Construindo Parceria Forte Operações-Manutenção para Produção Sustentável

Neste artigo examino o elo crítico entre operações, manutenção e engenharia, focando especificamente na dinâmica operações-manutenção. Abordei este tema antes, mas questões recorrentes tornam uma revisão valiosa.

Frequentemente, a relação entre operações e manutenção é antagônica em vez de colaborativa. Operações tende a ver manutenção como provedor de serviço ao cliente, enquanto manutenção é vista como fornecedor. Neste cenário, operações arca com o custo do trabalho de manutenção que solicita, ainda que na prática esta responsabilidade seja frequentemente ignorada. Quando orçamentos de manutenção são excedidos, o gerente de manutenção é quem deve explicar a variação, criando atrito e erodindo confiança.

Dinâmicas de cliente-serviço também levam a priorização emocional: o cliente quer um trabalho feito, o fornecedor diz "sim, senhor", e o trabalho é feito, mesmo que não seja a tarefa mais crítica. Isso pode resultar em comunicação ruim, troca de acusações e falta de confiança entre os dois departamentos. Concentrarei no que você pode fazer para virar este relacionamento.

Concordar em Meta Compartilhada

Comece definindo o propósito de negócio de cada departamento. Para um fabricante, o objetivo comum é claro: tanto operações quanto manutenção devem trabalhar como parceiros iguais para produzir o produto da forma mais custo-efetiva. A métrica clássica para isso é Eficiência Global do Equipamento (OEE), calculada como Eficiência de Tempo × Performance de Qualidade × Performance de Velocidade. Recomendo renomeá-la Eficiência Global de Produção (OPE) para enfatizar que a meta é compartilhada, não departamental.

Adotar OPE significa abandonar a prática de categorizar produção perdida por departamento (mecânico, elétrico, instrumentação, operações). Se você continuar reportando perdas por departamento – 95% da indústria faz – você reforça culpa em vez de resolução de causa raiz. Em vez disso, implemente um processo de resolução de problemas que foque no porquê dos problemas ocorrerem, não em quem os causou:

• Colete problemas de alto custo – segurança, ambiental, produção perdida ou altos custos de manutenção.
• Selecione quais problemas enfrentar.
• Atribua um dono do problema.
• Forme uma equipe multifuncional.
• Resolva o problema.
• Documente a solução.
• Eduque a organização mais ampla.

Focando em causas raiz, você capacita aprendizado autônomo e remove uma grande barreira à colaboração. Você logo perceberá que muitos problemas são híbridos, envolvendo tanto como o equipamento é operado quanto como é mantido.

Estabeleça o Foco Correto

Em uma parceria, manutenção entrega confiabilidade do equipamento; operações entrega confiabilidade do processo. Confiabilidade pode ser definida como "saída de produção com qualidade na velocidade esperada sem paradas, lesões pessoais ou dano ambiental" – essencialmente OPE. Pode ser quantificada como MTBPL/MPL, onde:

• MTBPL = Tempo Médio Entre Perdas de Produção
• MPL = Perda Média de Produção

Usar "perda de produção" em vez do mais comum MTBF (Tempo Médio Entre Falhas) enfatiza questões operacionais assim como de equipamento. Se você foca em confiabilidade, naturalmente alcançará custos de manutenção sustentáveis e menores.

Para quantificar o impacto financeiro de melhorias de confiabilidade, estime o preço médio de mercado de seu mix de produtos nos últimos cinco anos e subtraia o custo variável. Por exemplo, uma fábrica de celulose que vende a $700/ton com custo variável de $340/ton ganha $360/ton em margem de contribuição.

Ao aumentar continuamente MTBPL e diminuir MPL, você eleva o fator de confiabilidade. Suponha que o gargalo da fábrica seja a planta de branqueamento com OPE de 84%. Um aumento de 5% na vazão adicionaria 25.000 ton, valendo $9 milhões por ano. Com custo de manutenção de $87/ton ($43,5 milhões anuais), uma redução de 5% no custo equivale a $2,175 milhões – 24% da receita adicional. Claramente, confiabilidade deve ser o foco conjunto.

Abordagem de Joint Venture

Alinhar operações e manutenção como parceiros iguais requer novo conjunto de práticas:

• Concordar na meta compartilhada de OPE.
• Focar na confiabilidade total, que impulsiona tanto receita quanto economia sustentável de manutenção.
• Eliminar classificações de perda departamentais.
• Envolver operadores em inspeções básicas.
• Concordar em prioridades de solicitações de trabalho.
• Comunicar planos de produção regularmente.
• Criar um único cronograma de parada coordenado.

Relacionamentos pessoais importam, mas sem os processos certos a parceria colapsará de volta em modelo menos eficiente.

Incluir Operadores em Inspeções

Quando prático, operadores devem realizar inspeções básicas de equipamentos. Se treinamento pode ser entregue em menos de 15 minutos, deve ser oferecido. Por exemplo, um operador de retaguarda pode inspecionar anel de carbono de junta rotativa de vapor em menos de cinco minutos, garantindo detecção precoce de desgaste.

Concordar em Prioridades de Solicitações de Trabalho

Manutenção deve começar com uma solicitação de trabalho, não uma ordem de trabalho. Se uma solicitação se torna uma ordem, execução deve seguir prioridades acordadas conjuntamente. Desenvolver estas prioridades junto com operações é uma das formas mais eficazes de cimentar a parceria. Solicitantes devem documentar a oportunidade de manutenção como parte do formulário padrão de solicitação de trabalho.

Promovendo a Parceria

1. Comunicar Planos de Produção – Postar semanalmente e atualizar diariamente. Isso permite programar manutenção em torno da produção, especialmente para processos com saídas variáveis (ex: máquinas de cartão).
2. Identificar Oportunidades de Manutenção – Trabalhar com operações para listar todas oportunidades, atribuir códigos e integrá-las em solicitações de trabalho. Isso aprofunda conhecimento do processo e abre mais janelas de manutenção.
3. Cronograma de Parada Unificado – Manter um único cronograma de parada interdepartamental em vez de separados para operações, mecânico, etc.
4. Integrar Práticas Operacionais na Prevenção – Incluir procedimentos operacionais (ex: troca de bombas, aquecimento de sistema de vapor) no programa de manutenção preventiva para evitar correções de última hora.

Declarações de Visão e Missão

Declarações de visão e missão devem refletir o ethos da parceria. Uma declaração de visão descreve onde a organização quer estar; uma declaração de missão explica por que existe. Em nossa reunião, concordamos que a missão da manutenção é "entregar confiabilidade de equipamento custo-efetiva", a missão de operações é "entregar confiabilidade de processo custo-efetiva", e a missão conjunta é "entregar confiabilidade de produção custo-efetiva".

Documento de Melhores Práticas Atuais

A visão de manutenção é construída sobre Melhores Práticas Atuais (CBP). Cada processo-chave – liderança, planejamento, manutenção preventiva, banco de dados técnico, gestão de almoxarifado, eliminação de causa raiz – tem sub-processos definidos. Por exemplo, o sub-processo de planejamento inclui escopo de solicitação de trabalho e identificação de equipamento. O documento CBP estabelece um benchmark; a meta é média de 80/100 até 2025. Alcançar isso elevará confiabilidade e reduzirá custos de manutenção, mas apenas através de verdadeira colaboração com operações e engenharia.