Estudo de caso de confiabilidade na fábrica de alumínio

"Eu li Artigos da revista Reliable Plant sobre empresas que alcançaram um alto nível de excelência e retorno financeiro na área de confiabilidade. Tive uma visão da Century Aluminium algum dia na capa de sua revista ... em três ou mais anos. Mas, talvez agora seja a hora de contar uma história sobre uma empresa que precisa muito de melhorar a confiabilidade - uma que percebe a necessidade, tem vontade e tomou a decisão de embarcar nessa jornada. É uma ideia meio maluca, mas talvez seja a hora. "

- e-mail de Lowell Pistelli, gerente de excelência em confiabilidade corporativa da Century Aluminum, para Reliable Plant em fevereiro de 2008

Está na hora.

É hora de oferecer essa organização como modelo, como esperança, para todas as fábricas tradicionais que lutam com unhas e dentes a cada dia para manter as máquinas funcionando e lançar o produto. Essas fábricas tradicionais constituem a maioria no setor industrial dos EUA. As fábricas que são as melhores na área de confiabilidade - Toyotas, Cargills, Eli Lillys, DuPonts, etc. - são a minoria. Os tradicionais, por vários motivos, enfrentam uma batalha difícil em seus esforços para serem competitivos e viáveis. Eles devem trabalhar o dobro para fazer metade do progresso das melhores plantas da classe.

Chega um momento, depois de muitos anos de combate a incêndios, horas extras forçadas e "lidar com isso", em que uma fábrica tradicional anseia por algo mais ... e decide entrar em ação. Esta é uma etapa importante no processo de amadurecimento da confiabilidade e nem todos se sentem confortáveis ​​em realizá-la. Plantas com garra e fôlego para pegá-las são dignas de elogios e, no caso, matéria de capa de revista.

“Queremos ser uma planta confiável”, diz Scott Carte, o facilitador de excelência em confiabilidade para a planta de fundição da Century Aluminium em Ravenswood, W.Va. “Quando você é confiável, mantém bons dados para que possa tomar boas decisões. para interromper a produção. Você planejou um tempo para consertar as coisas antes que elas o prejudiquem. Você elimina as fontes de falhas. Você é valorizado - não pela maneira como reage a incêndios, mas pela maneira como os evita. "

O progresso começa com um olhar longo e sério no espelho e a habilidade, a franqueza, de falar sobre o que você vê.

“Temos que ser abertos sobre isso”, diz Carte. "O primeiro passo é admitir que você tem um problema."

É a simbólica "linha na areia" que separa onde você esteve e onde deseja estar.

Jeff Carpenter (à esquerda) e Linda Sibley se preparam para içar um motor.

Fotos de Ed Connors, Ed's Photogenics

Manutenção totalmente reativa. Avarias frequentes. Falta de dados e histórico de equipamentos. Reparos com Band-Aid. Reconhecimento e compensação distorcidos. Apontar o dedo. Sem tempo para planejamento, programação, manutenção preventiva, manutenção preditiva e implementação e utilização de atividades de causa raiz. Century Aluminium tem estado lá e feito isso. É uma parte de seu passado e está avançando.

MOTIVOS PARA A REATIVA
A fábrica de Ravenswood celebrou seu 50º ano de operação em 2007, mas os trabalhadores de manutenção e produção dirão que 2007 também marcou outro aniversário de ouro.

"Cinquenta anos em um modo reativo", comenta o millwright Paul Roach, que trabalhou no local por 10 anos. "Acho que a planta foi praticamente configurada desde o início em uma base mais reativa."

O gerente da fábrica Jim Chapman concorda.

A fábrica emprega 175 trabalhadores de manutenção, incluindo 150 em posições de comércio especializadas.

Fotos de Ed Connors, Ed's Photogenics

"O que temos feito nos últimos 50 anos é trabalhar com uma mentalidade de colapso", diz ele. "É assim que eles foram treinados e essa é a expectativa."

As razões por trás disso estão relacionadas, entre outras coisas:

Tamanho: Ravenswood é uma fundição de baixa amperagem (atualmente 93 kiloamps) que tenta competir com fundições apoiadas por três ou quatro vezes a potência. O pensamento era que a pressa poderia compensar os músculos.

Foco em cotas: "Nós o consideramos mais como uma planta de produção", diz a millwright Linda Sibley, que trabalha no local há 32 anos. "A filosofia tem sido:'É o que sai pela porta que conta. Não é o quão bem a máquina está funcionando. Faça-a funcionar por tempo suficiente para que saia pela porta, para atingir a cota do dia.'"

Excelência percebida: “Somos bons em manutenção reativa”, diz Roach. "Quando é uma emergência, nós brilhamos."

Dólares e sentido: “Achamos que estávamos economizando dinheiro por não gastá-lo com o equipamento”, diz Carte.

A realidade, em retrospecto, provou o contrário. Saúde e viabilidade são componentes de um trabalho mais inteligente, não mais difícil. Na verdade, é sobre como a máquina está funcionando bem. A grandeza reativa só leva você até aí. E o custo total - bom ou ruim - sempre será o mais importante. (Você se lembra da frase dos antigos anúncios de filtro de óleo do Fram:"Você pode me pagar agora ou depois"?)

O eletricista Clyde Whitney trabalhou 32 anos na fábrica.

LIMPANDO O AR
Examinar práticas e hábitos anteriores pode ser semelhante a limpar seu sótão em casa. É importante examinar cada caixa e determinar o que manter e o que jogar. O que não cabe mais? O que é antigo e desatualizado? O que o faz dizer:"O que eu estava pensando?" O processo e as conversas resultantes podem ser bastante catárticos.

Tudo bem questionar. Tudo bem para desabafar. Tudo bem admitir ...:

• "Quando todo o seu dia é centrado em salvar o mundo, é difícil realizar muito." - Jack Payne, millwright e veterano de plantas com 10 anos de experiência

O trabalho reativo constituiu quase todo o tempo e atenção do departamento de manutenção, especialmente nos últimos 15 anos, quando a fábrica mudou para o que os funcionários chamam de "modo de sobrevivência".

Neste ambiente, você não pode planejar.

"Começamos a adicionar planejadores novamente três anos atrás", disse o planejador de manutenção Todd Harrison. "Os anteriores foram transferidos para outras funções. Agora temos três planejadores para 150 comerciantes de manutenção. Fizemos alguns planejamentos, mas quando você está em um modo tão reativo, é quase impossível fazer muito planejamento. É tudo sobre colocar para fora incêndios."

Você não pode fazer muito trabalho preventivo.

“Você tenta cumprir o cronograma de manutenção preventiva, mas não tem a chance de fazer os PMs por causa de todas as emergências”, diz Clyde Whitney, eletricista há 32 anos.

Você não pode revisar e racionalizar os PMs.

"Provavelmente um terço dos PMs não são bons", diz o gerente de manutenção Jim Doeffinger, que trabalha na fábrica desde 1980. "Perdemos tempo fazendo PMs irrelevantes. Precisamos de tempo para examinar todos eles."

• "Todo mundo está cansado do efeito Band-Aid. É 'coloque um Band-Aid nele, levante-o e coloque-o funcionando'. A maior necessidade é ter tempo, pessoal e materiais para consertar as coisas. " - John Wilson, operador de equipamento e veterinário de 20 anos

O site Ravenswood da Century Aluminium está situado adjacente ao Rio Ohio.

Gerentes e pessoal especializado irão lhe dizer que o aperto e o protocolo nada tiveram a ver com falta de desejo ou habilidade.

“As pessoas querem consertar as coisas da maneira certa”, diz Carte. "Eles ficam frustrados e desapontados quando precisam corrigir e fazer reparos que sabem que não serão permanentes."

Whitney acrescenta:"Os dois ingredientes principais são a mão de obra e os materiais. Não é uma questão de habilidades ou conhecimento. É uma questão de meios."

• "Nós criamos alguma causa raiz, mas é tudo depois do fato, e então o que fazemos com isso? 'É por isso que falhou.' Ótimo. O que você vai fazer para mudar isso? 'Não sei. Só queria saber por que falhou.' Não mudou nada. " - Doeffinger

A citação lança luz sobre uma deficiência de muitas plantas tradicionais. É importante ter informações. Mas é muito mais importante ser capaz de fazer algo com isso - ser capaz de transformar informações em planos de batalha proativos. A fábrica de Ravenswood reconhecidamente tem lutado com informações de manutenção. Parte disso decorre do fato de que os mecânicos são frequentemente capturados pelos funcionários da produção para fazer reparos no local. Pouco desse trabalho improvisado é capturado. Outra faceta é que a planta passou por três sistemas computadorizados de software de gerenciamento de manutenção (um sistema legado, um CMMS dedicado e um componente de um sistema corporativo) nos últimos anos. Doeffinger diz que uma grande parte da história do equipamento foi perdida na confusão.

"Não estamos nem colocando tíquetes para algumas coisas agora, então você não sabe que trabalho está sendo feito por algumas pessoas", disse Carte. "Quase não temos dados neste momento, então não temos um histórico do que está acontecendo. Em quais falhas trabalhamos no passado? Isso está nos dando pistas do que está por vir? Quais foram as falhas que está ocorrendo? Qual foi a causa raiz ou as causas dessas falhas? "

• "A relação entre manutenção e produção tem sido ruim ... a ponto de se xingar." - Carte

Mais uma vez, tudo se resume à frustração com a configuração tradicional e a azáfama de tentar lançar o produto. Adicione o fato de que uma fundição é um lugar difícil para se trabalhar - é excepcionalmente quente e longe de um ambiente de sala limpa - e os ânimos estão fadados a explodir.

"É uma perda de tempo apontar o dedo agora e dizer:'É falha da manutenção' ou 'É falha da produção'", diz Roach. "Todos são culpados. Estamos todos juntos nisso."

AS SEMENTES DO SUCESSO
Estamos todos juntos nisso. Essa é a natureza do caminho da Century Aluminum para a confiabilidade. Passado é passado. Esquecer o passado. Rasgue o Band-Aid, mesmo sabendo que vai doer (e provavelmente arrancar alguns fios de cabelo). O que acontece agora impacta e envolve a todos.

As fábricas que buscam abordar a confiabilidade falham na maioria das vezes quando seus esforços são criados ou vistos como uma iniciativa do departamento de manutenção. Você pode obter algumas melhorias de superfície, mas o impacto não é substancial nem duradouro. A Century Aluminium sabia disso quando, no verão de 2007, decidiu que a mudança era necessária para ter um futuro em Ravenswood e no mercado global de alumínio.

“Tentamos mudanças no passado apenas com manutenção, mas só até certo ponto,” diz Carte. "Não funciona. Você não está desenvolvendo, educando, conscientizando as pessoas do lado da produção. Eles não fazem parte disso, então o que eles têm nisso? Se eles não veem os resultados de isso, eles definitivamente não estão nele. Esta é a única maneira que pode ser. Tem que ser o alinhamento total. "

O gerente da fábrica, Chapman, concorda.

“Quando você diz 'confiabilidade', todo mundo pensa em 'manutenção'”, diz ele. "Nós nos reunimos e discutimos isso. Algumas de nossas armadilhas no passado foram que a produção nunca esteve a bordo. Sabemos agora que sem um esforço conjunto, ela está fadada ao fracasso."

Dois movimentos de pessoal deram o tom para o que estava por vir.

Pistelli, o gerente de engenharia e manutenção (e um funcionário de 30 anos) na fábrica, foi preparado em julho daquele ano para o novo cargo de gerente de excelência em confiabilidade corporativa pelo diretor de operações e vice-presidente executivo Wayne R. Hale. Pistelli seria responsável por ajudar Ravenswood e as outras fábricas da Century a enxergar a luz sobre a melhoria da confiabilidade.

A fábrica então rompeu com a tradição ao nomear Carte como o facilitador - o líder da fábrica - da nova iniciativa de confiabilidade. Carte foi um trabalhador de produção ao longo da vida que, mais recentemente, foi supervisor geral de produção na sala de cubas.

"Essa foi uma maneira visível de sair do pensamento do silo", diz Doeffinger.

A liderança enfatiza, no entanto, que Carte não foi escolhido por causa de sua experiência fora da manutenção.

“A fábrica escolheu a pessoa certa para o trabalho”, diz Pistelli. "O fato de ele ser da produção não faz com que funcione. Seu desejo de fazer funcionar se destaca."

Carte encontrou alguma hesitação inicial da equipe de manutenção, mas ganhou o favor por meio de um diálogo aberto e explicando que ele protegia tanto quanto fazia na produção. O endosso do gerente de manutenção também rendeu dividendos.

"Jim disse a eles:'Scott está comandando isso. É bom ter alguém da produção liderando isso. É importante unir a manutenção e a produção'", disse Carte.

Os operadores parecem prontos para dar o nó.

"Ao melhorar o tempo de atividade do equipamento, teremos um ambiente menos estressante. Ter o equipamento funcionando quando necessário nos ajuda a fazer o trabalho com segurança e correção", disse Greg Greathouse, um operador de celular nos últimos seis anos na panela sala.

Tão importante quanto para construir a base tem sido o apoio e o envolvimento da gerência corporativa e da fábrica.

Hale forneceu a visão, o patrocínio, a liderança, o financiamento e o selo de aprovação do alto. Sua missão tem sido tornar a prática comum de bom senso.

“Ao mesmo tempo que ele acredita em expansão e crescimento, ele também acredita na preservação do patrimônio que possui”, diz Pistelli. "Olhando para a corporação, ele reconhece a necessidade de confiabilidade em cada local para manter os ativos que você possui e operá-los em sua capacidade total."

Chapman está canalizando tempo e recursos para a causa e servindo como patrocinador executivo da iniciativa geral de confiabilidade e de seu comitê de direção.

Todo mundo percebeu.

"Nunca antes vimos esse tipo de suporte de cima", disse Jeff Carpenter, supervisor de manutenção / produção no departamento de rodding. "Isso é um sinal muito bom."

Essas rupturas com o passado converteram os céticos e os pessimistas do "sabor do mês" e fizeram com que os trabalhadores da fábrica se concentrassem na tarefa em questão.

“Nós, como pessoas no chão, percebemos que temos que ter isso para a sobrevivência desta planta e de nossos empregos e para empregos futuros”, diz o operador Wilson. “Percebemos que isso é a melhor coisa que podemos fazer. Este lugar é importante para os funcionários, para os empregos de apoio, para o varejo da região, para todos”.

Carte acrescenta:"Não estamos fazendo isso para nos gabarmos nem nada. É para nos dar um futuro."

MILEPOSTAS NA ESTRADA
A planta está a menos de um ano em uma jornada de confiabilidade que pode muito bem levar cinco ou mais anos ... apenas para atingir um nível "bom". Melhor na turma? Isso fica bem longe. Mesmo assim, houve uma série de entradas de calendário que apontam para o progresso. Mileposts no caminho para a confiabilidade incluíram:

Estudo de caso de confiabilidade: A Century Aluminium decidiu não seguir carreira solo nessa nova busca. Ela contratou a Life Cycle Engineering como seu consultor em outubro de 2007. A primeira ação foi enviar gerentes para um "workshop de casos de oportunidade" LCE em Charleston, S.C. A aula mostrou os custos comparativos de uma planta reativa e uma planta confiável. A equipe de Ravenswood percebeu que ser proativo poderia trazer retornos tremendos.

Avaliação inicial: Como uma forma de determinar onde a planta estava em relação aos padrões e práticas de excelência de confiabilidade estabelecidos, a LCE realizou uma avaliação completa do local que durou de novembro ao final de dezembro de 2007. O relatório deu a Ravenswood uma pontuação de avaliação inicial de 0,159 em uma escala de 0,000 a 1,000, colocando-o profundamente na categoria "reativa". A consultoria define as categorias como:reativa (.000 a .399), emergente (.400 a .549), pró-ativa (.550 a .749) e excelência (.750 a 1.000). Isso criou uma linha de base e uma confirmação da necessidade.

"Alguns gerentes consideraram 'não somos assim de jeito nenhum'", diz Doeffinger. "Quando vi as partituras, disse:'Parece-me bem'."

Carte acrescenta:"Você pode debater a pontuação, mas o objetivo era ver que você é uma planta totalmente reativa. Isso mostrou que temos muito trabalho a fazer."

Plano mestre: Em março, a consultoria finalizou um roteiro personalizado para levar a planta do Ponto A (reativo) ao Ponto B (pró-ativo). Itens de ação e cronogramas de longo prazo foram definidos para atender às necessidades e fechar as lacunas identificadas na avaliação.

Comitê de direção: Chapman e Carte trabalharam com a LCE para criar um comitê de direção multifuncional em abril de 2008 para liderar a nova iniciativa; fornecer suporte para grupos de foco; e alinhar sistemas, estrutura e controles para oferecer suporte à confiabilidade. O comitê, composto por cinco gerentes e dois trabalhadores comerciais, inclui um gerente de compras, gerente de manuseio de materiais, gerente de serviços, gerente técnico, gerente de manutenção, operador de célula e millwright. Os membros do comitê e gerentes adicionais da fábrica passaram por treinamento de gerenciamento de mudança em abril para preparar a si próprios e a outros para a jornada.

Grupos: Grupos focais foram criados em maio e junho para supervisionar a influência da confiabilidade em cinco áreas-chave de oportunidade. Cada grupo contém sete pessoas (a grande maioria dos quais são trabalhadores comerciais) cujas funções de trabalho estão vinculadas a uma faceta específica de excelência em confiabilidade. Os grupos incluem:

• 
  Controle de trabalho - foco em aspectos específicos da identificação, aprovação e execução do trabalho de manutenção
  
• 
  Melhoria operacional - foco na eficácia geral do equipamento (OEE) e eliminação de perdas
  
• 
  Planejamento e programação - foco nos aspectos de planejamento e programação de manutenção
  
• 
  Gestão de materiais - foco nos aspectos de gestão de materiais e compras
  
• 
  Engenharia de confiabilidade - foco nos aspectos de manutenção preventiva e preditiva e eliminação de falhas
  

Comunicação: A busca pela mudança tende a gerar rumores e desinformação, especialmente nos estágios iniciais. Os líderes se tornaram proativos para garantir que a mensagem correta fosse fornecida aos funcionários da fábrica. Em maio, Carte criou brochuras e colocou cartazes que explicam o propósito, as metas e os resultados da iniciativa. (O texto do primeiro sinal pode ser encontrado na barra lateral da página 11.) Ele seguiu com uma brochura em junho que apresentou os grupos e seus membros, quantificou o progresso inicial, descreveu as atividades atuais e respondeu a perguntas gerais sobre as mentes dos trabalhadores.

Estado atual: Os grupos focais lideraram atividades de "papel marrom" em junho e julho, que mapearam os processos atuais e exibiram áreas de oportunidade.

“Os grupos se sentam e colocam o papel pardo no quadro”, diz Carte. "Você fixa notas e marca tudo. Você analisa - da perspectiva de um supervisor de manutenção, um supervisor de produção, operadores, um planejador / planejador, um técnico de manutenção - como você trabalha atualmente. Quando você mapeia, é como Spaghetti Junction em Atlanta - todas as rodovias se cruzam. Isso mostra que você tem uma bagunça. Algumas pessoas pensam que estão fazendo isso da maneira certa, mas quando você mapeia tudo, você vê a verdade. "

Os grupos focais iniciaram as atividades de "papel branco" - mapeando o estado futuro desejado para os processos - em agosto.

Área piloto: Em junho, o comitê gestor escolheu a área de rodding para ser o local de teste para projetos de aprimoramento de confiabilidade.

“Essa área é crítica”, diz o supervisor de departamento Carpenter. “Esta área nunca pode ser fechada ou causa um grande impacto.

Temos que fornecer ânodos para a sala de cubas e atender às suas necessidades de quantidade todos os dias. Temos que ficar aqui até que o total seja atendido. "

Os grupos focais passarão seis meses para prescrever e implementar mudanças mensuráveis.

“O projeto está atraindo luz para essa área”, diz Carpenter. "Esperançosamente, podemos criar algumas melhorias duradouras."

ESPERANÇA PARA O FUTURO
Esperança é uma boa palavra, mas também reflete otimismo cauteloso. A planta e sua iniciativa de confiabilidade estão no caminho certo, mas ainda não estão fora de perigo. Bloqueios de estradas potenciais estão no horizonte. Esses incluem:

Mudança: É difícil mudar práticas que existem há décadas. Também é um desafio evitar que as áreas transformadas (e os trabalhadores dessas áreas) voltem a práticas antigas e confortáveis.

Fadiga: A melhoria da confiabilidade é um processo de longo prazo. A Century acredita que só levará de três a cinco anos para atingir um nível sólido de confiabilidade. Pode levar de três a cinco anos adicionais para atingir uma medida de excelência. Essa jornada pode cansar as pessoas.

"Se chegarmos à metade do caminho em cinco anos, haverá melhorias tremendas nesta planta", diz Doeffinger. "Ao longo do caminho, entretanto, estaremos atravessando o vale do desespero. Você tem que manter o foco. Você apenas tem que aguentar firme."

Um puxão de recursos: A melhoria da confiabilidade não é o único jogo na cidade. A fábrica também está realizando um estudo de viabilidade para aumentar a produção com o aumento da amperagem, um empreendimento enorme.

“Isso poderia drenar recursos e desviar a atenção das pessoas”, diz Carte. "Além disso, há outras iniciativas, há sempre formação ... sempre surge alguma coisa."

Os pontos brilhantes, porém, superam em muito o cinza.

A corporação está em alta com Ravenswood.

“A empresa e seus líderes veem um futuro para este lugar”, diz Carte. “Eles vêem Ravenswood como parte de seu futuro. O aumento de capacidade é um exemplo disso. Eles querem fazer as coisas certas enquanto o mercado de alumínio é bom para nos tornar viáveis ​​para um futuro de longo prazo. Eles estão nos apoiando e doando o apoio para nos colocar no caminho da excelência em confiabilidade. "

O futuro próximo para Ravenswood inclui um maior uso de tecnologias de manutenção preditiva.

"Queremos fazer análises de óleo, análises de vibração e termografia", diz o engenheiro de manutenção Ed Austin, veterinário de plantas com 21 anos. "Isso faz parte do plano mestre."

E inclui aumento de pessoal.

"Nosso próximo estágio de compromisso é adicionar planejadores, programadores e engenheiros de confiabilidade para obter toda a infraestrutura em torno desse sistema para suportá-lo", disse Chapman.

Isso é uma boa notícia para caras como Doeffinger. “Estamos falando sobre aumentar a capacidade e gastar dinheiro”, diz ele. "Do ponto de vista da manutenção, este é o paraíso."

UMA NOBRE CAUSA
O passado é o passado, mas no caminho para a confiabilidade, é normal dar uma olhada no espelho retrovisor.

“Nós realmente amamos essa planta”, diz Pistelli. "O pai de Scott trabalhava aqui. Meu pai trabalhava aqui. Isso é o que nos dava nosso sustento quando éramos crianças, e ainda hoje. Isso é o que torna esta causa nobre. É mais do que apenas o trabalho. "

Se você não sabe onde esteve, não sabe para onde está indo. A fábrica da Century Aluminium em West Virginia está indo ... na direção certa.
SOBRE CENTURY ALUMINIUM

Empresa: A Century Aluminium possui capacidade de alumínio primário nos Estados Unidos e Islândia, bem como uma participação em ativos de alumina e bauxita nos EUA e na Jamaica. Os escritórios corporativos da Century estão localizados em Monterey, Califórnia.

Planta foco: A fábrica da Century Aluminium em Ravenswood, W.Va. O local foi construído em 1957 pela Kaiser Aluminium. É uma das fundições de alumínio em operação mais antigas do mundo. A planta comemorou seu 50º aniversário em 22 de setembro de 2007.

Emprego na planta: Aproximadamente 675 funcionários, incluindo 175 trabalhadores de manutenção (25 em cargos gerenciais, 150 em cargos de comércio especializado). A fábrica é o segundo maior empregador do Condado de Jackson. Os trabalhadores do comércio são representados pelo sindicato United Steelworkers Local 5668.

Produtos vegetais: Alumínio primário fundido e porca de alumínio primário de baixo perfil. A planta produz 375 milhões de libras de alumínio anualmente. O alumínio feito em Ravenswood acaba em uma variedade de produtos. O maior cliente da planta é a Alcan, que fez parte da Century até 1999, quando as operações de laminação foram vendidas. Fabricantes de automóveis (GM, Ford, Toyota, etc.) também estão entre seus clientes, assim como a Boeing e o programa espacial dos EUA.

A FABRICAÇÃO DE UM NOVO SUPER-HERÓI DE MANUTENÇÃO

Como a maioria das plantas tradicionais, Ravenswood há muito elogia o herói reativo, o mecânico que chega para salvar o dia quando o equipamento quebra.

"As pessoas estão acostumadas a serem recompensadas, reconhecidas e tapinhas nas costas por uma avaria que voltaram a funcionar", diz o gerente da fábrica Jim Chapman.

O site, porém, está trabalhando para criar um novo herói proativo.

"O cara que identifica um problema menor e cuida dele antes que leve a uma grande paralisação, aquele que tem ideias sobre como tornar as máquinas mais robustas e as leva até a conclusão - eles precisam ser considerados heróis ", afirma Scott Carte, facilitador de excelência em confiabilidade.

Para chegar lá, será necessário educar os funcionários e os gerentes.

"É uma mudança e algumas pessoas ficarão com medo", disse o gerente de manutenção Jim Doeffinger. "O pensamento é:'Se tudo está planejado, então o que sou? Eles não vão precisar mais de mim para ser o herói.'"

SOLICITANDO OS DETALHES DA INICIATIVA

Scott Carte, facilitador da excelência em confiabilidade da Century Aluminium, criou um folheto na primavera passada que descreveu os detalhes da iniciativa de confiabilidade. Aqui está o texto desse folheto, que ele intitulou "A Ponte para o Futuro:Excelência em Confiabilidade":

O que é Rx ?: Rx é excelência em confiabilidade. It is a method to increase the life and usefulness of assets. It is a way to improve the business. It is not just a maintenance program. Rx has started, and it will take several years to implement.

Why are we doing Rx?: It is our opportunity for Ravenswood to fully achieve its potential in reliability, lower costs and increased profitability. It is one of the cornerstones of building a long-term, viable future.

What is in this for me?: The deliverables are a proactive work environment where you are valued, doing the job right, with reliable equipment when you need it.

How will we implement Rx?: People from various job functions and individual areas from the plant will populate focus groups. The focus groups will work on the following processes - work control, material management, reliability engineering, operational improvement, and planning and scheduling. The focus groups will complete a brown paper identifying how things are done today and a white paper to determine how things will be done in the future. The work results of the focus groups will be implemented in a selected pilot area of the plant. These enhanced practices will be migrated into all areas of the plant.

BONDING WITH SMRP

Century Aluminum is gaining knowledge on best practices through its involvement with the Society for Maintenance &Reliability Professionals.

Ravenswood maintenance and engineering leaders first gained exposure to reliability best practices when it became a charter member of the Mid-Ohio Valley Maintenance Council, gaining a new view of how plants - including General Electric and DuPont - use reliability as a part of operations. It found its way to SMRP by speaking with a colleague who worked for Cytec Industries, a chemical company.

The plant then joined the efforts of fellow MOVMC members to form an SMRP chapter and become an executive sponsor in that area of the country.

Century's involvement has grown to where it serves as the proxy of Certified Maintenance &Reliability Professional exams at a local vocation school and is a CMRP sustaining sponsor. The company currently has one CMRP - Hawesville, Ky., employee Kayne Grace. Several others plan to take the test soon.