É hora dos fabricantes descartarem ideias antigas sobre gerenciamento de estoque

Estratégias inovadoras da cadeia de suprimentos que pareciam tão perfeitamente sintonizadas com os padrões de compra atuais acabaram acarretando muito mais riscos do que seus criadores jamais poderiam ter imaginado.

Leve a entrega de peças just-in-time para o chão de fábrica. Como um meio de reduzir o estoque permanente e aliviar aquele empecilho clássico no balanço patrimonial, o JIT parecia ótimo no papel. Na verdade, a estratégia resultou em níveis muito mais altos de eficiência nas fábricas e linhas de abastecimento, especialmente quando combinada com os conceitos Lean de eliminação de desperdício. Mas o que acontece quando uma fábrica fecha, um fornecedor falha ou a demanda por um produto explode repentinamente? Uma operação com pouco estoque tem pouco estoque de buffer precioso ou fontes alternativas de suprimento para recorrer.

Da mesma forma, consequências não intencionais podem atingir uma estratégia de varejo que se comprometeu com a expansão dos tipos de produtos, oferecendo aos consumidores uma variedade estonteante de tamanhos, cores, estilos e ingredientes. O resultado é uma cadeia de suprimentos extremamente complexa que é muito mais vulnerável a mudanças repentinas na demanda ou interrupções no fluxo de produtos.

Agora, entre em uma pandemia global, causando paralisações esporádicas de fábricas, falhas de fornecedores, picos na demanda de alguns produtos e quedas de outros, e todos os planos mais bem elaborados são repentinamente destruídos. “Os fabricantes não conseguem sincronizar sua base de suprimentos para obter as peças certas quando precisam”, diz Richard Lebovitz, presidente e CEO da LeanDNA, um fornecedor de software para análise e gerenciamento de estoque.

Entre as consequências da pandemia do coronavírus está uma grande interrupção da força de trabalho. Os fabricantes voltando ao ritmo atual precisam de trabalhadores no chão de fábrica. Ao mesmo tempo, eles estão lutando para coordenar as operações com os funcionários que continuam a trabalhar remotamente, dificultando a sincronização da produção física com o planejamento e a aquisição. Como resultado, as “salas de guerra” que as empresas montam em tempos de crise estão passando por um momento difícil de funcionar.

Conforme as linhas de abastecimento ficam obstruídas, o estoque se acumula na fábrica, que não tem mais espaço ou recursos para armazenar grandes quantidades de componentes e peças. No entanto, a falta de disponibilidade de um único item, por menor que seja, pode interromper a produção. Torna-se crítico para as fábricas adquirir visibilidade do suprimento upstream e, em seguida, priorizar a produção do que os compradores mais precisam em um determinado momento. Muito do que antes parecia definido - programação da produção, utilização da máquina, níveis mínimo e máximo, estoque de segurança - agora se tornou fluido.

A própria natureza do problema está mudando constantemente. Nos primeiros dias da pandemia, os fabricantes procuraram aumentar a compra de matérias-primas para suprir as lacunas nas compras. Mas, à medida que esses suprimentos diminuíam, o foco mudou para o trabalho em andamento e a entrega no prazo. “À medida que as coisas estão voltando a funcionar, é uma questão de priorização e ressincronização de peças para atender aos pedidos”, disse Lebovitz.

Mais esforços estão sendo despendidos na colaboração com os fornecedores, mas as fábricas ainda estão tendo dificuldade em comunicar suas necessidades precisas, devido à falta de orientação clara dos clientes a jusante. Como resultado, os principais fornecedores têm pouca ideia de quais peças estão realmente na fábrica e quais estão fora de estoque. Quanto às próprias fábricas, elas precisam priorizar a falta de peças todos os dias, mesmo que não tenham informações sobre quando esses itens serão entregues.

Estoque demais também é um problema potencial. Lebovitz diz que as fábricas e fornecedores precisam se envolver em cálculos complexos com base no "valor e criticidade para a entrega". Isso inclui avaliar quais pedidos precisam ser enviados, divididos ou cancelados. Os fornecedores, por sua vez, estão lidando com uma enxurrada de mensagens desse tipo, talvez chegando a várias centenas por dia, a partir das quais devem determinar o punhado de peças mais importantes a serem entregues.

O quadro real, é claro, é ainda mais complexo do que isso, dada a natureza multicamadas da maioria das cadeias de suprimentos globais. E com cada nível sucessivo de subfornecedor, o desafio de ganhar visibilidade, controle e comunicações regulares torna-se mais difícil. Os clientes da LeanDNA trabalharam em quatro níveis de fornecedores, diz Lebovitz, uma necessidade comum aos setores de manufatura complexos, como automotivo e aeroespacial.

Seria um erro presumir que os ajustes impostos aos fabricantes e fornecedores são de alguma forma temporários. A pandemia alterou certas práticas para sempre. JIT e Lean continuarão sendo elementos-chave de uma estratégia eficiente de cadeia de suprimentos nos próximos anos, mas as empresas castigadas por esta última crise provavelmente irão complementá-los com uma certa quantidade de estoque de segurança e estratégias de gerenciamento de estoque mais flexíveis. “Não é tanto vamos acumular mais estoque”, diz Lebovitz, “vamos melhorar a forma como analisamos as taxas de consumo e redimensionamos os estoques de segurança e as políticas de pedido para garantir que estamos mantendo o nível certo do que precisamos e não preciso. ”

Alguns funcionários continuarão a trabalhar remotamente, necessitando de melhor comunicação interna nas organizações de manufatura. Em todos os casos, mais automação dos processos básicos será essencial.

“As empresas estão começando a descobrir que funciona”, diz Lebovitz, “mas há a necessidade de mais transformação digital - estar mais online, com menos papel e planilhas. As pessoas serão forçadas a ser mais produtivas e a trabalhar com dados de forma colaborativa. ”