Mudando sua organização do meio para fora

Como consultor, sou solicitado - às vezes diretamente e às vezes indiretamente - para ajudar as pessoas a mudarem de negócio. Em alguns casos, as mudanças desejadas são pequenas e direcionadas. Em outros, são significativos e abrangentes. Em quase todos os casos, a mudança é impulsionada pelo escalão médio da organização. Muitas vezes ouço pessoas comentarem frustradas que nada é feito se não vier de cima. De certa forma, eles estão certos, mas não subestime o importante papel da administração intermediária, onde a maioria das mudanças organizacionais realmente começam.

Figura 1. Um esboço de como mudar uma organização do meio para fora.

Os gerentes seniores concentram seus esforços em direcionar o caminho estratégico da organização. No que se refere à administração do negócio, eles seguem a maioria das sugestões dos gerentes de nível médio. De acordo com o Dr. Jonathon Byrnes, palestrante sênior do MIT, a gerência média é crítica para o sucesso. Na verdade, ele diz que desenvolver e apoiar a gerência média é o fator mais importante que os gerentes seniores podem influenciar para impulsionar o sucesso em suas empresas. Suas palavras e opiniões sobre a lucratividade de uma empresa ressoam fortemente e são consistentes com minha própria experiência e observações empíricas.

A maioria das mudanças reais que impulsionam os lucros ocorre no que chamo de padrão "intermediário", um afastamento do antigo argumento sobre se a mudança ocorre de cima para baixo ou de baixo para cima. Os gerentes de nível médio estão próximos o suficiente do fogo para ver os problemas e oportunidades com clareza e próximos o suficiente do dinheiro para conectar os incêndios que geram lucros ao demonstrativo de lucros e perdas da organização. A maneira pela qual a mudança bem-sucedida ocorre é muito clara:

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  Um gerente intermediário concebe uma iniciativa que ele acredita que afetará a lucratividade da organização.
  
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  Ele ou ela vende para gerentes seniores, que fornecem orientação / patrocínio e conduzem a iniciativa para outros gerentes de nível médio que, por sua vez, executam a iniciativa entre as bases com apoio de coaching e mentoria do gerente de nível médio que primeiro concebeu a mudança (Figura 1).
  

Os gerentes seniores estão muito distantes do fogo para afetar a mudança. O pessoal da base geralmente está perto demais para ver a floresta das árvores, ou não têm acesso à alta administração e não podem levar a iniciativa adiante. Coisas boas acontecem (ou não acontecem) do meio em diante.

Parece simples? Descrevi três áreas onde as coisas geralmente dão errado.

1) Falha na dolarização: Um erro comum que os gerentes de nível médio cometem ao vender seu projeto proposto para a gerência é a falha em expressar a iniciativa em termos econômicos. Vejo muitas propostas de mudança fracassadas apresentadas à administração com detalhes técnicos prolongados, mas uma total falta de detalhes sobre o impacto econômico na empresa. Freqüentemente, as propostas vêm de gerentes intermediários de manufatura - frequentemente engenheiros ou outras pessoas com inclinações técnicas que, em muitos casos, não possuem o treinamento básico em finanças ou a experiência necessária para apresentar um argumento em termos econômicos.

Independentemente do histórico e do treinamento, uma vez que um indivíduo atinge os cargos seniores da gerência, sua única unidade de engenharia é em dólares e centavos. É responsabilidade de você, o gerente intermediário, formular sua proposta nesses termos. Resuma os detalhes técnicos e enfatize o dinheiro. Dolarizar o projeto é como você vende aos gerentes seniores os conceitos que deseja conduzir para e através da organização.

2) O impulso horizontal: Alguns gerentes de nível médio nunca levam seu caso aos gerentes seniores. Talvez tenham medo de falar com os gerentes seniores. Talvez a equipe de gerenciamento sênior não tenha entendido a mensagem do Dr. Byrnes sobre a importância dos gerentes de nível médio para a saúde e a prosperidade da empresa, e eles se isolam nos escritórios.

Em qualquer caso, muitas iniciativas boas falham porque o gerente intermediário que está conduzindo a mudança tenta empurrar a iniciativa horizontalmente para seus pares em outros grupos funcionais dentro da organização. Isso é um problema porque não há influência para quebrar a "homeostase organizacional" que mantém as pessoas presas em seus padrões de comportamento, às vezes chamados de "inércia psicológica". Esses padrões costumam ser perpetuados por estruturas de recompensa que estimulam os indivíduos e grupos a concentrar esforços em seu silo funcional, apesar do fato de que a maioria das iniciativas exige mudança multifuncional. Isso é complicado com o suporte da alta administração e quase impossível sem ele. Pedir a um colega para alterar seu comportamento de uma forma que afete adversamente uma avaliação de desempenho e um bônus é um golpe certeiro no-go.

3) Forçando de baixo para cima: Uma grande porcentagem de gerentes de nível médio sente-se mais confortável em vender seu conceito para as bases da empresa, em vez de para gerentes seniores e / ou seus pares na administração de nível médio. Eles aplicam a lógica "trickle-up" em suas tentativas de fazer a mudança ocorrer, contando com seus relacionamentos com as bases para vender o conceito aos pares dos agentes de mudança na média gerência.

Essa abordagem raramente funciona. Além de confundir a mensagem - criando confusão sobre a mudança proposta e / ou seus benefícios esperados, a abordagem pode parecer sorrateira, aumentando ainda mais o conflito entre as linhas funcionais de uma organização. Já vi muitas ocasiões em que um gerente intermediário introduziu um programa piloto na base, voando sob a tela do radar dos gerentes intermediários que estão no comando ou são altamente afetados pela área alvo de mudança. A maioria das pessoas reage mal ao ser surpreendida. Novamente, essas coisas acontecem porque o gerente intermediário que propõe a mudança não tem confiança no projeto, não é bom em se comunicar com colegas ou superiores (optando por contorná-los) ou simplesmente não entende o que motiva as pessoas.

A verdade é que mudar uma organização é complicado, especialmente quando a mudança é multifuncional, o que normalmente é o caso. Mas, você não pode esperar que os gerentes seniores de repente "entendam" que afetem a mudança em sua organização. Os gerentes seniores costumam fazer grandes mudanças - vender uma divisão, adquirir uma divisão, adicionar uma linha de produtos, entrar em um novo mercado, etc. - e assumir que são responsáveis ​​por todas as mudanças. Na realidade, são os gerentes de nível médio que criam (ou deixam de criar) excelência operacional.

Se você é um gerente intermediário, fazer a mudança acontecer depende de você. Mas você deve entender como maximizar suas chances de sucesso. Lembre-se de:1) dolarizar a iniciativa; 2) vender a iniciativa para a alta administração; 3) estar prontos para ajudar outros gerentes de nível médio a entender por que a mudança é boa para a organização e para as áreas funcionais que supervisionam; e 4) estar pronto para apoiar toda a organização, treinando e orientando os funcionários da organização.

A mudança ocorre do meio em diante, o que significa que tudo começa com você.

Referências: Byrnes, J. (2005) "Middle Management Excellence," Working Knowledge for Business Leaders, Harvard Business School Archives.