Uma visão da manutenção ao redor do mundo

Este artigo oferece uma visão sobre o estado de manutenção atual e futuro visto em cada região do mundo. Os tópicos que serão abordados e discutidos são:

• Pontos fortes e fracos regionais na manutenção
• Tendências atuais no gerenciamento de manutenção
• O valor das associações de manutenção em todo o mundo
• O futuro das sociedades de manutenção e programas de certificação
• Prática eficaz de manutenção e gerenciamento de manutenção
• O futuro do gerenciamento de ativos e como ele difere do gerenciamento de manutenção
• Dez dicas para a implementação bem-sucedida de melhorias e mudanças em sua organização

INTRODUÇÃO

O mundo da manutenção está evoluindo como qualquer outra coisa ao nosso redor. Novos métodos, processos e técnicas são constantemente desenvolvidos, testados e implementados. Toda empresa quer produzir o máximo de produto possível, com o menor custo, com o maior retorno, com o melhor índice de eficiência e, claro, sem deixar seus ativos por terra. À medida que as empresas mudam, também mudam as sociedades de manutenção das regiões. As sociedades estão se tornando mais sofisticadas e continuam atraindo novos membros. Os profissionais participam dessas sociedades como uma forma de interagir com colegas, educar a si próprios e a seus colegas e se manter em contato com as novas tendências. As tendências atuais estão eliminando lentamente o gerenciamento de manutenção e substituindo-o pelo gerenciamento de ativos. Mas como é um programa de gerenciamento de ativos eficiente?

UMA VISÃO DA MANUTENÇÃO POR REGIÃO

Tomei a liberdade de dividir o mundo em sete regiões; América do Norte, América do Sul, Europa, Austrália, Ásia, África e Oriente Médio.

Atualmente, a América do Norte parece estar melhorando à medida que os programas de manutenção começam a ganhar tração e sofisticação. No entanto, cerca de 75 por cento das empresas ainda continuam a se concentrar na manutenção reativa. Também existe uma tendência na manufatura de focar na redução dos custos de produção sem investir em pessoas e processos. Além disso, há muita ênfase na engenharia de confiabilidade e não o suficiente no planejamento e programação. Muitas grandes empresas viram a luz e estão percebendo que um sistema comum em todas as fábricas é necessário para executar um programa de manutenção bem-sucedido. Nesse caso, as petroquímicas vão bem, mas a mineração e os metais ainda estão muito atrás. Além disso, organizações como a Society for Maintenance &Reliability Professionals estão ajudando a educar e divulgar o gerenciamento de ativos.

Minha visão da América do Sul se concentra apenas nos países com os quais tivemos experiência, como Brasil, Colômbia e Venezuela. A comunidade manufatureira no Brasil parece ter um grande interesse na melhoria da manutenção. Isso é claramente visível através do rápido crescimento da Abraman, organização de manutenção líder no Brasil que está focada em ajudar e educar seus membros. Além disso, muitas empresas como o Wood Group parecem muito avançadas em seu estudo e aplicação das melhores práticas. Também vemos a mesma tendência nas empresas de petróleo da região, que também estão implementando as melhores práticas globais em toda a sua organização.

A Europa é uma região pioneira nas Sociedades Nacionais de Manutenção, mas a disponibilidade de serviços de consultoria de manutenção e operações é limitada em todos os lugares, exceto no Reino Unido. A maioria das empresas e profissionais da indústria tem muito interesse em modelos e teoria de manutenção. No entanto, em alguns casos, a teoria pode ser mais importante para eles do que os resultados demonstrados. Fala-se muito mais do que ação na melhoria da manutenção. Muitas empresas ainda dão grande ênfase às habilidades de seu artesão, mas isso provavelmente é apenas uma maneira de compensar o planejamento de manutenção deficiente. As tendências de downsizing e redução de custos começaram mais tarde nesta região do que nos Estados Unidos, mas agora há uma preocupação muito grande com a competitividade.

A Austrália é uma região que, em muitos casos, está mais avançada em seu pensamento e práticas em torno da manutenção. A manutenção sempre foi o foco principal das empresas na região australiana, uma vez que as peças de reposição não estão tão facilmente disponíveis como em outras regiões. Além disso, ao contrário de outras regiões, as universidades australianas oferecem os programas mais avançados em manutenção e confiabilidade, educando e treinando novos futuros profissionais. Hoje, a economia de recursos naturais está crescendo e as novas construções são consideradas muito mais importantes do que a manutenção. Portanto, os recursos estão sendo esticados para produzir mais e pouca ênfase está sendo colocada na melhoria da manutenção.

A Ásia concentra-se principalmente na manufatura discreta, onde a Manutenção Produtiva Total é amplamente difundida e arraigada na cultura. A China é uma grande economia manufatureira, mas, no momento, há muito pouco interesse em melhorias na manutenção. A razão é que a maioria das fábricas é nova e a mão-de-obra geralmente é de alta qualidade e barata. A Índia enfrenta uma situação muito semelhante, em que a mão-de-obra é muito barata, mas a manutenção é extremamente fraca. A Rússia é uma exceção à região; é principalmente uma economia baseada em minerais e há um grande interesse dos engenheiros por programas de melhoria de manutenção.

O Oriente Médio tem algumas fábricas muito boas para as companhias nacionais de petróleo. No entanto, a manutenção geralmente é deficiente e o equipamento é freqüentemente substituído em vez de mantido. Atualmente, muitos engenheiros ocidentais estão começando a influenciar a região e, à medida que isso continua, o foco na manutenção começará a aumentar.

A África pode ser dividida em duas seções, Norte da África e África do Sul. A situação na África do Sul é um tanto semelhante à da Austrália. Ou seja, as linhas de abastecimento são longas, então a manutenção obtém níveis de interesse mais elevados. No entanto, a falta de educação para os negros deve ser melhorada se eles desejam alcançar o alto potencial que está disponível. Já no Norte da África, sua fabricação é principalmente petroquímica trabalhando com as petrolíferas nacionais. Grande parte da manutenção aqui está relacionada ao aprendizado das principais empresas de petróleo antes da nacionalização das indústrias de petróleo.

TENDÊNCIAS ATUAIS EM MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS

Atualmente estamos vendo uma “Recentralização” no mundo. Há uma escassez de recursos à medida que o corte de custos (downsizing) e a aposentadoria dos baby boomers continuam. Muitas empresas estão descobrindo a necessidade de contratar trabalhadores qualificados, mas estão tendo problemas para fazê-lo. A Shell Oil espera contratar cerca de 10.000 pessoas nos próximos cinco anos. Também estamos vendo a disponibilidade de capital de reposição se tornando cada vez mais difícil de obter, o que está levando a uma necessidade de vida útil mais longa do equipamento. Como resultado, as empresas serão forçadas a implementar sistemas comuns em todas as fábricas globalmente.

Além disso, a estrutura do “Conselho de Manutenção” dentro das organizações exigirá mudanças para ser eficaz. Os atuais conselhos têm democracia demais e liderança insuficiente. Você não pode liderar uma organização somente com democracia. À medida que as organizações adquirem um melhor entendimento do gerenciamento de manutenção, elas começam a perceber que não é apenas a manutenção, mas também o gerenciamento total de ativos que as levará ao sucesso. Conforme essa tendência continua, o conceito de “gerenciamento de manutenção” será substituído por “gerenciamento de ativos”. Por fim, o termo “excelência operacional” se tornou uma palavra da moda global, mas a maioria das organizações está tendo problemas para descobrir o que isso significa para elas internamente. O significado de excelência operacional parece mudar de uma organização para outra.

SOCIEDADES DE MANUTENÇÃO

As sociedades de manutenção têm evoluído e crescido desde seu início. Hoje, existem sociedades em todas as regiões do mundo ajudando a educar e treinar profissionais da indústria. As reuniões e conferências realizadas continuam a se sofisticar e a ter um público melhor. Atualmente, as sociedades de manutenção mais valiosas são SMRP na América do Norte, Abraman no Brasil e MESA na Austrália. Essas sociedades continuam a florescer e ganhar novos membros anualmente. O SMRP adotou uma abordagem internacional e está alcançando parceiros globais que ajudarão a divulgar a certificação Certified Maintenance and Reliability Professional em todo o mundo. No entanto, de todas as sociedades de manutenção, Abraman é a líder. Eles têm sido extremamente bem-sucedidos na criação de valor, desenvolvendo fortes programas de educação para o artesanato, criando um programa de certificação e desenvolvendo uma presença em todas as indústrias. Surpreendentemente, a sociedade mais fraca é a Federação Nacional Europeia de Sociedades de Manutenção (ENFMS). Embora a ENFMS tenha feito um bom trabalho e continue a agregar valor, ela não conseguiu representar a maioria dos negócios e é muito resistente a mudanças e melhorias.

O futuro das sociedades de manutenção parece estar conduzindo na direção de congressos mundiais, onde várias organizações se unirão para organizar conferências, seminários e feiras de negócios. O foco das sociedades deve ser influenciar continuamente a qualidade da manufatura e da indústria para o país ou região que representa. Essas sociedades devem ajudar a definir padrões na indústria, bem como educar e treinar profissionais. Uma grande oportunidade para as sociedades de manutenção é a combinação de programas de certificação. Em vez de ter programas de certificação diferentes para cada organização, as sociedades precisam trabalhar juntas e fundir suas certificações em um programa reconhecido globalmente. Essa combinação global de exames e programas de certificação criaria um padrão global, maior educação e reconhecimento aprimorado para profissionais em todo o mundo.

À medida que continuamos a ver a mudança do gerenciamento de manutenção para o gerenciamento de ativos, a necessidade de uma sociedade de gerenciamento de ativos também se desenvolverá. Tal sociedade se estenderá além da manutenção e incluirá as demais áreas de produção, logística e engenharia. Os participantes serão executivos de manufatura, líderes de equipes globais e gerentes de fábrica de todas as áreas funcionais, reunidos para fazer networking e aprender uns com os outros. Este seria realmente um grupo diversificado de profissionais compartilhando sua experiência no setor.

PRÁTICAS EFICAZES DE MELHORIA DE MANUTENÇÃO

Então, o que funciona na melhoria da manutenção? Ao longo de muitos anos revisando sucessos e fracassos de consultoria, temos aprimorado um modelo que quase sempre é bem-sucedido. É chamado de Processo de Melhoria de Circuito Fechado SAMI (Figura I), ilustrada a seguir.

Avalie e planeje. Envolver as pessoas para a mudança é a primeira etapa, e isso é feito por meio da etapa Avaliação e Planejamento do Processo de Circuito Fechado.

Os resultados das etapas de avaliação e planejamento incluem:

• Cria uma forte lacuna emocional
• Envolve a gerência operacional para planejar o futuro
• Desenvolve uma visão operacional funcional do futuro
• Cria um fórum para acordo
• Cria um roteiro de vários anos
• Identifica o valor esperado da mudança
• Desenvolve um plano detalhado de entrega
• Desenvolve metas detalhadas por BU
• Alinha a liderança!

Primeiro, devemos entender algo que é um pouco misterioso para a maioria:a mudança não acontece por causa da compreensão ou do conhecimento. A mudança acontece por causa da PAIXÃO!

O humano é comparado a um automóvel. Nós dirigimos com nossas mentes, mas o trem de força são nossas emoções. Se quisermos mudar, devemos sentir fortemente sobre isso. E que sentimentos podem ser esses? Orgulho pelo que fazemos e busca de elogios é uma forma positiva de abordar as coisas e pode levar ao sucesso. Cuidar dos nossos colegas de trabalho, querer que a equipe tenha o máximo de desempenho, amar o negócio em que atuamos e querer perpetuar todo o bem que é inerente a ele - esses são excelentes motivadores para a mudança.

Na fase de Planejamento Estratégico Operacional, criamos um fórum para que os gerentes de nível médio revisem seus progressos e lacunas comuns e decidam coletivamente se irão resolver as lacunas. Isso é muito mais positivo do que uma diretiva de cima para baixo. Eles desenvolvem um vínculo emocional para “ir e consertar isso de uma vez por todas”. Nós os ajudamos a ver o que está sobre a mesa, o que é real, o que poderia ser combinado. No final, várias iniciativas importantes são combinadas em um único plano de implementação e uma única equipe de implementação é formada para ajudá-los.

Finalmente, um caso de negócios atraente é construído. Ele é detalhado e pertence aos gerentes de nível médio que têm a responsabilidade de entregá-lo. E como a iniciativa conta com o apoio de todos os executivos de alto escalão, CEOs, presidentes, vice-presidentes, todos entendem a importância desse esforço.

Design. O que vamos projetar? Como organizamos nossos esforços?

O Triângulo de Assistência Médica de Ativos (Figura II) ajuda as pessoas a ver onde erraram no passado. Muitas vezes, muita ênfase é colocada em atividades de nível superior sem ter a base habilitadora do triângulo no lugar. Portanto, o objetivo do projeto geralmente é claro:atividades do Estágio 1, impulsionando a mudança.

Na maioria das grandes empresas, existe um “Livro dos Processos de Manutenção”. Ao trazer uma equipe de fortes líderes de campo para um projeto de design e validação de oito semanas, eles adicionam, mudam e modificam o sistema em algo que realmente trabalhar no campo. A equipe de planejadores e supervisores de manutenção é contratada para decompor e reconstruir “o processo”. No final da fase de Design, a equipa está absolutamente convicta da necessidade de implementar os novos processos de trabalho no terreno. Eles estão pegando fogo, de paixão! A próxima etapa é configurar, instalar, de forma que esses membros da equipe apaixonados se tornem os campeões para fornecer o treinamento e o coaching.

Uma citação de Margaret Thatcher pode reforçar o ponto:“Olhe para um dia em que você está extremamente satisfeito no final. Não é um dia em que você fique sem fazer nada; é quando você já tinha tudo para fazer e o fez. ” Esta é a visão construtiva da equipe de design para os novos processos.

Os resultados da etapa de design incluem:

• Detalhes do processo de trabalho, incluindo treinamento, revisões SAP, funções e responsabilidades, etc.
• Equipe multifuncional, engajamento e capacitação de primeira e segunda linhas
• Integração de todas as entradas em um viável sistema
• Um scorecard com indicadores-chave de desempenho e metas
• Paixão pelo sistema e a necessidade de mudar
• Membros da equipe tornam-se treinadores

Instalar. Algumas empresas tendem a pensar que a implementação está concluída quando o treinamento é concluído. No entanto, não é esse o caso. Implementação significa quando o comportamento desejado está firmemente estabelecido e os processos de renovação foram desenvolvidos. A instalação é apenas a primeira etapa da implementação. É preciso ainda Sustentar e Certificar para alcançar um resultado duradouro.

A instalação começa com o treinamento nas revisões de processo e ferramenta desenvolvido pela equipe de Design. Este treinamento é a parte fácil porque o verdadeiro trabalho começa com o treinamento dos “veteranos de 20 anos” nesta maneira nova e melhor de trabalho. O sucesso da melhoria do Estágio 1 sempre depende da capacidade de planejar e programar com disciplina. Muitas horas foram gastas, dentro e fora do turno, treinando individualmente os programadores para incorporar as técnicas e os comportamentos disciplinados necessários para gerenciar melhor os recursos da plataforma.

Após as infindáveis ​​réplicas de “mas sempre fazemos assim”, os operadores e mantenedores foram treinados sobre as novas expectativas e comportamentos necessários não apenas para executar o trabalho, mas também para documentar Suas ações. Os Shell Champions foram diligentes em suas explicações de por que as mudanças foram necessárias e comunicaram a necessidade de paciência para ver os resultados.

O Owners Group (OG) é outra parte crítica da atividade de implementação, fornecendo direção ativa durante todo o curso do trabalho. O OG tinha gerentes de linha, incluindo gerentes seniores, que estão comprometidos com a revisão e gerenciamento de projetos. Este nível de comprometimento, juntamente com os sistemas de relatórios, garantem total visibilidade do cronograma, desempenho e indicadores comportamentais.

Para garantir uma instalação tranquila e completa do sistema, as datas de início são divididas em várias ondas de implementação de três a seis meses.

Para garantir o treinamento adequado de pessoal suficiente para implementar o sistema em todos os locais e apoiar a transferência de conhecimento entre os locais, designamos funcionários da Onda 2 para ajudar nas instalações da Onda 1. Desta forma, eles aprendem o sistema completamente quando conduzem o trabalho da Onda 2. O mesmo ocorre com a Wave 3 e posteriores, agilizando a implementação e reduzindo os custos totais.

Os resultados da etapa de instalação incluem:

• Instalar trens, definir expectativas, estabelecer funções, responsabilidades
• Grupo de proprietários iniciado. OG observa, bois, possui plano de implementação
• A gerência de linha possui mudanças e resultados
• Implementação ondulada, não big bang
• Onda 2 trabalhar na Onda 1, Onda 3 na 2, etc.
• CCC - Campeões, treinadores e consultores entregam mudanças de comportamento com o trabalhador

Sustain.

Os resultados da etapa de Sustentação incluem:

• Principais indicadores de desempenho (KPIs), cronograma de implementação do sistema medido semanalmente
• CCCs mostram como mudar
• O grupo de proprietários analisa o progresso, muda recursos, resolve problemas.
• A gerência de linha analisa os resultados diariamente, semanalmente. Desafios para a mudança, define o exemplo
• Comportamento e atitude medidos mensalmente
• Objetivo - ”Prefiro trabalhar assim!”

Nosso modelo de coaching deve ter cobertura em tempo integral em todas as áreas principais. Os consultores da SAMI trabalharam em engates consecutivos, coincidindo com as mudanças de tripulação para garantir a consistência. Este modelo de coaching de “trincheira” em tempo real inspira confiança na equipe de que “os consultores estão nisso comigo” e “eles entendem nossos desafios”. De uma perspectiva tática, essa cobertura permite a detecção precoce e a correção de comportamentos que não sustentariam a melhoria de desempenho. Tão importante quanto, permite o reforço positivo quando os comportamentos são apropriados e mantém o entusiasmo para a mudança contínua.

Claro, sem medidas, não saberíamos os efeitos compostos dos novos comportamentos. Quando as medidas são tornadas públicas e recebem atenção da liderança, geralmente há um forte impulso para cumprir ou superar as metas. Às vezes, descobrimos que o comportamento real mostra bons KPIs sem realmente seguir o processo. Este é outro motivo pelo qual os coaches, campeões e consultores são essenciais para o sucesso real do projeto. Vencer os números pode ser fácil, a menos que alguém esteja observando de perto como isso está acontecendo.

Ao mesmo tempo, o Owners Group opera, os resultados são analisados ​​no nível mais alto da empresa em reuniões semanais de desempenho. Os gerentes de linha foram responsabilizados pelo cumprimento do cronograma e dos KPI e têm que explicar as variações semanalmente. Este nível de revisão e governança torna o resultado um sucesso total garantido.

Certificar. Esta é a etapa final. Ele responde à pergunta:“Como saberemos quando terminarmos?” Muitas vezes, a resposta a esta pergunta é:"Quando o tempo ou o dinheiro acabar!"

A Certify faz o seguinte:

• Define padrões de desempenho
• Revisa periodicamente KPIs e comportamento
• Reconhece conquistas
• Permite que a unidade passe para o próximo estágio de desenvolvimento

(Consulte a pirâmide SAMI - www.samicorp.com)

A certificação difere de uma auditoria de maneiras sutis, mas importantes. Ele é preenchido por outras pessoas que fizeram a implementação e foram certificadas. Por meio da avaliação por pares, as melhores práticas podem se espalhar de uma forma muito natural, como variações de um sistema semelhante. O objetivo é melhorar, ao invés de uma auditoria que tenha conotações negativas, como um boletim escolar. A Certify avalia se os comportamentos estão em vigor e continuando ou melhorando em relação ao estado anterior, garantindo que o relatório não é simplesmente para mostrar bons números, mas está realmente enraizado em um novo comportamento.

Com base na aprovação do padrão atual (usamos uma ferramenta flexível que chamamos de CARAT para ajudar a automatizar as revisões), cada área / divisão está pronta para o Estágio 2 do Asset Healthcare, Manutenção Proativa.

Ilusões de mudança a serem evitadas. Você pode enganar os números. Você deve observar os comportamentos, ver a conformidade do sistema e os corações das pessoas, antes de saber se o sistema criou raízes.

O treinamento independente pode ser destrutivo. Isso configura uma nova expectativa de comportamento, mas conforme a pessoa reingressa no mundo real, nada é diferente. Isso configura um conflito, e o conflito é muitas vezes resolvido pela resistência e críticas ao novo processo

Implementar sem criar uma lacuna emocional parece mais rápido, mas sempre desaparece. Dedicar algum tempo para obter alinhamento e paixão pode parecer uma maneira lenta de fazer as coisas, mas, na verdade, essas ações garantem o sucesso.

DIFERENÇA ENTRE GESTÃO DE MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS

Desenvolvemos uma tabela que descreve o Modelo de Excelência Funcional (Gerenciamento de Manutenção) e o Modelo de Excelência em Gerenciamento de Ativos (Tabela I). Ao comparar os dois, pode-se ver facilmente qual é a diferença entre os modelos.

Modelo de Excelência Funcional

As operações possuem a produção, a manutenção possui os equipamentos.

Excelência em manutenção significa serviço eficiente (por exemplo, reparos) para a produção. Um modelo de atendimento ao cliente dominado por operações. A maior parte do trabalho está dentro do horizonte de tempo do planejamento.

A eficiência do reparo é a melhor medida do desempenho da manutenção. Não há tempo para fazer direito, mas espero que haja tempo para fazer de novo.

A produção é executada a qualquer custo. Não tenho tempo para entregar o equipamento para manutenção conforme programado.

As metas são definidas por gerentes funcionais, resultando em práticas de recompensa / reconhecimento contraditórias e autodestrutivas. A maioria das medidas são indicadores de atraso, demonstrando resultados anteriores.

Excelência em compras significa ter o menor custo dos itens disponíveis.

A pressão recai sobre os indivíduos para que façam melhor. Não existem medidores ou ferramentas de “melhor”.

Modelo de Excelência em Gestão de Ativos

As operações possuem equipamentos e são responsáveis ​​por sua integridade.

Manutenção é uma parceria com as operações para identificar e trabalhar formas de melhorar a integridade do equipamento.

As avarias representam uma falha inaceitável do sistema de gestão e requerem análise de falha de equipamento e processo.

A produção insiste e participa das atividades de prevenção e melhoria.

As metas são desenvolvidas de cima para baixo em cascata. As funções compartilham metas de indicadores de atraso (por exemplo, produção mensal) e têm metas de indicadores principais exclusivas que apoiam as atividades (por exemplo,% de PMs realizados de acordo com o cronograma).

O objetivo mais alto do gerenciamento de compras e estoque é o nível de serviço das peças e o tempo médio entre a falha das peças compradas.

Cada equipamento possui uma especificação de desempenho operacional e recebe a atenção necessária para isso.

Tabela 1:Excelência funcional vs. Excelência em gestão de ativos

James Davis declarou em seu artigo “Planejamento Estratégico para Gerenciamento de Ativos” que, no passado, as iniciativas de melhoria da confiabilidade eram restritas a programas em nível local que alcançavam resultados impressionantes em locais de manufatura individuais. Esses benefícios muitas vezes são perdidos devido a mudanças de gerenciamento, falha em estabelecer uma cultura de confiabilidade e falta de suporte da alta administração. A capacidade de duplicar resultados em vários sites é restrita devido a diferenças culturais, falta de processos de negócios consistentes e velhos ciúmes territoriais. Os programas de Gerenciamento de Ativos Estratégicos (SAM) são projetados para superar essas deficiências e alcançar melhorias significativas e sustentáveis ​​nos processos de negócios corporativos e no desempenho financeiro.

Os benefícios de uma estratégia de gerenciamento de ativos bem-sucedida incluem:

• Análise precisa de registros de manutenção, reparo e substituição de equipamentos.
• Maior disponibilidade de sistemas e equipamentos de produção.
• Menos falhas de sistemas e equipamentos de produção, resultando em menos interrupções não planejadas.
• Melhor qualidade do produto associada a uma redução nos custos relacionados à perda ou reprocessamento do produto.
• Custos mais baixos para manutenção de sistemas e equipamentos, estoque de peças sobressalentes e reposição de capital.
• Aumento do moral entre a gerência e a força de trabalho horária à medida que aprendem a desfrutar de um ambiente proativo em vez de sobreviver no caos.
• Capacidade real adicional, pois as unidades operacionais são capazes de operar em níveis mais elevados por períodos sustentados sem falha excessiva do equipamento.
• Lucros mais altos do efeito combinado de custos de conversão reduzidos e níveis de produção aumentados.

CONCLUSÃO

Cada região do mundo está passando por mudanças e melhorando à sua maneira. As sociedades de manutenção também estão mudando e desempenhando papéis maiores como educadores e fornecedores de certificação. No entanto, para acompanhar o mercado global em transformação, as sociedades precisarão reunir seus recursos e desenvolver um único programa de certificação que será aceito em todo o mundo. Os profissionais da indústria podem se concentrar nessas 10 dicas de melhoria e mudança para ajudar a liderar suas organizações no caminho para uma implementação de gerenciamento de ativos bem-sucedida.

1. Uma organização deve ter um compromisso de vários anos para melhorar e torná-lo uma prioridade.
2. Deve haver monitoramento contínuo e avaliação de resultados.
3. A liderança sênior deve apoiar a iniciativa.
4. Todos os operadores e artesãos devem sentir-se donos da iniciativa e entender a razão dela.
5. O caso de negócios deve desafiar a empresa. Deve ser “opressor”.
6. Todas as funções cooperando totalmente com a iniciativa.
7. Deve haver responsabilidade pelo cumprimento das metas mensais.
8. Comportamentos, atitudes e KPIs devem ser avaliados regularmente.
9. Deve ser uma das três principais iniciativas ano após ano.
10. Só pode haver um único roteiro para o sucesso.

Sobre o autor:

Brad Peterson, CMRP, é o fundador da Strategic Asset Management Inc. Para saber mais sobre este tópico, envie um e-mail para Brad em [email protected] ou visite www.samicorp.com.

REFERÊNCIAS

James W. Davis, “Strategic planning for Asset Management”, 2004