Medindo a eficácia da manutenção

Tem havido muito debate ao longo dos anos em torno de como a manutenção deve ser medida. As teorias variam amplamente, mas, em essência, a maior parte do debate dizia respeito a como medir os resultados finais do que foi realizado.

Deve ser medido no custo de manutenção por unidade de produção, custo como um percentual do valor de reposição ou no tempo de atividade do equipamento, etc.? O debate continua a acirrar, mas afirmamos que o debate está focado no cronograma errado; todas essas medições, conforme declarado, dizem respeito a “resultados” ou medições posteriores.

Se olharmos 70 ou 80 anos atrás, quando a maioria dos métodos atuais de contabilidade e medição foram desenvolvidos, podemos comparar hoje diretamente com aquele período de tempo; não mudou muito sobre como relatamos e medimos a eficácia. Mas os tempos mudaram significativamente.

Existem três razões principais pelas quais novas medidas de desempenho são necessárias:

• A contabilidade e as medidas tradicionais não são mais relevantes para uma empresa que está se movendo em direção a um ambiente de fábrica de classe mundial
• Os clientes estão exigindo padrões mais elevados; a competição é pressionada
• As técnicas e tecnologias de gerenciamento usadas nas fábricas estão mudando significativamente

A razão mais convincente para a necessidade de mudança é que essas medidas são baseadas em indicadores defasados, que são resultados posteriores aos fatos, imutáveis ​​uma vez que o período de medição tenha sido concluído. Além disso, muitas decisões agora são empurradas para o chão de fábrica e as antigas medidas de atraso de alto nível são inadequadas. Queremos medidas que sejam significativas para toda a hierarquia e que desejamos usar para promover comportamentos específicos de nossos funcionários.

O ambiente de hoje requer medições que podem prever resultados, não apenas medindo os próprios resultados. Precisamos ser capazes de afetar os resultados finais do mês medindo indicadores provisórios. Medir a manutenção é como investir no mercado de ações.

Nossos investimentos devem ser direcionados a retornos de alto valor comprováveis. Uma estratégia comum é olhar para os principais indicadores de “mercado” para julgar quão bem os investimentos vão pagar, que é o indicador de atraso.

• Se os indicadores antecedentes forem de “baixa”, você terá tempo para corrigir suas ações.

• Se os indicadores antecedentes forem “otimistas”, você sabe que seus esforços (investimentos) produzirão o retorno necessário.

Gerenciar as tendências de alta e baixa dos indicadores antecedentes é nossa visão de uma gestão bem-sucedida do seu investimento em manutenção. Portanto, a premissa é medir os indicadores antecedentes e atrasados; mas deve ser feito em algum contexto, algum processo geral que se integre com sua direção.

Chamamos esse processo de “Sistema de gerenciamento”. Isso forma a base para a integração de pessoas e processos em uma estrutura comum. O “Sistema de Gestão” é o processo guarda-chuva usado para orientar a organização no dia a dia e é considerado um processo de base.

O sistema de gerenciamento integra a estratégia geral da fábrica a uma série de metas e objetivos em cascata que estão vinculados a toda a organização. Em seguida, é usado para estabelecer as medições dessas metas em cada nível e os indicadores-chave de processo necessários para garantir que os processos permaneçam saudáveis. Essas medidas são um conjunto misto de indicadores antecedentes e atrasados ​​adequados.

Esta é a mecânica de configuração do sistema; a chave está em utilizar o sistema. O sistema é usado como o principal veículo para avaliar nosso desempenho em relação ao que dissemos que faríamos.

É o modelo “Planejar, fazer, revisar, agir”. Para fazer esse trabalho, ele deve ser usado em todos os níveis da organização, ter as revisões em uma freqüência programada, publicar os resultados das medições e responsabilizar as pessoas pelos resultados finais. Usando uma mistura de liderança e

indicadores defasados, conforme revisamos os indicadores antecedentes semanalmente, temos a capacidade e o tempo para corrigir desvios das expectativas quando revisamos os indicadores defasados ​​no final do mês.



À medida que avaliamos as plantas, vemos uma aparência desse sistema em vigor, mas muitas vezes é desarticulado e com base em indicadores de atraso que não vinculam a direção estratégica às táticas usadas no nível do chão. Na maioria dos casos, as medidas usadas estão erradas e não se relacionam com os comportamentos que você deseja produzir; portanto, não fornece um veículo para o gerenciamento de mudanças.

É importante medir, todos nós sabemos disso, mas é fundamental medir as coisas certas! As medições de manutenção são parte de um conjunto global de indicadores que medem a viabilidade de suas instalações. Portanto, é importante garantir que medimos esses conjuntos corretos de informações.

Em seguida, precisamos ver quais são essas medidas corretas para manutenção dentro deste conjunto. Começaremos examinando o conjunto abrangente de indicadores de avanço e atraso, que chamamos de Processo e Resultado.

O gráfico a seguir ilustra o conjunto de indicadores principais ou de “processo” que recomendamos. Para esta discussão, vamos nos concentrar nos indicadores do tipo Processo. Os indicadores de resultado são importantes, mas a maioria deles é bem conhecida e usada, exigindo apenas uma breve discussão no final desta apresentação.

Indicadores de processo

• Acúmulo estimado em semanas da equipe

• Porcentagem de horas disponíveis para:

- Trabalho emergente

- trabalho da tarde

- Trabalho corretivo (da PM)

- Trabalho de rotina

• Cumprimento de PM

• Eficácia PM

• Falta de estoque de estoque

• Conformidade com as horas planejadas

• Programe a realização por semana

• Fator de carga de programação

• Índice de Capacidade de Trabalho

Acúmulo estimado em semanas da equipe: O backlog é definido como a quantidade total de trabalho que foi identificado, mas ainda não concluído, incluindo o trabalho em andamento, mas exclui as inspeções de PM. Exige que todas as solicitações de trabalho recebam uma estimativa aproximada do planejador antes de ir para o acúmulo. É calculado dividindo o trabalho estimado contido na área da tripulação pelas horas disponíveis da tripulação em uma semana. Sugerimos também a utilização do mesmo para trabalho total no departamento e total e equipe.

O indicador de backlog deve ser gerenciado para cinco a sete semanas de tripulação. É usado para equilibrar a quantidade de trabalho recebido e executado e para justificar a necessidade de contratados como ajuda complementar, pois o acúmulo de pedidos fica fora de controle.

A razão para o nível de cinco a sete semanas como um controle é permitir um tempo intermediário para planejamento e logística para preparar e reunir os recursos necessários para realizar o trabalho. Estamos presumindo que a organização em questão está usando um modelo de planejamento progressivo.

Esta medida também pode usar isso para visualizar a carteira por tipo de trabalho - ou seja, uma tendência crescente no trabalho resultante de inspeções mostraria que seu programa de manutenção preventiva (PM) está sendo mais eficaz (ou seu equipamento está se deteriorando rapidamente).

Porcentagem de trabalho preventivo / preditivo: A manutenção preventiva é a base de trabalho da organização, pois é uma quantidade conhecida e pode ser planejada com bastante antecedência. Essa carga básica deve ser suavizada ao longo do ano para que a flutuação dos requisitos de mão de obra não varie significativamente.

Você deve gastar 30 a 35 por cento de suas horas disponíveis neste tipo de trabalho, pois é a base para obter o controle de seu equipamento. Quanto melhor funcionar, menor será o trabalho emergente.

A maioria das pessoas faz PM demais (parece uma heresia!) À medida que passamos de cliente para cliente, o triste fato é que poucos voltaram às rotinas de PM originais que foram estabelecidas quando o equipamento foi instalado para olhar a necessidade, os resultados ou a frequência de seu desempenho.

As rotinas de PM raramente são racionalizadas ou justificadas com base no histórico de falha do equipamento. A tarefa diante de você é analisar seu programa de manutenção para garantir que:a combinação de PM e PdM está correta, o que exigirá menos mão de obra e que o programa seja baseado em uma abordagem racional.

Porcentagem do trabalho de rotina realizado: Isso é basicamente todo o outro trabalho que você fará de natureza financeira. A meta aqui é cerca de 10% de todo o trabalho.

Resumindo os tipos de trabalho

Você deve olhar para vários indicadores para obter uma visão geral a partir deles do que está acontecendo em sua planta. Analisar a porcentagem de horas disponíveis por tipo de trabalho dá a você uma visão macro; permite que você diga se está no controle da instalação ou se as demandas da instalação o estão impulsionando. Traçar essas variáveis ​​semanalmente é uma boa maneira de alimentar os touros e ficar de olho nos ursos que picam você no final do mês.

Devíamos gastar um pouco mais de tempo no lado da PM do negócio. Na maioria dos casos, há apenas um indicador de desempenho de PM quando avaliamos uma instalação:Conformidade de PM com o cronograma. Mas isso conta apenas uma pequena parte da história e é muito fácil de “gerenciar” no campo.

Já vimos muitos casos de preenchimento de formulário para entregar a rotina como preenchida e obter crédito. Geralmente, não há medidas qualitativas associadas à PM; e sem esse tipo de medida, como saber se seu investimento em PM se justifica? Vejamos este aspecto.

Porcentagem de conformidade PM / PdM: Esta é a medida para saber se você está mantendo o programa conforme programado. Se você racionalizou e suavizou os requisitos, é mais fácil gerenciar esse processo e a medição deve ser mais estável. Organizações maduras / proativas se contentam com não menos que 100 por cento de conformidade, pois esta é a chave para obter o controle.

Eficácia PM: Este indicador mede a quantidade de trabalho gerado a partir de MPs medido como o número de defeitos encontrados por MP executado. É inestimável para determinar se a frequência de uma rotina está correta ou precisa ser revisada. Se poucos ou nenhum defeito for encontrado, a MP não está sendo feita ou a frequência da inspeção precisa ser aumentada. Este é o aspecto da equação que geralmente falta nos programas de PM e é a chave para obter uma visão equilibrada da saúde do processo.

Faltas de estoque: O fornecimento de peças sobressalentes pode ter uma grande influência no desempenho da manutenção em seu trabalho. O quão bem sua cadeia de suprimentos está funcionando pode ser um determinante da eficácia geral da manutenção. O principal indicador antecedente do estoque é a “falta de estoque”, que mede o número de itens emitidos em relação ao número de itens solicitados.

Isso deve ser medido semanalmente como todos os outros indicadores principais e estar em 97 por cento de forma consistente. Porém, há uma advertência:esses números são baseados em uma operação de manutenção que usa programações semanais avançadas e não programa o trabalho a menos que as peças estejam em mãos.

Muitas vezes, o depósito de peças sobressalentes é culpado porque solicitações ineficazes e reativas de peças não lhes dão tempo adequado para que o processo da cadeia de suprimentos funcione. Novamente, os processos precisam estar corretos para que os indicadores de qualquer natureza sejam úteis para você.

Qual é o desempenho de nosso processo de gestão de trabalho?

A gestão do trabalho é o processo mais importante na esfera da manutenção e contém a soma de todas as partes do sistema de ordens de trabalho. Saber quão bem esse processo está operando é crucial para o seu sucesso. A questão raiz é quem é o cliente da Gestão do Trabalho?

Em essência, as equipes de manutenção são os clientes e sua produtividade é um reflexo direto do desempenho do processo. A maioria das equipes tem um desempenho ruim devido às barreiras colocadas em seu caminho.

Estes assumem a forma de procura de peças; aguardando uma instrução ou um bloqueio ou um operador para desligar o equipamento ou um guindaste que ninguém programou; e todas as outras coisas que dão errado para os membros da tripulação. Vejamos agora como desenvolvemos a visão da eficácia da Gestão do Trabalho.

Conformidade com o cronograma: Novamente, presumimos que você tenha uma programação antecipada e que a programação desta semana foi preparada na semana passada. Uma vez que isso seja estabelecido, medimos quantos trabalhos foram concluídos em relação ao cronograma.

Isso inclui todo o trabalho de PM, pois, por definição, é um trabalho planejado com antecedência e agendado de acordo. Este indicador deve ser de 90 por cento, o que leva em consideração que você terá algum nível de trabalho emergente especificado como 10 por cento ou menos, conforme discutido.

Isso também é medido semanalmente pela equipe e pelo total do departamento. Como você pode entender, é necessária uma boa cooperação da produção para atingir esses números. Essa é a primeira parte da medida da eficácia da Gestão do Trabalho.

Fator de carga da programação: Isso mede a porcentagem de horas de trabalho disponíveis que são programadas semanalmente. Ter um alto cumprimento da programação, mas poucas pessoas programadas, faz pouco sentido. Tem havido muito debate sobre qual deveria ser esse número, um fator de carga de 100 por cento ou 90 por cento.

Uma carga de 90 por cento pressupõe que você está tendo cerca de 10 por cento de trabalho emergente em uma base contínua, então por que carregar mais? O cenário de 100 por cento é usado por operações mais estáveis ​​onde o trabalho emergente é baixo, mas cerca de 5 por cento das horas de trabalho estão programadas para trabalho de prioridade muito baixa.

Quando o cronograma é interrompido, essas pessoas são encaminhadas para realizar o trabalho emergente. O carregamento da programação é o segundo fator na medição de WM.

Tempo da chave inglesa: O tempo de chave é a medida da porcentagem de um dia de trabalho que os artesãos gastam realizando o trabalho real e é, na realidade, um indicador de atraso, mas é parte da medida geral da eficácia do gerenciamento do trabalho.

O número de classe mundial para este indicador é de cerca de 65 por cento, mas a maioria dos clientes que avaliamos inicialmente são avaliados em 28 a 35 por cento. Encontramos muitas barreiras colocadas no caminho dos trabalhadores, que os impedem de serem eficazes. Normalmente, vemos grandes atrasos de “espera”, “viagem” e “materiais”, todos controláveis ​​por um processo de gerenciamento de trabalho adequado.

O tempo da chave inglesa deve ser medido trimestralmente realizando um estudo do “Dia na vida de ...” usando vários avaliadores que passam vários dias com um único artesão cada e medem o tempo gasto nas categorias mostradas no gráfico anterior. Além disso, os estudos são realizados em trabalhos não relacionados a PM.

Avaliação do processo de gestão do trabalho

O método que usamos para medir a eficácia geral do processo de gestão do trabalho é o que chamamos de índice de capacidade proativa de trabalho (PWCi). A parte anterior desta discussão nos deu as informações de que precisamos para avaliar esse processo. Agora pegamos os três números anteriores e os multiplicamos para obter um indicador:

PWCi =(conformidade do cronograma) x (carga do cronograma) x (tempo da chave)

Usando os melhores números da classe citados para os componentes individuais, os níveis de classe mundial seriam:

PWCi (Classe Mundial) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Este índice deve ser calculado semanalmente e ter tendências ao longo do tempo; é a melhor medida geral da eficácia de todo o seu processo de gerenciamento de trabalho, pois mede os fatores-chave que você está tentando melhorar:a programação em um número máximo, o cumprimento dessa programação e a produtividade dos trabalhadores que estão executando o indivíduo trabalhos na programação.

Então, esses são os principais indicadores que recomendamos para acompanhar a operação semanalmente. Existem muitos outros indicadores que podem ser usados, mas eles medem outros subsistemas. É normal ter mais do que o conjunto sugerido, apenas não se empolgue com um scorecard cheio de medições; dilui o efeito dos números importantes. Concentre-se no que é importante!

É apropriado dizermos algumas palavras sobre os indicadores de atraso. Os indicadores de atraso ou de resultado são geralmente aqueles relatados de forma ascendente na organização e formam a base da visão de sua operação do topo da hierarquia. Eles são usados ​​para avaliar o quão bem você é percebido.

Poucos gerentes de fábrica ou vice-presidentes de operações se importam com o seu índice de capacidade de trabalho proativo na semana passada, nem compreenderão totalmente seu impacto. Esse é o seu trabalho e seu conjunto de medidas. Os indicadores de resultado são importantes, pois contam a história final da eficácia de sua organização:custo por unidade produzida; custo de manutenção como um percentual do valor de reposição; tempo de atividade do equipamento; e giros de estoque. Todos eles têm um lugar para dizer ao mundo como você está indo. Eles são os indicadores de nível superior de sucesso de longo prazo quando a manutenção é vista como um negócio.

A única coisa que se pode dizer é que, se você não observar seu progresso nos indicadores antecedentes, os ursos vão pegá-lo no final do mês! Nesse ponto, é tarde demais para afetar os resultados, pois esses indicadores são apenas isso - resultados finais para o mês, ano, etc. Portanto, a resposta então é permanecer otimista.

Algumas sugestões para ficar longe dos ursos:

• O objetivo era enfatizar a necessidade de gerenciar seu negócio de forma incremental;

• Observe aquelas coisas que constituem o resultado final pelo qual você será julgado e recompensado;

• Visualize todos os indicadores, tanto adiantados quanto atrasados, como um quadro geral, nunca contando com um ou dois para prever o sucesso;

• Manter um conjunto de indicadores gerenciável e seguir os princípios do sistema de gestão para promover a mudança;

• Gerenciar tendências em vez de números de ponto único;

• Nunca se preocupe com informações instantâneas, mais uma vez, procure tendências; e

• Compartilhe os resultados com todos, bons ou ruins - você confia no desempenho de outras pessoas, então diga a elas como estão se saindo.

E lembre-se, a criação de gado é sempre mais fácil do que tentar encurralar um urso!

Sobre o autor:

Ralph D. Hedding é o vice-presidente de operações internacionais da Strategic Asset Management Inc. (SAMI). Para saber mais, envie um e-mail para [email protected] ou visite www.samicorp.com.