Planta BHI da Eli Lilly: Uma História de Sucesso em Confiabilidade

Equipes de manutenção e confiabilidade podem transformar produção, entregando mais bens acabados — sejam refrigerantes, motocicletas ou medicamentos que salvam vidas.

Na planta de insulina humana biossintética (BHI) da Eli Lilly em Indianápolis, essa transformação carrega peso extra. Desde sua abertura em 1992, o local produziu parcela significativa da insulina medicinal mundial, suportando quase 21 milhões de americanos e 200 milhões de pessoas no mundo que dependem de insulina para controlar diabetes.

Na indústria farmacêutica, garantir que equipamentos da usina permaneçam em estado qualificado não é apenas boa prática — é exigência regulatória. FDA e EPA monitoram de perto manutenção, vinculando-a diretamente a confiabilidade de produto e usina. Usina não confiável pode enfrentar paralisações e penalidades, então Eli Lilly priorizou confiabilidade para salvaguardar tanto saúde das pessoas quanto histórico de conformidade da empresa.

"Seja qual for sua indústria, agregar valor a stakeholders ou economia importa", diz Ken Swank, líder de equipe de manutenção e confiabilidade da usina. "Em empresa farmacêutica, impacto sente-se pessoal — cada lote de insulina pode ser o medicamento que mantém vida de uma criança nos trilhos."

Ele recorda conversa com pai de criança com diabetes tipo 1: "Disse que faço Humulin na Eli Lilly, e os olhos do menino brilharam."

"Nosso departamento garante que a usina produza consistentemente medicamento na mais alta qualidade", adiciona Swank.

Demanda Crescente e Necessidade de Mudança

Instalação BHI é vasta e complexa, contendo mais de 17.000 equipamentos, 13.000 pontos de entrada/saída e 600 unidades operacionais. Aproximadamente um terço destas unidades são de alto risco ou críticas para segurança, refletindo múltiplas etapas de centrifugação, reação, purificação e troca de solvente necessárias para produzir molécula de insulina.

No início dos anos 2000, usina operava a mais do dobro de sua capacidade original de projeto. Técnicos estavam esticados, trabalho reativo tinha prioridade, e sistemas críticos recebiam atenção insuficiente.

Swank nota que embora tempo de atividade sempre fosse meta, pressão crescente de negócios forçou pergunta: "Devemos continuar expandindo ou focar em estratégias de confiabilidade mais inteligentes?" Esta reflexão ecoou nas instalações da Eli Lilly no final dos anos 1990.

No laboratório de Clinton, Ind., gerente de engenharia Ron Reimer pioneirou manutenção proativa e recrutou primeiro engenheiro de confiabilidade da empresa. Esta iniciativa evoluiu para framework de Gestão Proativa de Ativos, que posteriormente informou roteiro de confiabilidade da planta BHI.

Desde 1999, BHI integrou Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM) e Análise de Causa Raiz de Falhas (RCFA) em sua cultura de manutenção. Movimento foi reforçado quando FDA e EPA sublinharam que confiabilidade da usina é integral à confiabilidade do produto e conformidade. "Usinas não confiáveis arriscam penalidades e paralisações", explica Swank.

Comunicação Impulsiona Confiabilidade

Swank enfatiza que comunicação é central para programa de priorização da usina. "Encontro-me regularmente com líderes de produção para explicar trabalho vindouro, garantir compromisso e demonstrar valor", diz. "É esforço colaborativo envolvendo engenharia, automação e serviços técnicos."

Ele nota que foco em confiabilidade mudou visão da usina: equipamentos devem permanecer qualificados, disponíveis quando necessários e operar em níveis de desempenho predeterminados.

Para alcançar isso, equipe de confiabilidade introduziu iniciativa de priorização no início de 2004, visando entregar tempo de atividade às unidades operacionais mais críticas.

Definindo Papéis de Confiabilidade

Engenheiros de confiabilidade na BHI focam em:

1. Reduzir falhas através de RCFA, FMEA, RCM e investigações de desvio.
2. Desenvolver métricas para otimizar esforços de confiabilidade.
3. Ser donos de planos de manutenção para equipamentos novos e existentes.
4. Entregar projetos de confiabilidade em toda a cadeia de fluxo.
5. Incorporar manutenção e confiabilidade em práticas de negócios para aumentar disponibilidade.
6. Mentorar técnicos.
7. Integrar com equipes de sala de controle.
8. Adotar novas tecnologias para melhorar desempenho.

Técnicos apoiam iniciativas:

1. Auxiliando com entrada de dados e atualizações de CMMS.
2. Colaborando em RCFA, FMEA, RCM e desvios.
3. Participando em projetos especiais.

Priorizando Confiabilidade

Swank relata desafio: "Meu chefe nos encarregou de descobrir como tornar BHI mais confiável — entender necessidades do negócio, definir caminho de remediação, garantir adesão, executar e sustentar."

Equipe começou em fevereiro de 2004, esperando esforço de um mês mas encontrando escopo maior que antecipado.

Meta era desenvolver análise baseada em dados que:

• Classifique sistemas por impacto no negócio.
• Inclua todos stakeholders.
• Possa ser concluída em menos de 40 horas.

Engenheiros sêniores Mark Lafever, Vadim Redchanskiy e Rod Matasovsky (aposentado), junto com técnicos David Doyle, Mary Ann Dust e Matt O'Dell, lideraram esforço. Sua profunda expertise em dados garantiu análise acionável e crível.

Principais fontes de dados nos últimos 12 meses incluíram:

• Horas de trabalho de emergência (tempo de inatividade) do CMMS.
• Classificação de risco per GIPSM da Lilly (crítico para segurança, alto risco, integridade mecânica, nenhum).
• Desvios de processo causados por falhas de equipamentos, ponderados por nível de impacto.
• Custos de trabalho reativo.
• Entrada de engenheiros de processo sobre idade do sistema, tempo de inatividade potencial e impacto regulatório.
• Status de plano de manutenção (RCM, PQE, manutenção preventiva ou nenhum).

Usando estes dados, equipe realizou avaliação de "equipamento crucial" em 420 unidades operacionais, reduzindo lista a 135 unidades que poderiam comprometer produção ou desencadear incidentes regulatórios.

Sistema de pontuação atribuiu a cada critério pontuação zero a três, então aplicou cenários ponderados para garantir que nenhuma métrica única dominasse ranking. Cenários variaram de pesos distribuídos uniformemente à exclusão de categorias menos críticas.

Após analisar resultados de sensibilidade e considerar fatores como substituições recentes, planos de capital e aplicabilidade cruzada de sistemas, equipe finalizou plano de remediação variando de estudos RCM aprofundados a nenhuma ação para certas unidades.

Swank recorda revisão rigorosa: "Tivemos que responder perguntas de QC, engenharia e operações para garantir que plano atendesse todas expectativas."

Documentação e Aprovação

Em 21 de setembro de 2004, Swank apresentou modelo de priorização à liderança da usina. Modelo recebeu aprovação unânime, e atividades de remediação foram incorporadas aos planos de negócios 2005-2006.

Avaliações subsequentes usam mesmo template, simplificando processo e reforçando compromisso da usina com confiabilidade.

Impacto e Reconhecimento

Embora ganhos financeiros precisos sejam difíceis de quantificar devido ao intervalo entre análise e resultados, usina viu benefícios claros:

• Redução de manutenção preventiva desnecessária e trabalho reativo, economizando dinheiro.
• Mudança de alguns sistemas para "rodar até falhar" quando apropriado, simplificando filosofia de manutenção.
• Produtividade melhorada, atendendo metas de inventário e suportando modelo de negócios de maior produtividade.
• Conhecimento técnico aprimorado entre equipes, levando a melhor colaboração e menos incidentes de emergência.
• Tempo de atividade aumentado, evidenciado por menos paradas não planejadas.
• Reconhecimento com Prêmio Making Medicine 2005, concedido à usina que melhor incorpora excelência manufatureira da Eli Lilly.

Outras instalações da Lilly estão adotando estratégias de priorização similares, elevando visibilidade de manutenção e confiabilidade em toda a empresa.

Como Swank diz, "Profissionais de manutenção e confiabilidade realmente fazem a diferença."