PwC Exec compartilha percepções sobre a estratégia de transformação digital

“Exponha o problema em palavras o mais claramente possível.”

Esse ditado estava entre os muitos conselhos ocasionalmente enigmáticos no baralho de cartas Oblique Strategies que surgiu na década de 1970. Produto do produtor musical Brian Eno e do colaborador Peter Schmidt, as estratégias foram criadas para ajudar a superar obstáculos criativos.

Mas o princípio se aplica igualmente bem à noção vaga e frequentemente enigmática de transformação digital, que muitas vezes apresenta seus próprios desafios. Embora organizações de todos os matizes estejam gastando grandes somas em tais esforços, poucas delas são extremamente bem-sucedidas. Sete em cada 10 iniciativas de transformação digital não conseguem atingir seus objetivos, de acordo com uma análise da Forbes. No entanto, a longo prazo, as organizações que não conseguem se transformar correm o risco de se tornar obsoletas. Para complicar ainda mais as coisas, está o grande número de iniciativas que se enquadram na rubrica de transformação digital, que vão de IA a IoT e aplicativos personalizados do Salesforce.

Um especialista exclusivamente qualificado para falar sobre esses temas é Reggie Walker, diretor comercial da PwC. Quando questionado sobre o assunto, a resposta de Walker é direta e clara. O braço de estratégia e consultoria da PwC tem a reputação de possuir um sólido histórico de transformação digital. Em uma entrevista no evento Salesforce Dreamforce, Walker forneceu uma perspectiva clara sobre a transformação digital e os desafios que muitas vezes a acompanham.

A conversa foi editada.

Muitos fornecedores estão promovendo o conceito de transformação digital. O que diferencia a PwC?

Walker: Estamos no mercado há muito tempo e temos lidado com mudanças ou questões grandes, desafiadoras e transformadoras.

Recentemente, temos conduzido muitas mudanças transformadoras em nossa organização. No final das contas, tudo se resume a ser capaz de praticar o que dizem. E digo isso como parte de uma consultoria, mas para nós é uma questão de aprender com nossas ações internamente e aplicá-las externamente.

Em transformações digitais em grande escala como esta, existem algumas coisas importantes que observamos. Alguns desses são bastante óbvios, mas tão óbvios como são, é incrível quantas vezes as pessoas perdem isso.

Em primeiro lugar, muitas pessoas falam sobre a importância do patrocínio executivo para projetos de transformação digital. Mas a realidade é que o que muitas pessoas chamam de patrocínio executivo geralmente significa que os líderes da organização dizem que estão por trás de uma iniciativa digital. E depois, eles seguem em frente. Seu foco retorna às operações diárias ou ajudar os clientes. Obviamente, essas são coisas muito importantes. Mas a transformação digital precisa ter o mesmo nível de engajamento e envolvimento que essas outras coisas. Falamos sobre o patrocínio executivo como uma liderança incrivelmente ativa, visível e engajada em iniciativas de transformação. De cima para baixo, todos desempenham um papel.

Costumo perguntar:‘quem é o dono [da estratégia de transformação digital]? De onde vem o patrocínio e o financiamento? E isso vai ter o nível certo de suporte de financiamento e direcionamento desse nível para torná-lo bem-sucedido? ' onde vejo muitos deles caindo se se tornarem uma espécie de projeto paralelo para um executivo sênior, mas eles não estão realmente focados nisso.

Quem dá o tom na PwC para a transformação digital interna?

Walker: Foi nosso presidente Bob Moritz, que não apenas definiu a visão para [a transformação digital], mas conduziu, quase diariamente, atualizações de cadência relacionadas a ela. Ele fazia perguntas como:‘Onde estamos?’ ‘O que precisamos fazer?’ Ele liderou [iniciativas de transformação digital] pelo exemplo.

Qual é o seu conselho sobre como conduzir essa visão em toda a organização?

Walker: Você não pode simplesmente comprar tecnologia pela tecnologia. Você não pode simplesmente sentar e dizer:‘Vamos transformar a organização digitalmente’ sem que isso esteja especificamente alinhado com o que você está tentando fazer em termos de execução da estratégia da organização. Isso deve ficar bem claro para todos.

Novamente, voltamos a definir as funções. As pessoas precisam entender como seu papel está desempenhando na execução da visão estratégica da organização.

Como essa mudança na visão estratégica de uma organização deve impactar o dia a dia dos funcionários?

Walker: Quando você está falando sobre transformação digital, é preciso lembrar que uma coisa é ter uma equipe dedicada a conduzir essa transformação. Mas você também tem muitas pessoas na organização que estão mudando fundamentalmente a forma como trabalham. Você precisa de muito aperfeiçoamento para aplicar as novas tecnologias de forma eficaz na organização.

Quando me refiro a mudar a maneira como as pessoas trabalham, não é apenas uma questão de perguntar:'Como essa nova tecnologia vai ajudá-lo a fazer o que você está fazendo hoje?' Mas há também a questão:'O que também estamos fazendo precisa parar de fazer? ”Muitos lugares perdem a próxima etapa. Eles simplesmente colocarão uma tecnologia lá fora, sem um nível adequado de treinamento e qualificação. E então, eles meio que esperam que as pessoas façam isso sem realmente ensiná-los como trabalhar de forma diferente e sem tirar as coisas que costumavam fazer.

Qual é o exemplo de uma empresa que não tira algo dos trabalhadores que pode ser um obstáculo?

Walker: Digamos que você esteja tentando reduzir o fluxo de trabalho usando inteligência artificial, substituindo o que você costumava fazer nas planilhas. Se você continuar permitindo que as pessoas façam coisas em planilhas, elas vão voltar a isso. A água tende a voltar ao seu estado natural.

Uma das coisas que a [PwC] descobriu foi que, conforme estávamos aprimorando as habilidades de nosso pessoal nas tecnologias, redesenhamos os processos para garantir que as pessoas trabalhassem de maneira diferente. Precisávamos ativamente fazer com que as pessoas parassem de fazer o que costumavam fazer. E embora pareça fácil, isso inclui pessoas da equipe de gerenciamento. A administração tende a continuar a pedir as coisas da mesma maneira de sempre, até as pessoas na linha de frente.

Que outro conselho você daria para ajudar as empresas a se transformarem digitalmente?

Walker: Eu diria que você tem que tornar isso divertido. Envolvemos funcionários usando gamificação em nossa transformação. Agora fazemos muito isso com nossos clientes. Algumas das soluções que temos no mercado como a Central de Adoção, que é uma das nossas soluções, [suporta a gamificação]. Você pode gamificar o processo de aprendizagem real e como as pessoas usam a tecnologia. Para nós, atribuímos valores de pontos à medida que nosso pessoal estava usando o Salesforce. Como eles usaram certas funcionalidades dentro do Salesforce, eles receberiam valores de pontos específicos atribuídos. E fizemos todos os tipos de concursos. Na verdade, desafiamos nossa organização a atingir uma determinada meta coletivamente em termos de valores pontuais. E distribuímos a eles toda a semana de 4 de julho por atingirem essa meta. Fechamos a empresa. Esse é o tipo de coisa que fazemos e levamos para nossos clientes e realmente tentamos impulsionar o sucesso e o que eles estão fazendo.

Parte de suas responsabilidades na PwC é ser um líder do Salesforce. O que isso significa para você?

Walker: Eu tenho alguns chapéus. Portanto, o primeiro, estou em nossa equipe de liderança dos EUA e, portanto, supervisiono nossas vendas de marketing e organização de comunicações externas. Mas também sou responsável por nossa própria Salesforce internamente na empresa dos EUA. Eu lidero a implementação e a executo ativamente hoje. Do lado da Salesforce global, eu lidero nossa prática global. Em termos de consultoria que fazemos para clientes da Salesforce globalmente, eu também lidero isso.

O que isso acarreta? É preciso garantir que estamos construindo os recursos certos para atender ao mercado, trabalhando diretamente com a Salesforce e entendendo a direção que suas soluções estão tomando, para que possamos alinhar nossos recursos em torno disso. Estamos desenvolvendo ativamente produtos e serviços que levaremos ao mercado para colocar no ecossistema para ajudar a habilitar a plataforma. A peça final está no lado go-to-market.

Qual é a sua opinião sobre como a responsabilidade do Salesforce está ligada à transformação digital?

Walker: Existem sinergias entre minhas responsabilidades. Eu mesmo tenho a perspectiva de ser um líder funcional que transformou minha função por meio da plataforma Salesforce. Eu tenho uma perspectiva única que posso trazer. Não vou apenas sentar aqui e conversar com os clientes sobre o uso do Salesforce para transformar uma organização. Na verdade, eu fiz isso por mim mesmo. Eu também sou um grande cliente deles. Portanto, tenho uma perspectiva única que posso apresentar em ambos os lados, como responsável pela gestão do relacionamento com o cliente.

Um bom número de iniciativas de transformação digital falham ou param. Qual é a sua perspectiva sobre os desafios que tendem a estar na frente e no centro?

Walker: Bem, em primeiro lugar, acho que depende do que seja. Em um cenário como o nosso, tivemos que treinar digitalmente nossa equipe. Temos 170 anos e 250.000 pessoas em todo o mundo. Estamos enfrentando os mesmos problemas e desafios que nossos clientes enfrentam. Nós mesmos tomamos a iniciativa de transformar nossa organização e acreditamos que temos uma história única no mercado por causa do sucesso que temos feito nos últimos anos e como temos feito isso.

Muitas organizações nem sempre pensam sobre o que fizeram como sendo de classe mundial. E por falar nisso, eu diria que éramos da mesma forma no passado. Se estamos no negócio de serviços ao cliente, nossos recursos de classe mundial estão na linha de frente ajudando nossos clientes. E então é aquele cenário de "filhos do sapateiro sem sapatos" por dentro. Decidimos, neste caso, que não poderíamos fazer dessa forma. A viabilidade de uma organização de saúde a longo prazo exige que as melhores pessoas se concentrem no que precisamos fazer. Caso contrário, não seríamos capazes de estar lá para nossos clientes da maneira que precisamos estar. Então, acho que estamos nessa posição única em que fizemos isso. Aprendemos com isso.

É difícil para mim dizer se muitas empresas podem transformar digitalmente com sucesso ou não, mas quando elas não são capazes de fazer isso, acho que é em grande parte porque elas realmente não pensam sobre isso dessa forma. Eles realmente não fazem um bom trabalho ao dizer:‘Fizemos isso por nós mesmos. Agora podemos tirar e fazer por você.