Operações + Manutenção =Produção

Nesta coluna, irei elaborar sobre a relação vital entre operações, manutenção e engenharia. Vou me concentrar na relação entre operações e manutenção. Já escrevi sobre isso antes, mas a pergunta surge com muita frequência, por isso vale a pena repetir algumas das informações.

Pela minha experiência, é mais comum do que não descobrir que a relação de trabalho entre operações e manutenção é de adversidade, em vez de uma relação de cooperação estreita e produtiva. A operação muitas vezes se vê como o cliente da manutenção e, conseqüentemente, a manutenção é vista como um prestador de serviços.

Em tal relacionamento, deve ser óbvio que as operações são responsáveis ​​pelo custo do trabalho de manutenção que solicita e é entregue. No entanto, em um relacionamento ruim, esse não é o caso.

Enquanto as solicitações de trabalho de manutenção são realizadas, as operações vêem a manutenção como algo bom. Mas, se no final do ano isso mostra que o orçamento de manutenção foi excedido, não é incomum encontrar o gerente de manutenção na berlinda tendo que explicar por que foi gasto mais dinheiro do que o orçado.

Em uma relação cliente / fornecedor de serviço, também é comum descobrir que as prioridades são muito emocionais. O cliente deseja que algo seja feito e o fornecedor de serviço diz “sim, senhor” e faz o possível para entregar. Isso geralmente é feito mesmo que o fornecedor de serviço saiba que há um trabalho mais importante a fazer, em vez do trabalho que foi solicitado.

Eu poderia continuar com muitos outros problemas que resultam desse tipo de relacionamento, incluindo falta de confiança, má comunicação e acusações quando ocorrem problemas. No entanto, em vez disso, vou me concentrar no que você deve fazer para melhorar esse relacionamento.

Concordar com o mesmo objetivo

Pergunte a si mesmo o que é o negócio de manutenção e o que é o negócio de operações. Poderíamos ter uma longa discussão sobre isso, mas o bom senso dita uma conclusão:se você é um fabricante, seu objetivo comum deve ser que ambos os departamentos sejam parceiros iguais na fabricação de seu produto da maneira mais econômica. Isso logo se resume à seguinte fórmula:

Eficiência de tempo x desempenho de qualidade x desempenho de velocidade, que costuma ser chamada de eficiência geral do equipamento (OEE)

No entanto, sugiro que você altere o nome para eficiência geral de produção (OPE). Por quê? Porque você precisa expressar claramente que ambos os departamentos têm o mesmo objetivo. Você não vai mais falar sobre produção perdida por departamentos de maneira acusadora.

Em vez disso, seu foco deve ser a eliminação do problema da causa raiz. Esta é uma mudança importante, pois não basta apenas dizer:“OK, de agora em diante somos parceiros em vez de clientes / fornecedores”. Em seguida, você faz amigos e faz algum treinamento de trabalho em equipe, etc.

Você também deve mudar a maneira como seus processos funcionam. Mudar de OEE para OPE significa que você também deve abandonar a prática de categorizar a produção perdida por departamento - por exemplo, por mecânico, elétrico, instrumentação e operações.

Se você ainda faz seus relatórios de produção dessa maneira (o que 95 por cento da indústria, na verdade, faz), você quebra uma regra básica ao tentar fazer com que as pessoas trabalhem juntas perguntando "quem?" em vez de "por quê?"

Em vez disso, sugiro que você implemente o seguinte processo:

• 
  Colete problemas que tenham causado altos custos de segurança, ambientais, perda de produção (qualidade, tempo, velocidade) ou problemas que causem altos custos de manutenção.
  
• 
  Selecione o (s) problema (s) a resolver.
  
• 
  Atribua um proprietário do problema ao problema selecionado.
  
• 
  O proprietário do problema seleciona uma equipe para ajudar a resolver o problema.
  
• 
  Resolva o problema.
  
• 
  Documente a solução.
  
• 
  Eduque o resto da organização na solução.
  

Se você realmente fizesse mais das coisas acima, em vez de perder energia e tempo tentando adivinhar de qual departamento é a culpa, você teria iniciado a educação e o treinamento autônomo. Você também removerá uma das barreiras que os impedem de trabalhar melhor juntos.

Em breve, você também verá que os problemas nem sempre são classificados por departamento porque a causa raiz do problema costuma ser uma mistura de como você opera o equipamento e / ou o processo e como você os mantém.

Estabeleça o foco correto

Se você concorda que a relação entre operações e manutenção deve ser uma parceria, não uma relação cliente / fornecedor, o próximo passo para promover esta parceria é estabelecer o foco correto em seu esforço conjunto de melhoria.

Portanto, se a manutenção não é um provedor de serviços, o que a manutenção oferece? Acho que tanto a manutenção quanto as operações oferecem confiabilidade. O departamento de manutenção oferece confiabilidade do equipamento e o departamento de operações fornece confiabilidade do processo.

A confiabilidade pode ser definida como “Produção de qualidade na velocidade esperada sem tempo de inatividade, ferimentos pessoais ou danos ambientais” ou a mesma que a eficiência geral da produção. Pode ser medido como OPE ou com a seguinte fórmula:MTBPL / MPL, onde:

MTBPL =tempo médio entre a perda de produção

MPL =perda média de produção

O termo “perda de produção” é sugerido em vez do termo de confiabilidade mais comum MTBF (tempo médio entre falhas). A razão para isso é que você deve ressaltar o fato de que se deseja evitar problemas operacionais, bem como de equipamentos. O termo “falha” é freqüentemente relacionado a falhas técnicas de equipamentos (manutenção).

Se você decidiu concentrar seus esforços de melhoria em melhorias de confiabilidade que resultarão em custos de manutenção sustentáveis ​​e mais baixos, eu o aconselho a descobrir a receita do aumento da confiabilidade em comparação com o valor da redução dos custos de manutenção.

Uma maneira comum de fazer isso é estimar o preço médio de mercado de um produto ou mix de produtos nos últimos cinco anos. Em seguida, deduza o custo variável para fazer o produto no mesmo período de tempo.

Por exemplo, uma fábrica de celulose recebeu um preço médio de mercado de $ 700 por tonelada por seu mix de produtos. O custo variável para fazer uma tonelada era de $ 340. A contribuição financeira que a usina receberá por cada tonelada produzida e vendida é, conseqüentemente, de US $ 360 por tonelada.



Conforme mostrado no gráfico, seu objetivo comum é aumentar continuamente o MTBPL e diminuir o MPL. Os resultados combinados disso serão um fator de confiabilidade de, por exemplo, 50,4. Sua meta de operações / manutenção conjuntas é aumentar continuamente esse fator.

A próxima coisa que você precisa fazer é identificar o gargalo da linha de processo que faz o produto e o OPE desse processo. Se o gargalo for a planta de branqueamento e o OPE houver 84 por cento, a oportunidade potencial de aumentar o OPE provavelmente está na faixa de 6 a 10 por cento.

Supondo que as máquinas de secagem de celulose e linhas de enfardamento possam lidar com o aumento na produção e seu rendimento atual seja de 500.000 toneladas por ano, o valor de um aumento de 5 por cento no rendimento da produção vale 25.000 toneladas x $ 360 =$ 9 milhões por ano.

O custo de manutenção para esta fábrica de celulose é de $ 87 por tonelada ou um total de $ 43,5 milhões por ano. Uma redução de 5% nos custos de manutenção valeria $ 2,175 milhões / ano, ou 24% do valor da produção aumentada e vendida.

Neste exemplo, deve ser óbvio que seu foco de operações / manutenção conjuntas deve ser a confiabilidade. Um custo de manutenção mais baixo ocorrerá à medida que sua confiabilidade aumentar.

O problema é que seu chefe pode pedir que você faça as duas coisas ao mesmo tempo ou, pior ainda, que primeiro corte o custo de manutenção e depois se concentre na confiabilidade. Minha experiência tem mostrado repetidamente que essa abordagem falhará.

Uma joint venture

Uma coisa é concordar que as operações e a manutenção são parceiras iguais em uma joint venture, resultando em uma produção confiável. Outra coisa é fazer acontecer e, para que isso aconteça, você precisa fazer as coisas de forma diferente do que faria em um relacionamento cliente-fornecedor. Por exemplo, você deve:

• 
  Concordar com o mesmo objetivo:eficiência geral de produção (OPE).
  
• 
  Alcance o foco de união correto:confiabilidade total. Há receita como resultado da melhoria da confiabilidade. Maior confiabilidade resulta em menores custos de manutenção sustentável.
  
• 
  Resolva problemas:Não classifique as perdas de produção por departamento.
  

Outras coisas que você pode fazer para promover a parceria são:

• 
  Incluir operadores em inspeções básicas e cuidados essenciais com o equipamento
  
• 
  Acordar as diretrizes para as prioridades das solicitações de trabalho
  
• 
  Comunique os planos de produção
  
• 
  Crie um cronograma de desligamento conjunto
  

Claro, a parte mais importante da construção da parceria são os relacionamentos pessoais. No entanto, as organizações estão mudando e, com os processos errados em vigor para promover uma parceria, as coisas voltarão a um sistema de trabalho menos eficaz.

Incluir operadores

Onde for prático e fizer sentido, os operadores devem realizar algumas inspeções básicas do equipamento. Se for prático para um operador fazer inspeções, ele deve ser ensinado a fazê-lo. Como orientação, se um operador puder ser treinado em um método de inspeção em menos de 15 minutos, ele deve ser treinado para fazer essa inspeção.

Um exemplo clássico é a inspeção de uma junta de vapor rotativa para uma máquina de papel. Faz sentido para um auxiliar traseiro não apenas olhar para cordas, feltros, teia de papel, lâminas raspadoras, condensado retornando através da junta de vapor, etc., na parte traseira de uma máquina de papel, mas também inspecionar a condição do anel de carbono na junta de vapor. O treinamento dos operadores sobre como fazer isso leva menos de cinco minutos.

Concordar com as prioridades de solicitação de trabalho

Em primeiro lugar, o trabalho de manutenção deve começar com uma solicitação de serviço, não com uma ordem de serviço. Uma solicitação de serviço pode ou não se transformar em uma ordem de serviço.

Se uma solicitação de serviço se transformar em ordem de serviço, a execução deve seguir as prioridades acordadas em conjunto. É uma boa ideia desenvolvê-los juntos entre operações e manutenção.

Se sentar com seu parceiro de operações e concordar com essas diretrizes e, em seguida, começar a usá-las em conjunto é uma das maneiras mais práticas e melhores de fazer a parceria acontecer. Terei o prazer de enviar a quem o solicitar um exemplo de diretriz prioritária.

Promoção de parcerias

Para que uma parceria entre a manutenção e as operações seja bem-sucedida, você precisa fazer as coisas de maneira diferente do que fazia no relacionamento cliente-fornecedor.

Aqui estão algumas coisas que você pode fazer para promover a parceria.

1. 
   Comunique os planos de produção:pode parecer óbvio que a comunicação dos planos de produção não é feita com menos frequência do que em sua reunião semanal de quinta-feira entre os parceiros de operações e manutenção. No entanto, minha experiência é que não é um dado adquirido que a manutenção e as operações comunicam o plano de produção bem o suficiente.
   
   Como requisito mínimo, o plano de produção é publicado semanalmente e atualizado diariamente. Isso permite a programação do trabalho de manutenção para tirar o melhor proveito de todas as oportunidades que se apresentam.
   
   Isso é importante para um processo que produz muitas características de folha diferentes, como uma máquina de papel cartão fazendo de tudo, de não revestido a revestido em uma ou ambos os lados, passando um ou mais fios.
   
   Também é importante em outros processos. Por exemplo, se você fizer um tipo de celulose em um digestor contínuo, terá menos oportunidades de manutenção em curto prazo.
   
2. 
   Identifique oportunidades de manutenção:sente-se com seu parceiro de operações e identifique todas as oportunidades de manutenção que se apresentam conforme você analisa cada produto que fabrica. Além disso, estime um intervalo de tempo disponível para o trabalho de manutenção. Dê a cada oportunidade de manutenção um código e descreva-os no verso da diretriz de prioridade.
   
   Em suas solicitações de trabalho, os solicitantes devem preencher a oportunidade de manutenção como um requisito mínimo de acordo com seu padrão para "solicitações de trabalho. "
   
   O valor de fazer isso é que você aprenderá mais sobre o processo de fabricação e, ao mesmo tempo, promoverá a parceria e abrirá mais oportunidades para fazer manutenção sem perder a produção. Você começará a aproveitar todas as paradas programadas e não programadas para fazer o trabalho de manutenção necessário.
   
3. 
   Programação de desligamento conjunta:não é incomum descobrir que há quatro a cinco programações de desligamento e essas programações não estão bem conectadas entre si. Pode haver um cronograma para trabalho de operação, outro para trabalho mecânico, etc.
   
   Uma indicação de uma boa parceria entre operação e manutenção - e também dentro da manutenção - é que há apenas um cronograma para cada parada . Essa programação deve ser bem conectada entre todos os departamentos envolvidos.
   
4. 
   Práticas operacionais e prevenção de manutenção:inclua as práticas operacionais em seu programa de prevenção de manutenção. Quando você faz a diretriz de prioridade em conjunto com as operações, provavelmente discutirá um evento chamado "processo crítico em execução em equipamento sobressalente".
   
   Isso ocorre quando, por exemplo, você executa uma bomba sobressalente porque o redundante a bomba não está funcionando. Este evento freqüentemente desencadeia uma longa discussão. A operação sempre acionou recursos de manutenção para consertar a bomba com defeito, mesmo que sejam 2 horas da manhã.
   

A solução é que a troca de bombas entre paradas torna-se responsabilidade das operações. Todas as bombas duplas são marcadas com "A" e "B", por isso é fácil lembrar quais bombas operar. (Não é incomum descobrir que ambas as bombas estão funcionando e trabalhando uma contra a outra sem saber).

Existem muitos outros procedimentos operacionais que você deve incluir em seu programa de prevenção de manutenção. Os exemplos incluem como aquecer um sistema de vapor, como iniciar uma bomba corretamente e como limpar sem causar problemas.

Declarações de visão e missão

Como muitos de vocês sabem, as declarações de visão e missão nem sempre existem e, se existem, raramente são bem comunicadas ou compreendidas. Não faz muito tempo, participei de uma reunião para discutir essas declarações com um grupo de gerentes de operações e manutenção de uma grande empresa internacional, junto com seu vice-presidente de manufatura.

Depois de apresentar as muitas declarações diferentes usadas em diferentes fábricas, tudo se tornou muito confuso. "Todos nós entendemos a diferença entre visão e missão?" perguntou um gerente frustrado. Isso mostrou que a maioria das pessoas na reunião não conseguia definir claramente a diferença, embora todas tivessem declarações documentadas.

Para encurtar a história, foi decidido que uma declaração de visão deveria explicar o que a organização gostaria de se tornar ou onde gostaria de estar no futuro.

Por outro lado, uma declaração de missão deve explicar o propósito da existência da organização. Também foi determinado que essas declarações seriam decididas em nível corporativo por meio de um decreto. A forma como cada organização cumpriu a missão foi deixada para essa organização.

Seguiu-se uma longa discussão sobre as diferentes funções de produção e manutenção e, ao final, ficou estabelecido que a produção é uma parceria, não uma relação interna com o cliente.

Isso deve estar refletido nas declarações de visão e missão. A nomenclatura, portanto, precisava ser alterada para que a produção se tornasse o denominador comum para operações e manutenção.

Se você leu esta coluna até este ponto e concordou com a abordagem, o seguinte deve ser fácil de concordar:

1. 
   O resultado do trabalho de manutenção é a confiabilidade do equipamento (e preservação / prolongamento da vida útil dos ativos).
   
2. 
   O resultado do trabalho operacional é a confiabilidade do processo.
   
3. 
   Juntos, o resultado é a confiabilidade da produção.
   

Consequentemente, em nossa reunião, a declaração de missão para manutenção foi acordada como:"Fornecer confiabilidade de equipamento com boa relação custo-benefício" e, para operações, "Fornecer confiabilidade de processo com boa relação custo-benefício".

O termo custo-benefício significa que o custo para alcançar um resultado deve ser menor do que o valor que se espera que o resultado entregue em comparação com outras alternativas de investimento. A declaração de missão conjunta foi decidida como, "Operações e manutenção devem, juntas, fornecer confiabilidade de produção com boa relação custo-benefício."

Documento de práticas recomendadas atuais

A declaração de visão para manutenção é construída sobre o que chamamos de melhores práticas atuais (CBP). Cada processo-chave em confiabilidade e manutenção é identificado e documentado - por exemplo:liderança e organização; planejamento e programação; manutenção preventiva; banco de dados técnico; gestão de lojas; eliminação do problema de causa raiz; e assim por diante.

Cada um desses processos-chave é dividido em subprocessos. Por exemplo, dentro do processo-chave de planejamento e programação está o subprocesso de solicitação de trabalho. Este subprocesso contém elementos como escopo de trabalho definido, número de equipamento definido e assim por diante.

O documento CBP forma a base para avaliar a lacuna entre quão boa é uma organização e quão boa ela poderia ser. Com base no documento do CBP acordado, a seguinte declaração de visão foi adotada durante nossa reunião:

Atingir uma média de 80 para todos os elementos do CBP até o ano de 2025

Posso garantir que esta é uma visão agressiva; Nunca fiz uma auditoria que resultou em mais de 55 nesta escala de 100 pontos. Alcançar a visão resultará em maior confiabilidade e, consequentemente, menores custos de manutenção, mas só pode ser realizado em parceria com a operação e a engenharia.