Um Novo Roteiro para Cadeias de Abastecimento de Petróleo e Gás

As empresas de petróleo receberam os crashes de 2008 e 2014-16 no queixo, mas acabaram se recuperando. Portanto, não é de se surpreender que eles tenham buscado o mesmo manual - cortar custos operacionais e investimentos de capital, reduzir operações e adquirir operadoras menores - para responder à crise do coronavírus deste ano. No entanto, apesar das ações decisivas, 18 produtores norte-americanos entraram em falência apenas no segundo trimestre. Esperam-se mais, porque desta vez é diferente.

Desta vez, os produtores de petróleo não apenas enfrentam uma mistura paralisante de demanda reduzida, guerras de oferta, excesso de oferta e falta de capacidade de armazenamento, mas sua capacidade de responder financeiramente é muito mais limitada por causa de dois fatores. Primeiro, eles não são tão lucrativos quanto eram durante o crash anterior, com o preço do barril de petróleo provavelmente oscilando em torno de US $ 40 (abaixo dos US $ 60 em janeiro) no futuro previsível. Em segundo lugar, a capacidade de consolidação da indústria é limitada. Os produtores de petróleo dos EUA já haviam adquirido produtores menores, principalmente de xisto, durante a recessão de 2014-16, e agora são grandes produtores de xisto em um momento em que os investidores estão questionando a lucratividade do xisto.

A dura realidade é que os produtores que não conseguirem garantir sua sobrevivência no curto prazo e, ao mesmo tempo, evoluirem seus negócios principais serão adquiridos ou encerrarão suas operações lentamente, assim como os mineiros de carvão. É por isso que a Marathon Petroleum está vendendo atualmente sua rede de distribuição por US $ 21 bilhões em dinheiro. E a BP está investindo US $ 10 bilhões em energias renováveis ​​para acelerar sua mudança de longo prazo em direção à descarbonização.

A resposta do gerenciamento de compras e da cadeia de suprimentos (PSCM) é usar a crise para forçar os fornecedores a cortar preços e reduzir o custo por unidade de cada item. O problema é que o PSCM já tirou a maior parte da economia "dial for dollars" de sua base de fornecimento durante a recessão de 2014-16. Em vez disso, aqui estão as quatro novas estratégias para causar um impacto significativo e sustentável:

1 Aproveite os leilões em dinheiro em troca de reduções de custo. Os leilões à vista provaram sua capacidade de fornecer exatamente o mesmo benefício que descontos de pagamento antecipado de fornecedores em outros setores, como tecnologia e indústria farmacêutica. Em vez de apenas aproveitar alguns dias de arbitragem de caixa para obter um desconto em uma fatura, o PSCM e os grupos de tesouraria podem disponibilizar um pool de caixa maior e leiloá-lo aos fornecedores em troca de reduções de custos de longo prazo. Os leilões à vista são uma alavanca subutilizada, especialmente hoje, quando os produtores estão zelosamente guardando seu dinheiro, mas podem gerar um valor significativo. Ambas as partes se beneficiam da maneira que é mais importante para eles agora:os produtores reforçam suas finanças em um momento em que a confiança dos investidores está em baixa, especialmente naqueles expostos ao xisto, e os fornecedores recebem uma injeção de dinheiro que pode ser o diferença entre solvência e falência.

2. Reposicione o estoque. Há uma janela de oito meses para reposicionar efetivamente o estoque antes que ele não seja mais amplamente aplicável em toda a empresa. Se o estoque não for reposicionado até lá, isso levará a baixas significativas.

O reposicionamento de estoque não hidrocarboneto - alocar estoque onde há maior necessidade e uso dele, em vez de deixá-lo degradar nas prateleiras esperando para ser baixado - é uma obrigação. Essa alavanca é freqüentemente esquecida porque o PSCM reluta em empurrar as operações para contar com um nível mais baixo de estoque porque o negócio se acostumou com o excesso de disponibilidade. Mas o reposicionamento reduz os custos de gerenciamento de estoque, limita pedidos redundantes, libera o capital de giro muito necessário e ajuda a minimizar perdas futuras prejudiciais. Durante a última desaceleração, os produtores de petróleo e gás liberaram mais de US $ 100 milhões em capital de giro, reposicionando o estoque para estoque não hidrocarboneto de alto valor, como tubulares (OCTG).

Embora pareça uma ideia fácil, o reposicionamento exige que o PSCM identifique todos os ativos capitalizados e atualize os registros de estoque em tempo real. Em seguida, envolva a equipe de operações para garantir sua adesão e interromper todas as compras de estoque, enquanto os especialistas avaliam as oportunidades de reposicionamento antes de permitir que as compras sejam feitas.

3. Revisite os contratos de despesas de capital. Durante bons anos, os produtores de petróleo e gás têm mais de 75% de seus gastos dedicados ao capex. Mesmo nos anos baixos, esse número pode ultrapassar 60%. Gastar um volume tão alto de capital é um grande risco durante uma recessão, porque vem com contratos complexos de longo prazo que abrangem cláusulas de cancelamento, garantias de pagamento e estruturas de remuneração e indenização que exigem um exame cuidadoso antes da rescisão voluntária do contrato. Não fazer isso resulta em penalidades contratuais significativas ou anos de litígios onerosos.

O PSCM deve revisar os contratos de capex existentes para multas de cancelamento e atrasos nos pagamentos, cláusulas auxiliares impactadas ou acionadas durante um período de atraso, como uma paralisação de furacão e cobranças punitivas ou exorbitantes vinculadas a atividades não geradoras de valor. Determine se deseja cancelar o contrato imediatamente ou atrasar sua execução. A sub-decisão principal é então se renegociar contratos que deveriam ser mantidos, mas adiados. Essa abordagem permite que o PSCM evite potencialmente centenas de milhões de dólares em ações judiciais e penalidades e apoie a retenção de fornecedores preferenciais.

4. Não se limite a automatizar - elimine processos. Após a codificação dos processos de negócios ponta a ponta nas décadas de 1980 e 1990 por firmas de consultoria, muitos processos de aquisição e cadeia de suprimentos tornaram-se quase sacrossantos, e as empresas os praticam simplesmente porque é isso que as grandes empresas fazem. Um exemplo perfeito é o subprocesso de requisição para pedido. Esse processo está em desacordo com empresas de petróleo e gás, onde trabalhadores remotos solicitam serviços complexos em alta velocidade e volume. Assim como interromper operações de perfuração no valor de dezenas de milhares de dólares a cada hora para preencher um formulário de requisição e aguardar a aprovação, a transmissão e o reconhecimento de uma OC prejudica a empresa. Ainda assim, em vez de reconhecer esse fato e deixar a requisição para pedido para trás, muitas empresas de petróleo criam automaticamente requisições e pedidos no recebimento da fatura. Este é o epítome do desperdício. Pior ainda, a licença, a manutenção e o pessoal associado a esses sistemas podem chegar a vários milhões de dólares por ano.

Portanto, em vez de investir em automação e terceirização de processos, a questão mais fundamental que esse clima permite que o PSCM faça é "devemos fazer este processo - que valor ele fornece?" Catalogue os processos existentes para identificar o que deve ser retido e eliminado. Em seguida, trabalhe com as operações para determinar o que mais pode ser realizado que não faça parte do processo da organização. Por exemplo, poucas organizações de PSCM rastreiam e gerenciam ativamente o atendimento de commodities importantes a granel, como areia, água, combustível e cimento, mas isso agregaria um valor tremendo.

Enquanto a indústria do petróleo mantém um olhar preocupado sobre a paridade do mercado emergente de energias renováveis, o petróleo continuará a desempenhar um papel importante na economia global por mais meio século, embora possa nunca mais subir às alturas de seu passado. Se os líderes da cadeia de suprimentos e aquisições evitarem o manual tradicional de corte de custos da cadeia de suprimentos em favor das quatro estratégias detalhadas acima, eles fortalecerão sua empresa no imediato e no longo prazo.

Patrick Heuer é diretor de consultoria de petróleo e gás, e Ennio Senese é consultor executivo da GEP.