Perseguindo a indescritível besta da qualidade de manutenção

O controle de qualidade é difícil de definir na manutenção. Todo mundo sabe quando está faltando, mas é difícil dizer quando está faltando. A definição usual na produção é que qualidade é produzir peças consistentemente com baixa variação. A qualidade da manutenção geralmente lida com as consequências do reparo, não o reparo em si. O contexto emocional da resposta também está ligado à qualidade da manutenção (um técnico de manutenção ranzinza e sujo é de baixa qualidade, mesmo que seu trabalho seja excelente).
Em algumas circunstâncias, a qualidade da manutenção pode ser igual à redução do tempo de inatividade. Em outros, a qualidade da manutenção é igual a:

Sucata reduzida
Inicialização mais rápida
Resposta mais rápida
Sem reparos repetidos
Mantenha a unidade dentro das especificações
Sem interrupções
Usuário satisfeito

Toda operação de manutenção deve definir a qualidade de forma a ser útil ao seu ambiente operacional. O falecido W. Edwards Deming foi considerado o guru da qualidade para a última geração de especialistas japoneses em qualidade. Na verdade, o prêmio de qualidade no Japão hoje é o Prêmio Deming. Ele tinha muito a dizer sobre a qualidade na fabricação. A surpresa é que os pontos de Deming se aplicam à manutenção também. Só precisamos ver o que é qualidade em nossa fábrica, local ou divisão.

Assumindo a liderança de Deming
NÓS. Os Quatorze Pontos de Deming foram delineados pela primeira vez em 1950. Esses pontos podem ser definidos da seguinte forma:

Criar constância de propósito para a melhoria de produtos e serviços com o objetivo de se manter competitivo, permanecer no negócio e fornecer empregos estáveis. A deterioração da manutenção geralmente leva muito tempo. Qualquer estratégia de manutenção eficaz também deve ter um horizonte longo. Os recursos devem ser alocados para as boas práticas de manutenção e não retirados com cada aumento nos resultados trimestrais.
Adote a nova filosofia. Desperte para o desafio. Assuma a responsabilidade e a liderança na mudança. Nossos departamentos de manutenção geralmente são as últimas áreas da organização a perceber a necessidade de mudança. O departamento é arrastado chutando e gritando para a nova cultura corporativa. Olhando para o futuro, vejo um departamento de manutenção liderando o resto da organização. Em nenhum outro lugar a alta qualidade está tão intimamente relacionada à segurança e à alta auto-estima. A qualidade se confunde com a própria história e cultura do artesanato.
Cesse a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. Construir com qualidade. A qualidade vem de mecânicos qualificados e experientes, com boas ferramentas, materiais adequados e tempo suficiente para fazer o trabalho. A qualidade vem da escolha de equipamentos bem projetados que não precisam de muita manutenção. A manutenção de que o equipamento precisa é de fácil execução e acesso. A qualidade vem do orgulho de um trabalho bem executado. Lidere pelo exemplo com treinamento, coaching e análise de sistemas incessantes. Quando ocorrerem defeitos, concentre-se no sistema que gerou o defeito, em vez de se preocupar em apontar o dedo.
Acabar com a prática de conceder negócios com base apenas no preço. Em vez disso, minimize o custo total. Mova-se em direção a uma única fonte para cada item e busque um relacionamento de lealdade e confiança de longo prazo. Uma revolução nas compras está próxima. Cada vez mais organizações estão observando os custos totais de uma peça ou o custo do ciclo de vida de uma máquina. Algumas economias são falsas e prejudicam os objetivos gerais da organização. Um rolamento de baixo custo pode ser o rolamento mais caro que você já comprou.
Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produção e serviço para melhorar a qualidade e produtividade e, assim, reduzir constantemente os custos. No mercado de hoje, a forma como costumava ser feito nunca vai ser bom o suficiente para o futuro. Todas as melhorias e crescimento decorrem da insatisfação com o status quo. Integre a medição no sistema de informação de manutenção. Esforce-se continuamente para melhorar o desempenho visível e invisível.
Instituto de treinamento no trabalho. O treinamento deveria ser obrigatório para mecânicos da mesma forma que é para médicos ou professores. Nossas fábricas e instalações têm os níveis de tecnologia de hoje e nosso pessoal de manutenção tem as habilidades de ontem. Para manter a eficácia, devemos treinar para fazer a ponte. Deve-se dedicar um esforço especial às pessoas de sua equipe que ministram o treinamento no local de trabalho. Esses treinadores informais precisam de instruções sobre como ensinar adultos. Eles também precisam de materiais de backup para oferecer o melhor treinamento possível.
Liderança do Instituto. O objetivo da supervisão deve ser ajudar as pessoas e as máquinas a fazer um trabalho melhor. O supervisor deve servir seus subordinados removendo os impedimentos da produção. O supervisor deve garantir que o mecânico, as ferramentas, as peças e a unidade a serem atendidas convergem ao mesmo tempo. O supervisor também deve ser o pára-raios para interrupções no gerenciamento e na produção (a menos que haja uma emergência, o mecânico não será perturbado porque as interrupções reduzem a qualidade e a satisfação do trabalhador).
Expulse o medo, para que todos possam trabalhar com eficácia para a empresa. O medo de perder o emprego interfere na capacidade de concentração do mecânico. O medo atrapalha o orgulho que um mecânico sente por um trabalho bem executado. Um departamento flexível e altamente produtivo onde as pessoas podem mudar de comércio em comércio - manutenção, construção e produção - é o mais seguro.
Rompa as barreiras entre os departamentos. A experiência de todos é necessária para a melhoria constante. Com recursos escassos, devemos incluir o conhecimento de outros departamentos e grupos para chegar à melhor solução geral para a organização. Os problemas de manutenção podem se tornar complexos rapidamente com ramificações financeiras, de marketing, de compras, de qualidade e de engenharia. A melhor solução para um problema pode não ser a melhor solução de manutenção (como executar até a destruição para atender um pedido importante). As informações para a melhor solução podem vir de outro departamento e outra especialidade.
Elimine slogans, exortações e metas para a força de trabalho pedindo defeito zero e novos níveis de produção. Essas exortações criam relacionamentos adversários. Grande parte dos problemas de qualidade e produção pertence ao sistema, não às pessoas. Processos estáveis criam qualidade. Crie processos estáveis que produzam resultados de qualidade e as pessoas se sentirão como seu slogan, sem coerção e alienação.
Elimine padrões de trabalho, cotas e gerenciamento por objetivos (MBO). Padrões de trabalho e cotas estão associados a estilos de gerenciamento que tratam o trabalhador de manutenção como alguém que precisa saber exatamente o que fazer e quanto tempo levar. Os padrões são úteis para programar e comunicar as expectativas da administração. É difícil não usá-los como chicote de produção. Isso é um desastre em situações de manutenção porque queremos que o mecânico dedique o tempo necessário para consertar tudo o que vê (dentro do razoável!), Não apenas o trabalho original. Devemos confiar que o mecânico zelará por nossos interesses, principalmente quando não estivermos presentes. O problema com o MBO é que ele se concentra em aspectos visíveis e mensuráveis da manutenção. Muitos dos problemas reais de manutenção dizem respeito a aspectos do meio ambiente que são difíceis de medir.
Remova as barreiras que privam o trabalhador, engenheiro de seu direito de orgulho da obra. A responsabilidade dos supervisores deve ser transferida de números para qualidade e melhoria. Deve-se permitir que o pessoal comercial sinta orgulho de seu trabalho bem executado. Os gerentes e supervisores de manutenção não devem permitir que nada atrapalhe esse orgulho.
Institua um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento. Departamentos de manutenção de nível mundial se comprometem a investir de 1 a 3 por cento de suas horas totais em treinamento para todos os trabalhadores de manutenção. As tecnologias estão mudando; as habilidades também devem mudar. Um fabricante de automóveis de classe mundial exige 96 horas de treinamento por ano para todos. Um fabricante de alta tecnologia requer 110 horas.
Coloque todos na organização para trabalhar para realizar a transformação. Essa transformação é tarefa de todos. Essa transformação exige o talento de todos os funcionários. Requer todos os talentos de cada pessoa. Quando uma rede de hotéis fazia com que as empregadas se reunissem com os arquitetos (para um novo hotel), o resultado eram sugestões concretas de melhorias nos projetos que reduziam os custos de manutenção e melhoravam os quartos dos clientes.

Doenças mortais e obstáculos para o sucesso
Existem muitas coisas que podem impedir o sucesso. Esses incluem:

1. Falta de constância de propósito para planejar um produto e serviço que tenha mercado, mantenha a empresa em atividade e gere empregos. Problemas de manutenção (como desgaste e falha de um compressor ou caldeira) levam muito tempo para se desenvolver. Somente uma visão igualmente de longo prazo será eficaz. Uma agenda móvel para os objetivos do trabalho de manutenção contra o departamento.
A suposição de que a solução de problemas, automação, gadgets e novas máquinas transformarão a indústria. Problemas de manutenção são problemas pessoais. Os sistemas, atitudes e abordagens estão em questão. O paradigma da manutenção como um mal necessário, ou dos trabalhadores da manutenção como vagabundos de macaco de graxa, deve ser transformado. A transformação começa nas mentes e corações do departamento de manutenção e, em seguida, flui para o resto da organização.
Ênfase no lucro de curto prazo e no pensamento de curto prazo alimentados pelo medo de uma aquisição hostil e por um empurrão de banqueiros e proprietários por dividendos. A alta administração irá apertar a manutenção para reduzir os custos abaixo do nível necessário para evitar a deterioração. A redução de custos é temporária; o ativo se deteriorará e a integridade de longo prazo do processo será comprometida. A manutenção requer planejamento e comprometimento de longo prazo.
Avaliação de desempenho, classificação de mérito ou revisão anual. A questão sobre revisões anuais e classificação de desempenho é quais resultados úteis fluem desses procedimentos. Na maioria dos casos, a produção de um mecânico está mais relacionada a quanto o gerenciamento atrapalha seu caminho do que por suas qualidades reais. As revisões anuais raramente mudam o comportamento.
Mobilidade de gerentes e saltos de empregos. Em um engarrafador de bebidas, o mandato médio do gerente de manutenção era de 22 meses. Alguns duraram apenas nove meses. Todos vieram com ideias brilhantes e queriam se provar. O resultado foi uma total falta de foco nas metas e planos de longo prazo. À medida que cada gerente tentava cortar custos, o impacto dos resultados negativos recaía sobre o próximo jogador. Este trabalho saltitante na gestão sem um plano mestre exacerba dramaticamente a visão de curto prazo.
Gerenciamento usando apenas figuras visíveis, com pouca ou nenhuma consideração de figuras que são desconhecidas ou desconhecidas. Por exemplo, quando você investe em treinamento para sua equipe de manutenção, onde o aumento de ativos aparece? Quando, depois de gastar centenas de milhares de dólares em um longo e caro processo de desenvolvimento por tentativa e erro, uma empresa finalmente desenvolve expertise em um novo processo. Essa expertise, esse novo ativo, não está em nenhum lugar do balanço patrimonial. É importante medir e também perceber que muito do que acontece na manutenção é incognoscível.
Espero um pudim instantâneo. A mudança de processos fundamentais leva tempo. Na cultura americana atual, é difícil imaginar uma mudança de processos que poderia levar de cinco a seis anos. Na verdade, se você começar com um departamento de manutenção reativa típico, pode levar cinco anos ou mais para criar um tipo de parceria TPM proativa em manutenção e produção.
Pesquise exemplos. Achamos que se algo funcionou em outra oficina mecânica ou fundição, funcionará na nossa. Como a manutenção em fábricas não tem regras rígidas, os exemplos de nossa indústria podem não ser úteis ou mesmo relevantes.
“Nossos problemas são diferentes.” Na verdade, os problemas de muitas pessoas são iguais. Na área de manutenção preventiva, embora não haja duas fábricas com a mesma programação exata, os problemas serão os mesmos. Em nossas sessões públicas, gerentes de manutenção em setores, tamanhos e sofisticação muito diferentes ficam maravilhados com a semelhança dos problemas.
Ensino insatisfatório de métodos estatísticos na indústria. A indústria está apenas acordando para o valor dos métodos estatísticos de explicar o que acontece na loja. A aplicação de estatísticas simples a intervalos de PM ou PCR melhoraria a eficácia. Relacionamentos simples, como falhas em PMs, mostram a eficácia da frequência que você escolheu. As estatísticas substituem o raciocínio improvisado, a lógica do pânico e os preconceitos históricos por conclusões testáveis e verificáveis.
“Nosso problema reside inteiramente na força de trabalho.” Seu sistema de produção é um sistema estável para produzir um certo número de defeitos. Mudanças na força de trabalho são irrelevantes para a produção. Apenas mudanças no sistema podem ter impacto.
O falso começa com um planejamento inadequado, suporte de alto nível e falta de transformação de melhoria de qualidade de destruição contínua na maioria dos lugares. É necessário pensar e planejar seriamente antes de começar. O compromisso deve começar nos níveis mais altos da organização. O buy-in em cada nível deve ser obtido, trabalhado e apreciado antes de prosseguir para o próximo nível.
“Instalamos o controle de qualidade.” O controle de qualidade é uma forma de vida. É uma dieta diária. Você não o instala; você se torna isso.
O computador não tripulado é um dos perigos da informatização de manutenção no atacado. O computador é uma ótima ferramenta que, como qualquer outra grande ferramenta, é freqüentemente mal aplicada. Permita que as pessoas dêem a sua opinião e certifique-se de que o computador responde a alguém (uma pessoa real). Certifique-se de que essa pessoa (ou pessoas) pode dominar a máquina.
A suposição de que só é necessário atender às especificações. Muitos dos aspectos importantes de um componente não estão incluídos nas especificações. Você nunca sabe quais atributos são importantes até tentar mudar de fornecedor e descobrir que todo o seu processo depende das qualidades dos produtos de um determinado fornecedor que não são cobertos pelas especificações.
A falácia do defeito zero. Todo sistema produz defeitos. A qualidade ultra-alta requer universos de amostra enormes para estabelecer a taxa de defeito.
Teste inadequado de protótipos. Ao iniciar a fabricação em protótipos testados de forma inadequada, sobrecarregamos o sistema de melhorias. Haverá tanto chão a percorrer antes que tudo se estabilize que o produto vai ficar meio cozido por muito tempo. Para pular esta fase, testes exaustivos devem ser integrados.
“Qualquer pessoa que vier tentar nos ajudar deve entender tudo sobre nossos negócios.” A triste verdade é que, se a solução para o seu problema fosse comumente conhecida em seu setor, provavelmente você saberia o que fazer.

Sobre o autor:
Joel Levitt é um treinador líder de profissionais de manutenção. Ele treinou mais de 10.000 líderes de manutenção de 3.000 organizações em 20 países em mais de 500 sessões. Desde 1980, ele é o presidente da Springfield Resources, uma empresa de consultoria de gestão que atende clientes de todos os tamanhos em uma ampla gama de questões de manutenção. Ele tem quase 25 anos de experiência em muitas facetas da manutenção, incluindo como designer de controle de processo, inspetor de equipamentos de origem, eletricista, técnico de serviço de campo, trabalhador da marinha mercante, gerente de manufatura e gerente de propriedade. Antes disso, Levitt trabalhou para um fornecedor de CMMS e em gerenciamento de manufatura. Para saber mais, visite www.maintrainer.com ou ligue 800-242-5656.

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