadeia de suprimentos. Isso permitirá que negócios otimizem continuamente planos para refletir oferta e demanda a cada momento, e deem aos clientes exatamente o que eles querem, quando, como e onde querem, e no custo certo para a empresa.

O Caminho para o Futuro

O futuro do planejamento é brilhante, e com ele vêm oportunidades atraentes para empresas remodelarem como definem e cumprem sua promessa de infundir profunda centricidade no cliente em tudo o que fazem. Mas chegar a este futuro não será rápido ou fácil. Para qualquer empresa olhando para seguir este caminho, o primeiro passo é definir a "estrela do norte": Como a empresa quer que o planejamento pareça daqui a cinco anos?

Uma visão clara é crítica para subsequentemente estabelecer a arquitetura técnica e de dados corretas. A partir daí, as empresas precisam identificar os impactos em como o planejamento é organizado, as habilidades que requer, e os processos que guiam seu trabalho.

A visão também ajuda as empresas a priorizar e sequenciar os casos de uso de planejamento que executarão ao longo do tempo para fazer a transição de ideias tentativas hoje para o que é possível amanhã. Evoluir em direção a esta visão de estrela do norte também exigirá capacidade de inovação com as habilidades funcionais e técnicas certas, infraestrutura, liderança e suporte de financiamento, para realizar a visão de mudança fundamental.

Com a pressão intensificando através das indústrias para a cadeia de suprimentos se tornar mais centrada no cliente para ajudar a impulsionar o crescimento, a questão que os líderes da cadeia de suprimentos enfrentam não é se eles precisam mudar como planejam. É como eles transformam o planejamento, e quão rápido resolvem o problema antigo que tem atormentado a cadeia de suprimentos por décadas: equilibrar otimamente oferta e demanda.

Líderes têm os dados e as ferramentas para fazer isso. Agora, eles precisam agir.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen e Prashant Sanghvi são diretores gerentes de operações da cadeia de suprimentos na Accenture.