Mude sua planta de reativa para confiável

A maioria das empresas que dependem do desempenho de ativos físicos tem um departamento de manutenção reativa. Reagir a quebras e lidar com a variação do orçamento são eventos rotineiros para essas organizações. Virar a esquina e operar em um ambiente altamente eficaz e confiável é um enorme desafio.

Se fosse tão simples quanto comprar o programa e instalá-lo, todos teriam uma base de ativos altamente eficaz com poucas falhas. Compreender as principais áreas do conhecimento que levam a resultados duradouros é fundamental. Este artigo analisa um caminho comprovado que leva a melhorias mensuráveis. Gerenciar três corpos vitais de conhecimento ajuda a tornar a transição possível:

• gestão da cultura;
• aprimoramentos principais do processo; e,
• práticas específicas de gerenciamento de mudanças.

Poucos setores superaram os demais e sustentaram um programa de confiabilidade que realmente eleva seus resultados. A lista é curta, mas os exemplos incluem militares, companhias aéreas e energia nuclear. Alguns consultores afirmam que talvez apenas 1 por cento das organizações de manutenção industrial possam realmente ser chamadas de classe mundial. Provavelmente, existem milhares que fazem certas coisas em um nível de classe mundial (melhores práticas), mas muito poucos podem colocar tudo junto. Para empresas que levam a sério essas melhorias, apesar da dificuldade conhecida, abraçar essas áreas de conhecimento aumentará o potencial para uma transição bem-sucedida.

"Rx" é usado em todo este artigo para simbolizar Excelência em Confiabilidade. Rx representa um ambiente onde o cuidado dos ativos é realizado de forma consistente em níveis de classe mundial.

Figura 1. Interdependências do departamento.


POR QUE FAZER O ESFORÇO?
Mudar para um ambiente Rx geralmente é considerado um projeto não crítico. Sempre pode ser adiado ou adiado devido a outras prioridades. Poucas empresas têm a visão de assumir um projeto com essa complexidade quando isso não precisa ser feito de forma alguma. Portanto, muitas empresas aceitam a opção de lidar com um departamento de manutenção reativa. Na verdade, o esforço de Rx não deve ser considerado um projeto de ciclo curto. A extensão dos esforços necessários para alcançar Rx depende do tamanho da organização (por exemplo, vários depósitos, vários turnos). A organização dos componentes principais pode levar de 12 a 18 meses. Durante esse tempo, as empresas podem perceber que as mudanças na liderança executiva ou grandes influências competitivas só aumentarão a classificação de dificuldade do projeto.


Por que qualquer organização suportaria as adversidades de um empreendimento tão difícil? A resposta é simples. Alcançar um ambiente confiável significa ser capaz de operar ativos físicos nos níveis mais elevados necessários com o menor custo. Os benefícios não param por aí. Outras vantagens incluem lucros maiores, um ambiente de trabalho mais seguro e maior satisfação do cliente.


O STATUS QUO
Trabalhar para um departamento de manutenção que não evoluiu para um ambiente proativo e preventivo é estressante. O grupo de operações que depende do grupo de manutenção para reparos muitas vezes fica frustrado e perde a confiança na equipe de manutenção. Os departamentos upstream também vivem com o fardo do ambiente reativo:materiais e depósitos são forçados a trabalhar de maneira ineficiente; os recursos humanos costumam ser afetados por questões de contratação e treinamento; a compra deve aumentar o número de componentes críticos expedidos; e os fornecedores de suprimentos tornam-se cínicos em relação à capacidade da manutenção de planejamento avançado e cronogramas de remessa. O efeito cascata é verdadeiramente generalizado.


Dobrar a esquina e tomar as medidas adequadas para conduzir o Rx é possível, mas não necessariamente fácil. Três importantes áreas de conhecimento devem ser gerenciadas para iniciar essa mudança. O primeiro passo é estabelecer a cultura certa. Em seguida, os processos de negócios e os dados de suporte devem ser organizados de uma forma que, em última análise, leve ao estado desejado de equipamento confiável com o menor custo possível. A última etapa é utilizar um processo de gerenciamento de mudanças que garante que as mudanças serão permanentes.

Figura 2. Os 29 elementos de uma organização altamente eficaz.


GESTÃO DE CULTURA
A cultura da organização deve apoiar a nova forma de fazer negócios. Isso inclui os líderes executivos, gerentes e partes interessadas da organização em todos os níveis da equipe. Todos devem ser informados sobre a aparência e a sensação da organização quando houver confiabilidade. Cada um desses grupos tem um papel crítico a desempenhar em uma transição bem-sucedida. Se dependesse simplesmente do departamento de manutenção agir em conjunto, a maioria já o teria feito há muito tempo. Essa interdependência é o principal fator que explica por que é difícil alcançar a excelência em confiabilidade na classe mundial ou próximo a ela.


Semelhante ao efeito cascata de um esforço de manutenção reativo, as interdependências de um grupo baseado em confiabilidade são igualmente difundidas. As interações apropriadas identificadas na Figura 1 devem ser estabelecidas para o sucesso. As setas conectando os departamentos e subdepartamentos representam relacionamentos críticos e comunicações específicas que devem ser refinadas e adotadas na cultura. Compreender e gerenciar o negócio neste nível fornece medidas tangíveis.

Para ajudar a mudar a cultura para um ambiente de Rx, todos os níveis da organização precisarão fazer alguns ajustes em suas rotinas diárias e semanais. Liderança executiva, liderança local, gerenciamento de equipe / turno, artesãos e clientes de manutenção, todos terão que adotar esse novo método de fazer negócios para mudar a cultura. Quanto mais perto um site estiver de operar dessa maneira agora, menos mudanças terão que ocorrer.

Todos os grupos estão ligados de forma dependente para alcançar a meta juntos; nenhum grupo pode desistir. Se um desses grupos não cooperar, o desempenho de classe mundial não ocorrerá.

Durante a mudança de cultura, o grupo de liderança executiva precisa aceitar algumas novas funções. Uma função refere-se às suas interações com os gerentes do site. Os executivos devem começar a fazer perguntas apropriadas que apóiem ​​o estado desejado. Por exemplo:"Como os elementos de Rx estão sendo aprimorados em relação ao estado atual?" ou "Em quais áreas do plano de comunicação podemos ajudá-lo?" Esse tipo de pergunta ajudará a conduzir a nova cultura.

Os líderes executivos também precisam estabelecer o financiamento apropriado para definir a melhor abordagem na qual os ativos serão mantidos. Uma avaliação de como a organização está operando agora destacará as áreas que precisam de assistência. Um exemplo:se um engenheiro de confiabilidade ainda não estiver instalado, a contratação de um se pagará muitas vezes. Outra instância:se o processo de planejamento / programação não corresponder a formatos de classe mundial, os líderes executivos precisam estar preparados para trazer especialistas com as melhores práticas para o site. Os líderes precisam estar preparados para cumprir todos esses compromissos.

O gerenciamento do local também desempenhará um papel na condução da nova cultura por meio de indicadores-chave de desempenho (KPIs) medidos regularmente. É do conhecimento geral que o que é medido é gerenciado de forma mais eficaz.

Um exemplo é o atendimento ao cliente. Uma medida antiga:"Quando meu ativo foi consertado depois de solicitar o reparo?" Uma nova medida:"Após solicitar uma reparação, quando fui avisado de que estava planeada e tenho uma estimativa de prazo?" Outro exemplo é um indicador de confiabilidade. Medida antiga:"Com que frequência um ativo-chave foi dividido este ano?" Nova medida:"Quantas causas básicas de avarias foram identificadas e resolvidas?" Compreender o que medir neste novo ambiente é fundamental.

O gerenciamento local da unidade terá a mesma tarefa de fazer perguntas inteligentes no local e garantir que os novos processos sejam adotados pela maioria. A visibilidade no chão deve se tornar uma prática diária. Esse grupo precisa desempenhar um papel de supervisão semanal na implementação de todo o processo por meio de seu pessoal.

Nos níveis mais baixos da organização, há um número igual de características culturais a serem observadas e gerenciadas. Os gerentes devem apoiar a manutenção dos atributos dos ativos por meio de uma variedade de processos. Esses processos incluem planejamento e programação eficazes, manutenção preventiva e tecnologias preditivas. Reparar após a falha não é suficiente.

Os gerentes de turno terão grande influência sobre a velocidade de aceitação. A aceitação é estimulada pela comunicação da maneira certa com os colegas. No novo ambiente Rx, não pergunte a um técnico de manutenção:"Quando você acha que terminará com o maquinário para que possamos colocá-lo em funcionamento?" Em vez disso, é útil perguntar:"Você sabe qual é a causa raiz dessa falha para que não enfrentemos esse problema novamente?" Além da gestão, a equipe deve ser treinada para conduzir os esforços de Rx na direção certa.

Os técnicos da equipe podem precisar trabalhar de maneira diferente para conduzir em direção à nova cultura desejada. Por exemplo, eles podem precisar mudar a forma como recebem e / ou encerram ordens de serviço e coletam informações de trabalho.

A equipe de operações terá novas responsabilidades para assumir a propriedade compartilhada de seus equipamentos. Eles também precisarão seguir o processo de controle do trabalho para permitir o tempo de planejamento da manutenção. No novo ambiente, todos devem fazer sua parte.

Figura 3. O Modelo de Sustentabilidade.


MELHORIAS DE PROCESSO
A segunda área de conhecimento chave para uma transição bem-sucedida é o uso de um conjunto de processos comprovados que ajudarão a orientar as atividades diárias em direção a um estado mais eficaz e confiável. A Figura 2 destaca 29 elementos de uma organização altamente eficaz. É fundamental ter cada um desses elementos no lugar e alinhado com o ambiente Rx desejado. Compreender esses elementos é apenas o primeiro passo. Determinar como ir de onde você está agora para o estado futuro desejado é o maior desafio.


A figura divide os 29 elementos em camadas de princípios, cultura, processos, otimização e sustentabilidade. Observe que ter um sistema de computador de manutenção em pleno funcionamento não está na primeira nem na segunda camada. Muitos líderes empresariais têm uma falsa crença de que um novo sistema de computador resolverá a manutenção ineficaz. Um sistema é importante, mas organizar os processos de negócios com antecedência levará ao uso adequado do sistema. Semelhante a conectar um quebra-cabeça, cada elemento tem um lugar especial e preenche um nicho para que o processo seja concluído. Deixar de fora qualquer um desses elementos reduz a oportunidade de operar em alto nível.

Para que esta área do conhecimento seja eficaz, é necessário um processo que introduza os aspectos técnicos dos 29 elementos. Atrás de cada elemento há uma cornucópia de detalhes, incluindo quem, o quê, onde, quando e por que deve ser feito de determinada maneira. Além dos detalhes de como esses elementos funcionam em um ambiente perfeito, deve haver um plano claro para redirecionar o estado atual para o estado desejado. Instruções e medidas claras fornecem o resultado desejado.

Todas as partes interessadas envolvidas nesses elementos terão que mudar seus hábitos diários até certo ponto. Mudar os hábitos dos funcionários costuma ser a tarefa mais difícil de todas. Requer educação, motivos empresariais claros e paciência. Como as interdependências dos departamentos, esses elementos são semelhantes a uma ampla lista de verificação de cobertura. Com a nova cultura e um conjunto de processos comprovados em vigor, o cenário está montado para a terceira área-chave.


MUDAR A GESTÃO
Um plano de jogo de gerenciamento de mudança é essencial para avançar em direção ao estado desejado. O programa de gerenciamento de mudanças descreve a abordagem usada para organizar todos os processos de negócios. Conduzir operações confiáveis ​​é um ato de equilíbrio com fatores de custo. O plano precisa manter o equilíbrio.


O gerenciamento de mudanças pode se tornar um conceito vago que obtém publicidade, mas poucos resultados tangíveis. Portanto, é importante verificar a quantidade de mudança que está ocorrendo. Digamos que os técnicos precisam engajar ordens de serviço de maneira organizada e consistente. Se isso não acontecer dentro de um ano, a mudança do processo falhou. Os planos de gerenciamento de mudanças inteligentes reduzem o risco de falha na melhoria dos processos. Um plano inteligente terá métodos específicos para garantir o sucesso.

Gerenciar as mudanças em uma abordagem integrada é a resposta. Essa abordagem requer um ingrediente principal de pessoas internas da organização que conduzem a maior parte do trabalho. Recomenda-se a contratação de mentores ou coaches para fornecer o conhecimento das melhores práticas de Rx, mas fazer com que eles façam a conversão real dos processos atuais em novos pode ser um erro. A confiança das partes interessadas diminui quando estranhos escrevem novas políticas e planos. Utilize colegas internos para obter o mais alto nível de sucesso e o menor custo geral do projeto.

Como essa estrutura de mentor / coach pode ser construída? Existem muitas maneiras, mas o princípio deve permanecer constante. O estabelecimento de equipes de pessoas de dentro da organização para executar as melhorias específicas é crítico. Uma abordagem recomendada é trazer treinadores ou especialistas no assunto (PMEs). Use esses especialistas continuamente no início e depois com menos frequência. As PMEs liderarão um grupo interno de funcionários que se afastaram de suas tarefas diárias normais. Com o passar do tempo, as PMEs entram com menos frequência. Eventualmente, a equipe é autossustentável ao terminar suas tarefas. Até quatro ou cinco equipes podem trabalhar simultaneamente em tarefas diferentes. As equipes trabalham em diferentes aspectos dos 29 elementos, tais como:controle de trabalho, planejamento e programação, dados de ativos, materiais, etc. As tarefas dependem de deficiências em comparação com os padrões de classe mundial. Coordene esse esforço por meio de um gerente de projeto Rx durante o empreendimento. Além disso, um gerente principal de Rx deve coordenar as responsabilidades de nível executivo e o suporte contínuo.

Aproximadamente 90 por cento das equipes devem ser internas e um programa de comunicação deve ser estabelecido. As comunicações serão críticas entre as equipes, níveis superiores e inferiores, entre departamentos e até mesmo para outros locais, quando aplicável. Descrever o estado desejado de Rx para todos é crucial. As comunicações devem ser adaptadas ao público. Os artesãos precisam de detalhes detalhados, mas o pessoal da administração precisa dos princípios básicos.

A última parte do gerenciamento de mudanças é usar uma abordagem comprovada para a sustentabilidade. Mesmo com as três áreas de conhecimento engajadas, existe o risco de os colegas voltarem aos velhos hábitos. Usar um modelo que foi refinado para garantir a continuidade dos novos processos é importante.

Projetos grandes precisam de um adesivo para manter tudo junto. Nesse caso, a cola é o Modelo de Sustentabilidade. O modelo tem quatro ingredientes (Figura 3):KPIs, patrocínio corporativo, compromisso da gestão local e o compromisso de acompanhamento dos novos processos.

A probabilidade de mudanças grandes e radicais não ocorrerem é alta. Muitos executivos evitam projetos com esse nível de risco. A desvantagem da procrastinação é que a organização continuará a operar de maneira cara e ineficiente. Esse modelo de sustentabilidade reduz o risco de seguir em frente e pode aumentar a satisfação do funcionário no trabalho.

KPIs são o primeiro componente do modelo. Essas são medidas que são revisadas periodicamente. Eles informarão sobre a eficácia dos novos processos que estão sendo adotados. Eles precisam ser engajados assim que os novos processos forem implementados. Eles são adicionais aos KPIs típicos que medem os resultados diários dos negócios. Muitos desses KPIs de processo serão descontinuados.

O patrocínio corporativo é igualmente importante. Este patrocínio significa compromisso real e visível. É fornecer os conjuntos de habilidades necessários em cada local para executar os novos processos de Rx e fornecer o financiamento para realizar as tarefas. Além disso, os patrocinadores precisam comparecer pessoalmente ao maior número possível de reuniões importantes no local para ilustrar seu compromisso. Por fim, o grupo precisa estabelecer um processo de relatório mensal que mede os KPIs, a instalação dos 29 elementos, a economia para o projeto e as oportunidades de melhoria contínua. O processo também deve resolver os obstáculos para a implementação do site.

O comprometimento da gestão local é freqüentemente descrito como a espinha dorsal da organização e dos processos em uso. O gerenciamento do local tem conhecimento interno de como os funcionários geralmente reagem e envolvem novas ideias. Esse conhecimento deve ser aproveitado para ter sucesso. Este grupo completa a supervisão diária das equipes e precisa se manter engajado para resolver obstáculos e contratempos. Esses gerentes precisam esperar obstáculos e fazer ajustes ao longo do caminho para garantir o sucesso.

A última etapa do Modelo de Sustentabilidade exige um compromisso de acompanhamento. Isso se refere à supervisão diária de novos processos. São necessários três meses ou 12 semanas de acompanhamento regular para mudar efetivamente os hábitos dos funcionários. As pessoas tendem a fazer as coisas com as quais se sentem confortáveis. Novos processos raramente são considerados confortáveis. Mesmo os funcionários que se dedicam a fazer as mudanças terão dúvidas e problemas com os novos processos. Se eles não conseguirem ter suas perguntas respondidas rapidamente, surgirão problemas. Eles voltarão à velha maneira de fazer suas tarefas ou desenvolverão processos que são diferentes do processo pretendido.

Os funcionários originais escolhidos para fazer parte das equipes internas para mudanças precisam ser reengajados nesta etapa e utilizados para seu conhecimento íntimo dos novos processos. É importante dar-lhes autoridade para resolver problemas. Se houver custos significativos envolvidos, deve ocorrer o acesso imediato à equipe de liderança do local. O compromisso de acompanhamento é um dos desafios difíceis da instalação Rx. Muitas vezes é esquecido ou subfinanciado, mas é crítico.

O gerenciamento de mudanças eficaz precisa incluir o processo de equipe de engajamento de membros internos acrescidos de PMEs de melhores práticas, e um gerente de projeto e um gerente principal com experiência em orientar iniciativas de Rx de alto risco. Por fim, uma organização que está passando por essas mudanças precisa se engajar em um Modelo de Sustentabilidade que tenha um amplo foco de KPIs, patrocinadores corporativos, gestão local e comprometimento com o acompanhamento.



CONCLUSÃO
Todas as três áreas de conhecimento - cultura, processos e gestão da mudança - devem ser abordadas simultaneamente para ter sucesso. Envolver uma iniciativa de Rx é desafiador, mas viável quando abordado de maneira lógica. Ninguém disse que seria fácil. Alcançar padrões de classe mundial em confiabilidade só foi alcançado por 1 por cento das empresas até o momento. Noventa e nove por cento do setor industrial não o possui. Portanto, confiabilidade de classe mundial pode se tornar um dos principais diferenciais entre você e seus concorrentes.

Joe Mikes é consultor de Engenharia de Ciclo de Vida. Para obter mais informações, ligue para 843-744-7110 ou visite www.LCE.com .