Como os clientes estão influenciando o futuro do planejamento

A pressão para desenvolver uma cadeia de suprimentos centrada no cliente vem crescendo há anos, uma linha do tempo que foi drasticamente acelerada pela pandemia global COVID-19. Como resultado, as empresas de todos os setores começaram a reorientar suas cadeias de suprimentos em resposta às novas demandas dos clientes. Agora e em um mundo pós-pandêmico, as pessoas esperam recomendações personalizadas proativas para os itens a serem comprados, a capacidade de monitorar seus pedidos com status em tempo real e opções de atendimento “adequadas para o propósito”. As empresas que ficarem para trás nessas novas necessidades serão dominadas por seus concorrentes.

Considere as seguintes estatísticas :

• 90% dos clientes rastreiam o status de seus pedidos online.
• 81% dos clientes hoje não querem pagar mais de US $ 5 pela entrega no mesmo dia.
• 27% dos clientes abandonaram ou cancelaram um pedido porque a entrega no mesmo dia não estava disponível.

A experiência do cliente é agora o que diferencia as empresas, ao passo que, historicamente, havia um foco no produto como o único impulsionador de valor. Ao permitir uma cadeia de suprimentos ágil que enriquece a experiência do cliente e permite novas maneiras de atender às demandas dos clientes, as empresas podem se preparar para o sucesso, colocando os clientes na vanguarda de seu modelo de negócios.

É aí que a evolução da cadeia de abastecimento é de vital importância. Ele permite que as empresas se alinhem com as demandas de negócios atuais e aliviem a pressão que essas expectativas e experiências crescentes dos clientes estão criando para eles.

Ao colocar ênfase em modelos de cadeia de suprimentos segmentados, as empresas podem se afastar de projetos de cadeia de suprimentos que estavam focados no volume do produto com o menor custo e voltar a se concentrar em fornecer o serviço certo para atingir os objetivos estratégicos segmentados do negócio em sua totalidade da base de clientes.

Este novo modelo deve, por sua vez, fomentar e fortalecer a fidelidade que as empresas buscam derivar de seus clientes existentes e motivá-los a atrair novos, ao mesmo tempo em que mantém um pulso sobre os custos operacionais e mantém as margens. Para alcançar esses resultados, certas áreas de negócios precisam ser examinadas e alteradas.

Os desafios do planejamento fragmentado

Na maioria das empresas, o planejamento é fragmentado e isolado nas funções de vendas, marketing, finanças e cadeia de suprimentos. A falta de sinergia e visibilidade em outros fluxos de trabalho geralmente leva a resultados negativos que podem prejudicar o desempenho geral da empresa.

Por exemplo, quando a comunicação entre os departamentos falha, pode haver pouco suprimento para atender a demanda real, o que significa quebras de estoque, atrasos nos pedidos e, possivelmente, vendas perdidas. Por outro lado, o excesso de oferta se traduz em altos custos de estoque e desperdício.

O desafio fundamental de equilibrar oferta e demanda existe desde o início da cadeia de abastecimento, e os processos e tecnologias continuaram a evoluir para ajudar a resolvê-lo. A diferença hoje é tripla:

• As empresas agora têm acesso a grandes quantidades de dados, como tendências de consumo, dados demográficos, canais, clientes, estoque e suprimentos em toda a cadeia de suprimentos estendida.
• Grandes avanços foram feitos nos recursos de análise, incluindo aprendizado de máquina e inteligência artificial, tornando possível usar esses dados para gerar insights valiosos de maneiras nunca antes possíveis.
• Novas ferramentas poderosas estão agora disponíveis que ajudam as empresas a obter visibilidade de suas operações, planejam continuamente uma ampla gama de cenários por meio do uso de um gêmeo digital e automatizam atividades manuais e demoradas.

Os blocos de construção do planejamento centrado no cliente

O planejamento desempenha um papel vital na capacidade de uma empresa de atender às necessidades do cliente. Para infundir maior centralização no cliente neste importante processo, as empresas precisam transformar a forma como o abordam, não apenas reunindo os bolsões fragmentados e independentes de capacidades, mas também combinando o planejamento estratégico de longo prazo com o planejamento operacional e a execução de horizontes mais curtos.

Esta evolução é marcada por quatro características principais:

• Microssegmentação. Tudo começa com a criação de diferentes segmentos envolvendo combinações específicas de cliente, canal de vendas (por exemplo, varejo ou atacado, loja física ou online), produto ou SKU e mercados geográficos. Cada um desses microssegmentos terá necessidades, comportamentos de compra e preferências de produto e canal distintos, que uma empresa deve considerar durante o planejamento.
• Arquitetura técnica e de dados. Os recursos de planejamento integrados baseados na nuvem e impulsionados pela IA - uma “camada cognitiva do cérebro” - estarão no centro do planejamento, conectando informações de soluções de planejamento díspares e sistemas transacionais corporativos. Isso permite a troca perfeita de dados entre funções e toda a cadeia de suprimentos. No final, as empresas são capazes de ingerir e integrar uma ampla gama de dados internos em soluções legadas e sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP).
• Modelo operacional centralizado e autônomo. Enquanto a tecnologia e a infraestrutura de dados evoluem para fornecer "acesso de qualquer lugar" dentro ou mesmo entre as empresas, veremos o surgimento de modelos operacionais de planejamento mais centralizados. Ao mesmo tempo, o planejamento se torna cada vez mais automatizado. À medida que as empresas podem codificar mais decisões que os planejadores tomam, as máquinas irão cada vez mais tomar essas decisões, além de lidar com tarefas de rotina.
• Um “plano de vida”. No futuro, os planos e seus alvos serão dinâmicos, não estáticos. Eles estarão "vivos" - atualizados continuamente e em tempo real, e com base no fluxo constante de inteligência que a camada cognitiva ganha sobre o que está acontecendo em cada nó da cadeia de abastecimento. Isso permitirá que as empresas otimizem continuamente os planos para refletir a demanda e o fornecimento a cada momento, e dar aos clientes exatamente o que desejam, quando, como e onde desejam, e com o custo certo para a empresa.

A estrada para o futuro

O futuro do planejamento é brilhante e, com ele, surgem oportunidades atraentes para as empresas reformularem a forma como definem e cumprem sua promessa de infundir uma profunda centralização no cliente em tudo o que fazem. Mas chegar a esse futuro não será rápido nem fácil. Para qualquer empresa que esteja buscando trilhar esse caminho, o primeiro passo é definir a “estrela do norte”:como a empresa deseja planejar a aparência daqui a cinco anos?

Uma visão clara é fundamental para estabelecer posteriormente a arquitetura técnica e de dados certa. A partir daí, as empresas precisam identificar os impactos sobre a forma como o planejamento é organizado, as competências que ele requer e os processos que norteiam seu trabalho.

A visão também ajuda as empresas a priorizar e sequenciar os casos de uso de planejamento que executarão ao longo do tempo para fazer a transição das ideias provisórias hoje para o que é possível amanhã. A evolução em direção a essa visão da estrela do norte também exigirá capacidade de inovação com as habilidades funcionais e técnicas corretas, infraestrutura, liderança e suporte de financiamento, para concretizar a visão de mudança fundamental.

Com a pressão cada vez maior em todos os setores para que a cadeia de abastecimento se torne mais centrada no cliente para ajudar a impulsionar o crescimento, a questão que os líderes da cadeia de abastecimento enfrentam não é se precisam mudar a forma como planejam. É como eles transformam o planejamento e com que rapidez resolvem o problema antigo que tem atormentado a cadeia de abastecimento por décadas:equilibrar oferta e demanda de maneira ideal.

Os líderes têm os dados e as ferramentas para fazer isso. Agora, eles precisam agir.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen e Prashant Sanghvi são diretores de operações da cadeia de abastecimento com Accenture .