Resíduos invisíveis em organizações de manutenção

Vários anos atrás, falei em uma conferência na Austrália sobre a abordagem Fox versus Hedgehog (Referência:livro de Jim Collin Good to Great. Publicado em 2001). Baseei a apresentação em uma pesquisa do IDCON que perguntou aos entrevistados se sua organização era uma raposa ou um porco-espinho. Os resultados da pesquisa mostraram que apenas 16,7% dos entrevistados achavam que sua empresa era um ouriço. O resto se via como Fox ou uma mistura de organizações Fox e Hedgehog.

Isso significa que a maioria das organizações está adotando uma abordagem de curto prazo para redução de custos e economia. A longo prazo, isso é muito caro. Freqüentemente vejo exemplos disso em organizações clientes. Um exemplo comum é que as iniciativas de redução de custos se concentram quase inteiramente em reduções de custos visíveis, enquanto negligenciam ou ignoram o desperdício embutido no sistema de trabalho diário.

Deixe-me dar alguns exemplos do fechamento de uma grande fábrica de papel. Espero que você não reconheça esses exemplos em sua organização, mas se reconhecer, certamente não está sozinho.

Era comum que as programações de paralisação de operações e manutenção estivessem abertas até a manhã da paralisação.

Isso parece familiar?

A paralisação da área foi estimada em dez horas para concluir todas as obras necessárias.

Para reduzir custos, a paralisação ficou restrita a oito horas, então algumas obras tiveram que ser adiadas. Trazer mais empreiteiros para concluir todo o trabalho necessário custaria muito dinheiro visível.

“Talvez possamos operar as três juntas rotativas de vapor até a próxima desativação, elas não estão vazando ... ainda. Sabemos, a partir dos relatórios de inspeção de PM, que os anéis de carbono nessas juntas têm apenas cerca de 1/8 ”de espessura restante, mas podemos correr o risco”, foi uma sugestão. Portanto, esses trabalhos foram cancelados junto com algum outro trabalho considerado como não sendo necessário com urgência.



Durante a reunião no meio do desligamento, o gerente de operações adicionou três trabalhos esquecidos que não foram colocados na programação de manutenção antes do desligamento. Isso atrasou o início em três horas.

O acoplamento para um acionador da seção do secador deveria ser substituído. Após retirar o acoplamento do eixo, descobriu-se que o acoplamento não foi solicitado na loja. Quando foi encontrado, não estava preparado para o diâmetro correto do eixo e a forma da chave não se encaixava. Este foi um dos últimos trabalhos, então nenhum tempo foi dado para preparar o acoplamento adequadamente. O antigo acoplamento foi recolocado e soldado para ser consertado mais tarde.

Na inicialização, o sistema de vapor foi iniciado muito rápido, resultando em muito golpe de aríete nos sistemas de tubulação.

A consequência foi que dois dos três anéis de carbono nas juntas rotativas de vapor racharam e as juntas começaram a vazar. Eles poderiam ser desligados, mas isso resultaria em uma redução de 10% na velocidade de produção.

Além disso, o custo de reparo das juntas aumentou 10 vezes por causa das superfícies de vedação danificadas. O acoplamento durou até a partida, mas foi esquecido e três meses e três paradas depois, os rolamentos do motor e da caixa de engrenagens falharam. O acoplamento soldado era muito rígido e também desalinhado.

Isso resultou em seis horas de perda de produção não programada e custos adicionais de manutenção.

A raiz dos exemplos de desperdício acima é a falta de disciplina na priorização do trabalho, falha em agir nos relatórios de inspeção de PM, falta de tempo de fechamento para cronogramas de desligamento, a facilidade de adicionar um trabalho mesmo durante uma paralisação, falta de planejamento de trabalho, etc.

Mas sempre foi assim nesta organização, então o desperdício era conhecido e aceito.

A solução do problema levará tempo, porque inclui uma mudança cultural.

“No momento, temos que economizar o que pudermos no curto prazo. Não temos tempo para lidar com isso e, além disso, vai custar dinheiro para melhorar nosso sistema de trabalho ”, eram ditos comuns nesta organização.

O tempo e o custo para melhorar são custos visíveis, o desperdício invisível existente é incorporado ao sistema de trabalho. Portanto, em vez de melhorar a longo prazo e economizar resíduos de longo prazo, as iniciativas visíveis de redução de custos de curto prazo assumem o controle.

Outras economias de custo de curto prazo visíveis que vi incluem:Cancelamento de programas de treinamento, redução do número de planejadores e supervisores, adiamento do trabalho de manutenção necessário, redução do número de lubrificadores e entrega desta importante tarefa aos operadores sem treinamento.

É compreensível que os custos sejam reduzidos, isso é necessário para sobreviver.

Para melhorar de forma sustentável e permanecer competitiva, as fábricas devem adotar uma abordagem de longo prazo para as iniciativas de melhoria. As economias de curto prazo geralmente pioram a situação em uma perspectiva de três a cinco anos. Uma iniciativa de mudança cultural de longo prazo irá melhorar o desempenho substancialmente, mas pode levar de três a cinco anos para ser concretizado.

Para obter mais informações, visite www.idcon.com