Reggie Walker da PwC Partilha Estratégias Comprovadas para Sucesso na Transformação Digital

"Enuncie o problema em palavras da forma mais clara possível."

Este ditame estava entre os muitos conselhos ocasionalmente crípticos no baralho de cartas Oblique Strategies que surgiu nos anos 70. Produto do produtor musical Brian Eno e colaborador Peter Schmidt, as estratégias foram criadas para ajudar a superar bloqueios criativos.

Mas o princípio aplica-se igualmente bem à noção vaga e frequentemente enigmática de transformação digital, que frequentemente coloca os seus próprios desafios. Embora organizações de todos os tipos gastem somas vastas em tais esforços, poucas são ressonantemente bem-sucedidas. Uma análise da Forbes mostra que sete em cada dez iniciativas de transformação digital falham em atingir os seus objetivos. No entanto, a longo prazo, organizações que não se transformam correm o risco de se tornarem obsoletas. Complicando ainda mais está o grande número de iniciativas que se enquadram no guarda-chuva de transformação digital, variando de IA a IoT a aplicações Salesforce personalizadas.

Um especialista unicamente qualificado para falar sobre estes temas é Reggie Walker, chief commercial officer da PwC. Numa entrevista no evento Salesforce Dreamforce, Walker cortou o jargão para oferecer uma perspetiva clara sobre transformação digital e os desafios que a acompanham frequentemente.

Muitos fornecedores promovem o conceito de transformação digital. O que distingue a PwC?

Walker: "Estamos no negócio há muito tempo, e enfrentamos mudanças grandes, desafiantes e transformadoras. Recentemente, impulsionámos muita mudança transformadora dentro da nossa própria organização. Em última análise, resume-se a praticar o que se prega. Para nós, isso significa aprender através das nossas ações internamente e aplicar essa experiência a clientes."

Em transformações digitais em grande escala, Walker diz que há alguns elementos-chave que frequentemente são negligenciados:

• Patrocínio executivo que é ativo, visível e engajado, não apenas uma declaração de apoio.
• Propriedade clara da estratégia de transformação digital, com líderes séniores a fornecer tanto patrocínio como financiamento adequado.
• Alinhamento de investimentos tecnológicos com a visão estratégica da organização.

"Se não vir líderes séniores totalmente engajados, essa é uma grande bandeira vermelha", avisa Walker. "É uma armadilha comum quando a iniciativa se torna um projeto lateral em vez de uma prioridade top-down."

Quem define o tom na PwC para transformação digital interna?

Walker: "Foi o nosso chairman, Bob Moritz. Ele não só definiu a visão mas impulsionou atualizações de cadência diária. Perguntava: 'Onde estamos?' 'O que precisamos de fazer?' e liderava pelo exemplo."

Como impulsiona essa visão por toda a organização?

Walker: "Não se pode comprar tecnologia pela tecnologia. Cada investimento deve estar ligado a um resultado de negócio específico e claramente comunicado em toda a organização."

Ele enfatiza a importância de definir papéis para que todos compreendam como o seu trabalho apoia a visão estratégica.

Como devem mudanças na visão estratégica afetar o trabalho diário dos empregados?

Walker: "Transformação digital não é apenas sobre uma equipa dedicada; é sobre mudar como todos os empregados trabalham. Upskilling é essencial, mas também redefinir o que as pessoas devem parar de fazer. Muitas organizações implementam nova tecnologia sem remover processos legados, o que mina a adoção."

Ele dá o exemplo de substituir fluxos de trabalho baseados em folhas de cálculo por IA. "Se as pessoas ainda puderem usar folhas de cálculo, reverterão para elas."

"A PwC descobriu que ao fazer upskilling da equipa e redesenhar processos, forçámos equipas — incluindo gestão — a abandonar velhos hábitos", explica Walker.

Que outro conselho tem para empresas a embarcar em transformação digital?

Walker: "Tornem-no divertido. Usamos gamificação para engajar empregados — sistemas de pontos, concursos e até desafios a nível de empresa. Por exemplo, incentivámos o uso do Salesforce ao atribuir pontos por ações específicas e celebrámos conquistas coletivas com uma semana de folga a 4 de julho."

O que significa ser um líder Salesforce na PwC?

Walker: "Uso dois chapéus. Lidero a organização de marketing, vendas e comunicações externas dos EUA e supervisiono a nossa implementação interna do Salesforce. Globalmente, lidero a prática Salesforce, garantindo que as nossas capacidades se alinham com a direção da plataforma e permitindo que os nossos clientes se transformem através do Salesforce."

"A minha perspetiva dual — tanto como cliente interno como consultor — dá-me uma vantagem única ao aconselhar clientes."

Quais são os maiores desafios que causam falhas ou estagnação em iniciativas de transformação digital?

Walker: "Cada organização é diferente, mas vimos que muitas empresas negligenciam o lado humano. A PwC, com 250.000 empregados em todo o mundo, teve de formar digitalmente a equipa para se manter competitiva. Aprendemos que ser um fornecedor de classe mundial internamente é um pré-requisito para ajudar clientes a sobressair."

Conclui: "Transformação bem-sucedida começa com uma organização que já se transformou a si mesma."

— Fim da conversa —