Programas de Confiabilidade e Lean Power Energizer Battery Plant

Diretor global de empresa enxuta
Steve Hockridge (à esquerda) e coordenador enxuto
A Dana Billings viu os benefícios de
reunir eficiência e confiabilidade.

Existem três tipos de empresas de manufatura que implementam o lean:

1. 
   Aquelas que o fazem nominalmente apenas para satisfazer ou atrair investidores. Lean limita-se ao status de palavra da moda em anúncios e relatórios anuais.
   
2. 
   Aqueles que o fazem na superfície. Eles constroem algumas células em forma de U, pintam as paredes e jogam fora alguma bagunça e, em seguida, exclamam:"É isso aí; somos magros. ” Lean é um projeto de “reforma da casa” para a fábrica.
   
3. 
   Aqueles que fazem certo.
   

Poucos se enquadram nessa terceira categoria. Um relatório recente da QAD Inc. descobriu que 80% das empresas pesquisadas disseram que atualmente têm “uma iniciativa enxuta”, mas apenas 1% tinha práticas enxutas documentadas em vigor. Não há fábricas e líderes corporativos suficientes para levar a manufatura enxuta além do nível superficial.

Não é o suficiente ir mais fundo e vê-lo como uma ferramenta valiosa para a melhoria da confiabilidade do maquinário e o aprimoramento da capacidade e desempenho total do ativo. Ativos mecânicos robustos e eficientes são uma pré-condição que estabelece a base para os elementos básicos do lean, como fluxo e flexibilidade.

Reconhecer a confiabilidade como uma parte fundamental de uma transformação enxuta permite que as empresas atinjam melhor as metas que atingem os resultados financeiros - estoque reduzido, custos, tempo de processamento e trabalho em andamento e aumento da qualidade, tempo de atividade e produtividade.

A Energizer, a maior empresa de fabricação de baterias do mundo, pode contar com 1 por cento das empresas fazendo lean da maneira certa. Em um curto espaço de tempo, ela alcançou resultados incríveis por meio de atividades focadas que aumentam o desempenho de pessoas, processos e produção.

Todos os dias, o Energizer busca melhorar ao reunir eficiência e confiabilidade. Assim como o amor e o casamento, suas pessoas sabem que não se pode ter um sem o outro.

“Temos alguns objetivos muito elevados relacionados ao lean para a empresa, mas não podemos e não iremos alcançá-los a menos que tenhamos um equipamento confiável”, disse Steve Hockridge, diretor global de negócios lean da Energizer. “Você não pode melhorar a produtividade do trabalho ou alcançar reduções no tempo de entrega ou reduzir o estoque sem isso.

Você não pode aumentar a velocidade com que você flui o produto para o cliente se tiver que levar em conta os problemas de confiabilidade do equipamento que o forçam a manter o estoque de buffer. A única maneira de fazer tudo isso é melhorando a confiabilidade do seu equipamento a ponto de estar sempre pronto quando você precisar. ”

Joe Tisone, vice-presidente de operações globais da empresa, concorda.

“Em nosso negócio, velocidade e flexibilidade são elementos-chave para o sucesso”, diz ele. “Você não pode ser rápido ou flexível com processos não confiáveis. Se as máquinas não funcionarem, não teremos fluxo. Portanto, vemos o lean de uma perspectiva de negócios total. ”

Esta história compartilhará algumas das técnicas enxutas que tornaram a fábrica da Energizer em Maryville, Missouri, eficiente e proativa do ponto de vista da manutenção de máquinas e confiabilidade mecânica. Também servirá para manter esta organização e seu pessoal como modelos de flexibilidade, agilidade, habilidade, criatividade e soluções baseadas em equipe.

RAÍZES DE MARYVILLE

Ao contrário de alguns fabricantes, a Energizer não deu o salto para a economia como resultado de uma plataforma em chamas. A empresa, cuja história se inicia em 1886, apresentava sólidas bases financeiras no início do século XXI. Após a separação da Ralston Purina, suas receitas, lucratividade e participação de mercado aumentaram. Mas isso não significa que estava satisfeito ou complacente.

O analista de manutenção preditiva Clyde Henry transformou o óleo da planta
repositório de tambor em um centro de gerenciamento de lubrificante limpo e com código de cores.

“Se você não mudar, ficará para trás”, diz Tisone.

Os principais clientes, como Wal-Mart e Target, continuaram a esperar e exigir mais. Os concorrentes de longa data da Energizer nos EUA e os emergentes da Ásia exerceram pressão de mercado.

No nível da planta, as instalações do Energizer que foram construídas no início dos anos 1970, como Maryville, começaram a mostrar alguma idade. Como resultado, o tempo de inatividade das máquinas e o trabalho de manutenção reativa aumentaram.

“Fizemos coisas muito positivas nos últimos 25 anos para reduzir o custo de nossos produtos, mas fizemos de forma tradicional, com grandes lotes e eficiências de escala”, diz Hockridge. “Pode ter sido apropriado então, mas o mundo muda e você tem que se ajustar.”

A jornada da Energizer para o lean - e a unificação dos conceitos lean para a confiabilidade do maquinário - começou em Maryville. . . e em algum lugar sobre o Oceano Pacífico.

Dana Billings, gerente assistente de fábrica da unidade de Maryville, ficou fascinada com os princípios de melhoria empregados por empresas como a Toyota. Mais tarde naquele ano, ele começou a experimentar as atividades de organização do local de trabalho 5-S e teve algum sucesso.

“Dana continuou cutucando, empurrando, cutucando”, diz Hockridge. “Ele cortou artigos e alimentou Joe Tisone com essas informações. Ele os enviava com uma nota dizendo:‘Isso é algo que precisamos abordar’ ”.

Tisone leu os artigos em uma viagem de avião para visitar uma fábrica da Energizer em Cingapura.

Cada máquina de pregos agora possui portas transparentes,
iluminação interna e um sistema de lubrificação externo.

“Se você estiver voando para Cingapura, terá muito tempo para ler”, diz Billings.

A informação atingiu Tisone. Ele passou a ler livros sobre o assunto, comparecer a seminários e visitar fábricas “enxutas”. Ele viajou para todos os 22 locais da Energizer ao redor do mundo e apresentou o lean aos funcionários da fábrica.

À medida que a iniciativa ganhava ímpeto e estrutura, Hockridge foi selecionado para supervisionar sua implementação em uma base global e coordenadores foram nomeados para conduzir o lean em nível de planta individual. Billings se tornou o coordenador lean do site de Maryville.

Esses líderes ajudaram a mudar o conceito enxuto de um conceito “interessante e intrigante” (o tipo que, por meio do 5-S, estava fazendo melhorias introdutórias em nível de superfície em Maryville) para uma abordagem holística capaz de produzir benefícios amplos e profundos.

TRÊS PEQUENAS LETRAS

O papel da confiabilidade no programa enxuto emergente da Energizer não foi uma reflexão tardia. Conforme o lean estava tomando forma no nível corporativo, Maryville apresentou o ACW. Essa sigla de três letras, abreviação de oficina autônoma de cuidado, mudou a maneira como a fábrica e seus mais de 500 funcionários viam a produção, a manutenção e a dança.

O ACW começou um mês antes do início oficial enxuto da empresa. O primeiro ACW ocorreu em uma das áreas de moldagem da fábrica.

“O negócio era bom e pressionamos muito o maquinário”, diz Hockridge. “Queríamos fazer um evento nesta área para realmente trazer essas máquinas de volta.”

O formato ACW é uma mistura de Kaizen, Manutenção Centrada na Confiabilidade, educação técnica, análise da causa raiz da falha e Manutenção Produtiva Total.

A operadora Vicki Cady e o mecânico Steve Piveral revisam sua
manutenção preventiva atribuições na área de produção de unhas.

Durante um evento de uma semana, vários mecânicos de manutenção se unem a operadores de uma área de produção para construir em conjunto um plano de jogo para atingir altos níveis de confiabilidade para os equipamentos nessa área.

Os mecânicos abrem um equipamento e conversam com os operadores sobre seu conteúdo e como esses componentes funcionam, individualmente e como parte de um sistema. Eles explicam (e, em alguns casos, mostram) os sinais e as razões do desgaste e falha dos componentes. Eles também instruem sobre as práticas adequadas que prolongam a vida útil dos componentes e garantem a integridade do equipamento. Durante o processo, os operadores transmitem seus insights e experiências sobre este equipamento para os mecânicos.

Juntos, eles identificam defeitos em uma máquina, solucionam as causas raízes e criam correções mecânicas e de processo que reduzem muito a chance de falha. Eles examinam os requisitos de manutenção preventiva atuais, recomendados e racionalizados e determinam a melhor estratégia geral de PM.

Posteriormente, é elaborado um plano para melhorar a integridade do equipamento. Listas de verificação de PM e instruções de trabalho padrão são criadas. A partir daí, a confiabilidade no dia-a-dia torna-se uma joint venture entre mecânicos e operadores.

“Costumava haver limites muito estreitos entre o que a manutenção fazia e o que a produção fazia”, diz o gerente de manutenção global Joe Plagens. “Queríamos criar mais parceria - um relacionamento e vínculo - entre essas duas organizações. O que o lean nos ajuda a fazer é ter uma configuração em que o operador assuma mais o papel de propriedade de seu equipamento. Eles assumem a responsabilidade de garantir sua manutenção. ”

Não se trata de colar aos operadores uma lista de "tarefas". Trata-se de responsabilidades compartilhadas e uma mudança na estratégia de cuidado de ativos de reativa para planejada e proativa. É baseado no tempo e “orquestrado” para maximizar a cooperação e a conclusão da tarefa e minimizar o tempo de inatividade.

A área de produção de pregos da fábrica (um prego de latão é um componente das baterias) é um exemplo perfeito.

A cada semana, o mecânico Steve Piveral e a operadora Vicki Cady agendam conjuntamente as atividades de PM para as 15 máquinas da área. No horário predeterminado, eles se reúnem para repassar as instruções de trabalho padrão para as tarefas do operador e as tarefas mecânicas. As instruções são sequenciadas, passo a passo, para eficiência.

“Os passos da dança são orquestrados. Quem vai fazer o quê e quando? ” diz Billings. “Nessa atividade coreografada chamada PM, torna-se uma parceria. ‘Você precisa fazer isso para que eu possa fazer aquilo.’ Torna-se uma maneira totalmente nova de executar a dança da manutenção. ”

Neste dia, as atividades de Piveral (geralmente de natureza mais técnica) estão programadas para levar 10 minutos para serem concluídas e as de Cady (limpeza, lubrificação e engraxamento) estão programadas para 90 minutos. Quando Piveral conclui suas tarefas, ele vai para um arquivo de ordens de serviço planejadas para aquela máquina. Ele encontra o trabalho ou trabalhos que cabem no tempo restante. Piveral e Cady concluem o trabalho e colocam a máquina em funcionamento novamente.

“Sinto que estou mais envolvida e mais parte integrante das coisas”, diz Cady. “Eu sei fazer as tarefas de manutenção mais leves. Acho que o que faço ajuda a máquina a ficar em melhores condições e a ter um melhor desempenho. ”

Piveral também vê os aspectos positivos.

“Eu costumava fazer 30 horas de MPs por semana nesta área. Agora tenho 10 minutos em cada máquina (15 máquinas) em três semanas. Isso é 150 minutos em três semanas, em oposição a 90 horas em três semanas ”, diz ele. “O valor oculto em tudo isso é que agora posso fazer aquele trabalho planejado que nunca consegui fazer antes.”

Esse conceito é amplamente difundido na fábrica e é fundamental para impulsionar o trabalho proativo e planejado. Quatro anos atrás, 20 por cento das ordens de serviço eram para manutenção planejada; hoje, esse número é de 60% e está crescendo.

“A manutenção não planejada nos custa quatro vezes mais do que a planejada, então acho que isso torna meu trabalho quatro vezes mais importante do que era originalmente”, disse o analista de previsão Rick Staley.

MANTENHA SIMPLES

Os funcionários de Maryville acreditam que veem a fábrica e suas máquinas de maneira diferente como resultado de atividades enxutas e de confiabilidade.

“Temos mentes brilhantes de engenharia aqui, e os engenheiros podem pensar em termos muito complexos e elaborados”, diz Billings. “Muito do que temos são equipamentos especializados. Portanto, com nossa experiência, gostamos de projetar ou comprar máquinas que fazem 15 coisas antes de cuspir uma peça.

O Lean, por outro lado, ensina você a ver as coisas em termos muito simplistas. Você quer simplificar cada faceta da manutenção, produção, qualidade, etc. Tem sido uma transição para nós, mas acho que estamos vendo a luz. ”

A complexidade aumenta muito a chance de desperdício (movimento excessivo, estoque, transporte, etc.). Também aumenta o risco de falta de confiabilidade (com base em seu grande número de recursos e componentes) e tempo de inatividade estendido.

Engenheiros, mecânicos e operadores agora reexaminam máquinas individuais, células e processos de produção inteiros e procuram soluções simples e com desperdício reduzido.

“É tudo uma questão de separar as etapas de valor agregado daquelas sem valor agregado”, diz Hockridge. “Vamos manter as etapas de valor agregado. Mas por que temos equipamentos excessivos que carregam o produto no processo dessa maneira, ou por que temos todo esse transporte extra para esse processo? É um desperdício. A fábrica usou esse pensamento em uma área e removeu 30 equipamentos.

O produto final é o mesmo. Mas o processo é mais simples e confiável, e a qualidade é melhor. Quando você retira tantos equipamentos, aumenta sua chance de desempenho confiável. Além disso, quantos PMs desapareceram ao mesmo tempo? Estamos nos concentrando nas coisas que importam. ”

Este não é um exemplo isolado. Billings e Plagens notaram um punhado de projetos em que cada um eliminou mais de 30 peças de equipamento.

Hockridge diz que isso mostra a importância de unir lean e confiabilidade.

“Não comece cegamente fazendo confiabilidade ou TPM primeiro, porque você sabe o quê? Você pode descobrir que um equipamento não é necessário ”, diz ele. “Você precisa integrar as estratégias - enxuta e confiável.”

Ao aumentar a confiabilidade dos processos essenciais e de valor agregado e descartar o desperdício, o resultado do sonho é ser capaz de vincular fisicamente os processos (em vez de ter processos díspares que levam ao excesso de estoque, movimento, trabalho em andamento e transporte) .

“Você pode vincular processos não confiáveis, mas eu não recomendo”, diz Billings. “Se você vincular quatro processos que são 80 por cento eficientes, 80 vezes 80 vezes 80 vezes 80 não é igual a 80.”

Em vez disso, o processo geral é 41% eficiente e uma emergência esperando para acontecer. Aumentar a confiabilidade desses quatro processos individuais para, digamos, 95 por cento aumenta a eficiência total do sistema para 81,5 por cento mais aceitáveis.

“Sempre que você tem uma manutenção não planejada, está afetando toda a planta, não apenas a área onde está. Mas, à medida que avançamos em direção ao fluxo, isso se torna ainda mais importante ”, diz Staley. “Quando você começa a vincular os processos, uma falha tem um impacto maior.”

KITS, KAIZEN E SMALL-K

A planta de Maryville também buscou resíduos em formas não mecânicas. Para eliminar a espera, o movimento e o transporte e aumentar o tempo da chave inglesa, a fábrica adotou o conceito enxuto de kits nos últimos dois anos.

Em vez de um mecânico fazendo viagens de ida e volta para o berço de ferramentas para obter as peças, ferramentas e materiais necessários para concluir uma ordem de serviço (essa distância a pé soma meio milhão de pés quadrados), esse trabalhador recebe tudo o que ele ou ela precisa para realizar a tarefa em um pacote conveniente.

“Ao fazer gráficos espaguete (seguindo o movimento ao longo de um processo), o avanço ocorre quando você rompia o papel porque o traçava muitas vezes”, diz Billings.

Os atendentes do berço de ferramentas de MRO, como Deb Hayes e Donna Wilson, recebem uma ordem de serviço planejada do planejador de manutenção. O atendente vai até o berço e compila tudo o que é necessário e, em seguida, organiza tudo em uma sacola, banheira ou (se o trabalho for grande) em um carrinho.

Quando o trabalho está pronto, o planejador é notificado. O trabalho é então agendado. O mecânico que recebe a ordem de serviço vai ao berço uma vez para receber o kit e depois segue para o local de trabalho.

Plagens diz que conceitos como kits têm sido fundamentais para dobrar o tempo necessário nos últimos três anos.

A redução de resíduos vem de várias formas. Como muitas empresas enxutas, a Energizer é um forte defensor de eventos kaizen (melhoria contínua). O fabricante da bateria concluiu mais de 800 kaizens de uma semana, que contribuíram para mais de US $ 10 milhões em economia de custos.

Também está promovendo small-k, abreviação de small kaizen. Essas são atividades simples e diretas de eliminação de resíduos, conduzidas por um ou dois trabalhadores. Uma planta da Energizer na Indonésia está atualmente produzindo 500 atividades small-k documentadas todos os meses.

VISIVELMENTE CRIATIVO

Ferramentas enxutas como o small-k servem para liberar a criatividade dos trabalhadores do chão de fábrica.

“A criatividade é uma pedra angular e foi mascarada por nossa abordagem tradicional das coisas”, diz Billings. “Quando as pessoas perceberam que não há problema em pensar diferente, isso realmente abriu as comportas.”

Plagens acrescenta:“A criatividade para resolver problemas recorrentes está toda nas mãos deles. Em geral, queremos aumentar a confiabilidade de uma máquina ou grupo de máquinas. O que esse grupo inventa para nos levar até lá é com eles. ”

Essas ideias resolvem problemas, aumentam a confiabilidade e facilitam o trabalho das pessoas.

Um exemplo brilhante está colocado em um canto do edifício. Esta área era anteriormente um repositório para tambores de óleo cheios. Esses tambores estavam empilhados, esperando para serem aproveitados e seu conteúdo usado para lubrificar máquinas.

Poucas práticas formais existiam na época para armazenar os tambores ou para tirar e transportar o óleo para o chão. Nenhuma técnica de filtragem foi empregada. O resultado foi estoque excessivo, lubrificantes não puros e um risco elevado de contaminação.

O analista de manutenção preditiva Clyde Henry desenvolveu a solução enxuta e confiável. Ele conversou com fornecedores e viu toneladas de catálogos. Tambores de óleo obsoleto foram removidos e o excesso de tambores de óleo utilizável foi transferido de volta para o fornecedor.

Henry esboçou e reformulou modelos até chegar ao layout correto que abrigaria de forma limpa, segura e eficiente os lubrificantes corretos e o equipamento relacionado. O repositório se tornou o centro de gerenciamento de lubrificantes. “Queremos produtos de óleo bons e limpos entrando em nosso equipamento”, diz Henry.

“Queremos começar de dentro para fora, certificando-nos de que tudo está limpo e filtrado, sem umidade ou sujeira, para que possamos dizer que esse equipamento está funcionando com óleo 100% puro e limpo.

“Agora estamos filtrando o óleo para 3 mícrons. Estamos filtrando a água antes de entrar no equipamento. Estamos colocando óleo em recipientes adequados para nossos mecânicos de PM. Temos um sistema de código de cores à prova de idiotas.

Codificamos nosso lubrificante com cores para os recipientes e para o próprio componente do maquinário. Se estiver codificado como amarelo, ele vai para nossas caixas de engrenagens, que também são marcadas em amarelo. Tem sido muito trabalho, mas percorremos um longo caminho em um ano e realmente limpamos esta área. ”

O código de cores é apenas uma das técnicas de visibilidade usadas em toda a fábrica para aumentar a comunicação e eliminar falhas de comunicação. Os pontos de inspeção são numerados. Os componentes individuais da máquina são rotulados. Os medidores são gravados para mostrar os níveis adequados e inadequados. Os operadores colocam etiquetas em componentes individuais da máquina para identificar problemas (etiquetas vermelhas) e oportunidades de melhoria (etiquetas verdes).

Gerente de manutenção global Joe Plagens e porta-ferramentas
atendente Deb Hayes examina um projeto de kits.

As ferramentas de visibilidade enviam mensagens para mecânicos e operadores, mas também podem funcionar simplesmente para aumentar a visibilidade.

A área de produção de unhas é um exemplo perfeito. Cada uma das 15 máquinas é em forma de caixa, com aproximadamente 1,2 m de altura e posicionada no piso de concreto. Originalmente, cada um dos quatro lados da máquina era uma folha de metal sólida.

Você não pode ver através do metal, então problemas emergentes, como um vazamento de óleo, não foram percebidos até que a poça saiu de baixo da máquina. Se fosse necessário verificar ou adicionar óleo ao sistema de lubrificação, a máquina precisava ser desligada, travada e uma proteção de metal removida. O interior estava escuro, então sempre foi necessária uma lanterna.

As soluções foram criativas e abundantes. Os mecânicos instalaram portas de acrílico nos dois lados da máquina. Isso permite que mecânicos e operadores tenham acesso instantâneo ao interior. Iluminação permanente foi instalada no interior para fornecer visibilidade.

Folhas absorventes de tamanhos especiais foram colocadas dentro, não apenas para capturar gotejamentos de óleo, mas para transmitir essa informação visualmente ao operador ou mecânico. E o sistema de lubrificação foi movido para fora da máquina, de forma que nenhuma parada ou travamento é necessária. O lubrificante pode ser adicionado na hora.

“Podemos experimentar”, diz Piveral. “Às vezes a ideia não funciona, mas não é grande coisa. Nós apenas colocamos de volta no jeito que as coisas eram. Isso é tudo parte. Às vezes você está certo, às vezes você está errado, e se você estava errado, o que aprendemos com isso. Quando funciona, é incrível. Você sabe que ajudou a garantir a confiabilidade e o desempenho da máquina. ”

UM VERDADEIRO 1 POR CENTO

Algumas empresas de manufatura se envolvem com o lean ou se enganam (e outras) fazendo-se acreditar que estão no caminho certo. Mas há outras empresas que estão realmente fazendo isso da maneira certa e fazendo mudanças significativas que permitem que suas fábricas e seus funcionários enfrentem melhor os desafios de hoje e do futuro.

Você está na categoria de 80 por cento ou na categoria de 1 por cento? É óbvio onde o Energizer se posiciona.

“Reduzimos o número de mecânicos que lutam contra incêndios ou trabalham reativamente no chão e aumentamos o número que se concentra no trabalho planejado, preditivo, preventivo e proativo”, diz Staley. “Estamos usando nossos recursos de uma maneira diferente e enxuta.”

Tisone acrescenta:“Olhando para trás, três anos, onde estávamos em todas as nossas fábricas e onde estamos hoje, é 180 graus diferente em termos de propriedade e as melhorias que fizemos em todos os processos. Fizemos grandes avanços, mas ainda temos um longo caminho a percorrer. Lean é uma jornada; não é um destino. Nunca há fim. ”

Como o coelho movido a bateria da Energizer, ele continua indo e vindo.