Construindo Cadeias de Suprimentos Resilientes de Petróleo e Gás: Um Roteiro Estratégico para Estabilidade Pós-Crise

Empresas de petróleo absorveram os crashes de 2008 e 2014-16, mas eventualmente se recuperaram. Então, não é surpresa que tenham recorrido ao mesmo manual — cortando custos operacionais e investimentos de capital, reduzindo operações e adquirindo operadores menores — para responder à crise do coronavírus deste ano. No entanto, apesar de ações decisivas, 18 produtores dos EUA entraram com pedido de falência apenas no segundo trimestre. Mais são esperados, porque desta vez é diferente.

Desta vez, não apenas os produtores de petróleo enfrentam uma mistura paralisante de demanda reduzida, guerras de suprimento, superoferta e falta de capacidade de armazenamento, mas sua capacidade de responder financeiramente é muito mais limitada por dois fatores. Primeiro, eles não são tão lucrativos quanto eram durante o crash anterior, com o preço de um barril de petróleo provavelmente pairando em torno de US$ 40 (abaixo dos US$ 60 em janeiro) para o futuro previsível. Segundo, a capacidade da indústria de se consolidar é limitada. Produtores de petróleo dos EUA já haviam comprado produtores menores, principalmente de xisto, durante a queda de 2014-16, e agora são grandes produtores de xisto em um momento em que investidores questionam a rentabilidade do xisto.

A realidade nua é que produtores que não garantirem sua sobrevivência a curto prazo enquanto evoluem simultaneamente seu negócio principal serão adquiridos ou lentamente encerrarão operações, assim como os mineradores de carvão. É por isso que a Marathon Petroleum está vendendo sua rede de distribuição por US$ 21 bilhões em dinheiro. E a BP está investindo US$ 10 bilhões em renováveis para acelerar sua mudança de longo prazo em direção à descarbonização.

A resposta de gerenciamento de compras e cadeia de suprimentos (PSCM) é usar a crise para forçar fornecedores a cortar preços e reduzir o custo por unidade de cada item. O problema é que o PSCM já espremeu a maior parte das economias de "discar por dólares" de sua base de fornecedores durante a queda de 2014-16. Em vez disso, aqui estão quatro estratégias inovadoras para causar um impacto significativo e sustentável:

1. Aproveitar leilões de caixa em troca de reduções de custo.

Leilões de caixa provaram sua capacidade de fornecer o mesmo benefício exato que descontos de pagamento antecipado de fornecedores em outras indústrias, como tecnologia e farmacêutica. Em vez de apenas alavancar alguns dias de arbitragem de caixa para um desconto em uma fatura, grupos de PSCM e tesouraria podem disponibilizar um pool de caixa maior e leiloá-lo para fornecedores em troca de reduções de custo de longo prazo. Leilões de caixa são uma alavanca subutilizada, especialmente hoje quando produtores zelosamente guardam seu caixa, mas podem gerar valor significativo. Ambas as partes se beneficiam da maneira mais importante para elas agora: produtores fortalecem suas finanças em um momento em que a confiança dos investidores está no nível mais baixo, especialmente naqueles superexpostos ao xisto, e fornecedores recebem uma injeção de caixa que pode ser a diferença entre solvência e falência.

2. Reposicionar estoque.

Há uma janela de oito meses para reposicionar estoque efetivamente antes que ele não seja mais amplamente aplicável em toda a empresa. Se o estoque não for reposicionado até então, leva a baixas contábeis significativas.

Reposicionamento de estoque não-hidrocarboneto — alocar estoque onde há maior necessidade e uso, em vez de deixá-lo degradar nas prateleiras esperando para ser baixado — é obrigatório. Essa alavanca é frequentemente ignorada porque o PSCM reluta em pressionar operações a confiar em um nível menor de estoque, pois o negócio se acostumou com disponibilidade excessiva. Mas o reposicionamento reduz custos de gerenciamento de estoque, limita pedidos redundantes, libera capital de giro muito necessário e ajuda a minimizar baixas contábeis futuras danosas. Durante a última queda, produtores de petróleo e gás liberaram mais de US$ 100 milhões em capital de giro reposicionando estoque para itens não-hidrocarbonetos de alto valor, como tubulares (OCTG).

Embora pareça uma ideia fácil, o reposicionamento requer que o PSCM etiquete todos os ativos capitalizados e atualize registros de estoque em tempo real. Então, envolva a equipe de operações para garantir seu buy-in e imponha uma parada total para todas as compras de estoque, enquanto especialistas avaliam oportunidades de reposicionamento antes de permitir que compras sejam feitas.

3. Revisar contratos de despesa de capital (capex).

Durante anos bons, produtores de petróleo e gás têm mais de 75% de seus gastos dedicados a capex. Mesmo em anos ruins, esse número pode exceder 60%. Gastar um volume tão alto de capital é um grande risco durante uma queda, porque vem com contratos complexos de longo prazo abrangendo cláusulas de cancelamento, garantias de pagamento e estruturas de remuneração e indenização que exigem exame cuidadoso antes da rescisão voluntária do contrato. Falhar nisso resulta em penalidades contratuais significativas ou anos de litígios custosos.

O PSCM deve revisar contratos de capex existentes para penalidades de cancelamento e pagamentos de atraso, cláusulas acessórias impactadas ou acionadas durante um período de atraso, como um desligamento por furacão, e encargos punitivos ou exorbitantes vinculados a atividades não geradoras de valor. Determine se cancela o contrato completamente ou adia seu desempenho. A sub-decisão chave é então se renegociar contratos destinados a serem mantidos, mas adiados. Essa abordagem permite que o PSCM evite potencialmente centenas de milhões de dólares em processos e penalidades, e apoie a retenção de fornecedores preferidos.

4. Não apenas automatize — elimine processos.

Após a codificação de processos de negócios ponta a ponta nos anos 1980 e 1990 por firmas de consultoria, muitos processos de compras e cadeia de suprimentos tornaram-se quase sagrados, e as empresas os fazem simplesmente porque é o que grandes empresas fazem. Um exemplo perfeito é o sub-processo de requisição a pedido. Este processo está em desacordo com empresas de petróleo e gás onde trabalhadores remotos solicitam serviços complexos em alta velocidade e volume. Assim como parar operações de perfuração valendo dezenas de milhares de dólares por hora para preencher um formulário de requisição e esperar aprovação, transmissão e reconhecimento de um PO mina a empresa. No entanto, em vez de reconhecer esse fato e deixar a requisição a pedido para trás, muitas empresas de petróleo auto-criam requisições e pedidos ao receber a fatura. Isso é o epitome do desperdício. Pior ainda, a licença, manutenção e pessoal associados a esses sistemas podem chegar a vários milhões de dólares anualmente.

Então, em vez de investir em automação de processos e terceirização, a pergunta mais fundamental que este clima permite ao PSCM fazer é "devemos fazer este processo — que valor ele fornece?" Catalogar processos existentes para identificar o que deve ser retido e eliminado. Então trabalhar com operações para determinar o que mais pode ser empreendido que não faz parte atualmente do processo da organização. Por exemplo, poucas organizações de PSCM rastreiam e gerenciam ativamente o cumprimento de commodities a granel essenciais como areia, água, combustível e cimento, mas isso adicionaria tremendo valor.

Enquanto a indústria de petróleo mantém um olho inquieto na paridade de mercado emergente de renováveis, o petróleo continuará a desempenhar um papel importante na economia global por mais meio século, embora possa nunca mais atingir as alturas de seu passado. Se líderes de cadeia de suprimentos e compras evitarem o manual tradicional de cortar custos da cadeia de suprimentos em favor das quatro estratégias detalhadas acima, eles fortalecerão sua empresa no imediato e no longo prazo.

Patrick Heuer é diretor de consultoria para petróleo e gás, e Ennio Senese é conselheiro executivo, na GEP.