Dominando Qualidade em Manutenção: Consistência, Confiabilidade e Profissionalismo

Controle de qualidade é difícil de definir em manutenção. Todos sabem quando está ausente, mas é difícil dizer quando está presente. A definição usual em produção é que qualidade é produzir consistentemente peças com baixa variação. Qualidade em manutenção geralmente lida com consequências do reparo, não o reparo em si. O contexto emocional da resposta também está ligado à qualidade em manutenção (um técnico mal-humorado e sujo é baixa qualidade mesmo se seu trabalho for excelente).

Em algumas circunstâncias, qualidade em manutenção pode igualar tempo de inatividade reduzido. Em outras, qualidade em manutenção equivale a:

• Redução de sucata

• Inicialização mais rápida

• Resposta mais rápida

• Nenhum reparo repetido

• Manter unidade em especificação

• Nenhuma interrupção

• Usuário satisfeito

Toda operação de manutenção deve definir qualidade de forma útil para seu ambiente operacional. O falecido W. Edwards Deming era considerado guru da qualidade para a última geração de especialistas japoneses em qualidade. De fato, o prêmio de qualidade no Japão hoje é o Prêmio Deming. Ele tinha muito a dizer sobre qualidade na manufatura. A surpresa é que os pontos de Deming se aplicam à manutenção também. Só precisamos ver o que qualidade é em nossa planta, site ou divisão.

Seguindo a liderança de Deming
Os Quatorze Pontos de W.E. Deming foram delineados pela primeira vez em 1950. Estes pontos podem ser definidos como segue:

1. Criar constância de propósito rumo à melhoria de produtos e serviços com objetivo de manter competitividade, manter o negócio e prover emprego estável. Deterioração de manutenção geralmente leva longo tempo. Qualquer estratégia eficaz de manutenção deve ter horizonte longo. Recursos devem ser alocados para boas práticas de manutenção e não retirados a cada oscilação nos resultados trimestrais.

2. Adotar a nova filosofia. Despertar para o desafio. Assumir responsabilidade e liderança na mudança. Nossos departamentos de manutenção frequentemente são as últimas áreas da organização a perceber necessidade de mudança. O departamento é arrastado chutando e gritando para nova cultura corporativa. Olhando para o futuro, vejo departamento de manutenção fornecendo liderança para o resto da organização. Em nenhum outro lugar alta qualidade está tão intimamente ligada a segurança, alta autoestima. Qualidade está entrelaçada com a própria história e cultura dos ofícios.

3. Cessar dependência de inspeção para alcançar qualidade. Construa qualidade dentro. Qualidade vem de mecânicos habilidosos e conhecedores dados boas ferramentas, materiais adequados e tempo suficiente para fazer o trabalho. Qualidade vem de escolher equipamentos bem projetados que não precisam de muita manutenção. A manutenção que o equipamento precisa é fácil de realizar e acessar. Qualidade vem de orgulho em trabalho bem feito. Lidere pelo exemplo com treinamento, coaching e análise de sistemas incessantes. Quando defeitos ocorrem, concentre-se no sistema que entregou o defeito em vez de preocupação com apontar dedos.

4. Acabar com prática de conceder negócios baseada apenas no preço. Em vez disso, minimize custo total. Mova-se para fonte única para cada item e busque relacionamento de longo prazo de lealdade e confiança. Revolução em compras está em andamento. Mais organizações olham custos totais de uma peça ou custo de ciclo de vida de uma máquina. Algumas economias são falsas e prejudicam objetivos gerais da organização. Um rolamento de baixo custo pode ser o rolamento mais caro que você já comprou.

5. Melhorar constante e para sempre o sistema de produção e serviço para melhorar qualidade e produtividade e, assim, reduzir custos constantemente. No mercado de hoje, o jeito que costumava ser feito nunca será bom o suficiente para o futuro. Todas as melhorias e crescimento fluem da insatisfação com status quo. Construa medição no sistema de informação de manutenção. Esforce-se continuamente para melhorar tanto o desempenho visível quanto o invisível.

6. Instituir treinamento no trabalho. Treinamento deve ser obrigatório para mecânicos da forma como é para médicos ou professores. Nossas fábricas e instalações têm níveis de tecnologia de hoje e nossa gente de manutenção tem conjuntos de habilidades de ontem. Para manter eficácia, devemos treinar para preencher a lacuna. Esforço especial deve ser dado às pessoas em sua equipe que entregam treinamento no trabalho. Estes treinadores informais precisam de instrução em como ensinar adultos. Eles também precisam de materiais de apoio para entregar o melhor treinamento possível.

7. Instituir liderança. O objetivo da supervisão deve ser ajudar pessoas e máquinas a fazer um trabalho melhor. O supervisor deve servir seus subordinados removendo impedimentos da produção. O supervisor deve garantir que o mecânico, as ferramentas, as peças e a unidade a ser servida converjam no mesmo tempo. O supervisor também deve ser o para-raios para disrupções da gestão e produção (a menos que haja emergência, o mecânico não será perturbado porque interrupções reduzem qualidade e satisfação do trabalhador).

8. Eliminar medo, para que todos possam trabalhar efetivamente para a empresa. Medo da perda do emprego interfere na capacidade do mecânico de concentrar. Medo atrapalha o orgulho que mecânico sente em trabalho bem feito. Departamento flexível e altamente produtivo onde pessoas podem mudar de ofício — manutenção para construção para produção — é o mais seguro.

9. Derrubar barreiras entre departamentos. A expertise de todos é necessária para melhoria constante. Com recursos escassos, devemos incluir conhecimento de outros departamentos e grupos para chegar à melhor solução global para a organização. Problemas de manutenção podem ficar complexos rapidamente com ramificações financeiras, marketing, compras, qualidade e engenharia. A melhor solução para um problema pode não ser a melhor solução de manutenção (ex.: rodar até destruição para cumprir pedido importante). Informação para melhor solução pode vir de outro departamento e outra expertise.

10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho pedindo zero defeitos e novos níveis de produção. Tais exortações criam relações adversárias. Grande parte dos problemas para qualidade e produção pertencem ao sistema, não às pessoas. Processos estáveis criam qualidade. Crie processos estáveis produzindo saídas de qualidade e as pessoas sentirão do jeito que seu slogan diz sem coerção e alienação.

11. Eliminar padrões de trabalho, cotas e gestão por objetivos (MBO). Padrões e cotas estão associados a estilos de gestão que tratam o trabalhador de manutenção como alguém que precisa ser dito exatamente o que fazer e quanto tempo levar. Padrões são úteis para agendamento e comunicar expectativas da gestão. É difícil não usá-los como chicote de produção. Isso é desastre em situações de manutenção porque queremos que o mecânico gaste tempo necessário para consertar tudo que vê (dentro da razão!), não apenas o trabalho original. Devemos confiar no mecânico para cuidar de nossos interesses, particularmente quando não estamos lá. O problema com MBO é que foca em aspectos visíveis e mensuráveis de manutenção. Muitos dos reais problemas de manutenção concernem aspectos do ambiente que são difíceis de medir.

12. Remover barreiras que roubam do trabalhador, engenheiro seu direito de orgulho de artesanato. Responsabilidade de supervisores deve ser mudada de números para qualidade e melhoria. Pessoal de ofícios deve ser autorizado a sentir orgulho em seus trabalhos bem feitos. Gerentes e supervisores de manutenção não devem permitir nada que impeça esse orgulho.

13. Instituir programa vigoroso de educação e autoaperfeiçoamento. Departamentos de manutenção de classe mundial comprometem-se a investir 1 a 3 por cento de suas horas totais em treinamento para todos os trabalhadores de manutenção. Tecnologias mudam; habilidades devem mudar também. Fabricante de auto de classe mundial exige 96 horas de treinamento por ano para todos. Fabricante de alta tecnologia requer 110 horas.

14. Colocar todos na organização para trabalhar na realização da transformação. Esta transformação é trabalho de todos. Requer talentos de todos os funcionários. Requer todos os talentos de cada pessoa. Quando rede hoteleira fez camareiras se encontrarem com arquitetos (para novo hotel), resultado foi sugestões concretas para melhorar designs que reduziram custos de manutenção e melhoraram quartos para clientes.

Doenças mortais e obstáculos ao sucesso
Há muitas coisas que podem impedir o sucesso. Estas incluem:

1. 1. Falta de constância de propósito para planejar produto e serviço que terá mercado e manterá empresa no negócio e proverá empregos. Questões de manutenção (como desgaste e falha de compressor ou caldeira) levam longo prazo para desenvolver. Apenas visão igualmente de longo prazo será eficaz. Agenda móvel para metas de manutenção trabalha contra o departamento.

2. A suposição de que resolver problemas, automação, gadgets e nova maquinaria transformarão a indústria. Problemas de manutenção são problemas de pessoas. Sistemas, atitudes e abordagens estão em questão. O paradigma de manutenção como mal necessário, ou de trabalhadores de manutenção como macacos de graxa desleixados, deve ser transformado. A transformação começa nas mentes e corações do departamento de manutenção e então flui para o resto da organização.

3. Ênfase em lucro de curto prazo e pensamento de curto prazo alimentado pelo medo de aquisição hostil, e por pressão de banqueiros e proprietários por dividendos. Alta gestão apertará manutenção para reduzir custos abaixo do nível necessário para evitar deterioração. A redução de custo é temporária; o ativo se deteriorará e integridade de longo prazo do processo será comprometida. Manutenção requer planejamento e compromisso de longo prazo.

4. Avaliação de desempenho, rating de mérito ou revisão anual. A questão sobre revisões anuais e rating de performance é qual resultado útil flui desses procedimentos. Na maioria dos casos, produção de um mecânico está mais relacionada a quanto a gestão atrapalha do que por suas qualidades reais. Revisões anuais raramente mudam comportamento.

5. Mobilidade de gerentes e troca de empregos. Em uma engarrafadora de bebidas, tempo médio de gestor de manutenção era 22 meses. Alguns duraram apenas nove meses. Todos vieram com ideias brilhantes e queriam se provar. Resultado foi completa falta de foco em metas e planos de longo prazo. Como cada gerente tentava cortar custos, resultados negativos caíam no próximo. Essa troca de empregos na gestão sem plano mestre exacerba dramaticamente visão de curto prazo.

6. Gestão pelo uso apenas de números visíveis, com pouca ou nenhuma consideração de números desconhecidos ou incognoscíveis. Por exemplo, quando você investe em treinamento para sua equipe de manutenção, onde o ativo aumentado aparece? Quando, após gastar centenas de milhares de dólares em longo processo de tentativa e erro, uma firma finalmente desenvolve expertise em novo processo. Esta expertise, este novo ativo, não está em balanço nenhum. É importante medir e também perceber que muito do que acontece em manutenção é incognoscível.

7. Esperança por pudim instantâneo. Mudança de processos fundamentais leva tempo. Na cultura atual dos EUA, é difícil imaginar instituir mudança em processos que poderia levar cinco ou seis anos. Na realidade, se você começar com departamento de manutenção reativo típico, poderia levar cinco anos ou mais para criar parceria proativa tipo TPM em manutenção e produção.

8. Busca por exemplos. Pensamos que se algo funcionou em outra oficina ou fundição funcionará na nossa. Como manutenção em fábricas não tem regras estritas, exemplos de nossa indústria podem não ser úteis ou mesmo relevantes.

9. "Nossos problemas são diferentes." Na verdade, problemas de muitas pessoas são os mesmos. Na área de manutenção preventiva, embora nenhuma duas plantas tenham cronograma exato igual, os problemas serão os mesmos. Em nossas sessões públicas, gerentes de manutenção em indústrias amplamente diferentes, tamanhos e sofisticação se maravilhavam com a similaridade dos problemas.

10. Ensino pobre de métodos estatísticos na indústria. Indústria está apenas acordando para o valor de métodos estatísticos de explicar o que acontece na oficina. Aplicação de estatísticas simples a intervalos de PM ou PCR melhoraria eficácia. Relacionamentos simples como falhas para PMs mostrariam eficácia da frequência escolhida. Estatísticas substituem raciocínio de intuição, lógica de pânico e preconceitos históricos com conclusões testáveis e verificáveis.

11. "Nosso problema reside inteiramente na força de trabalho." Seu sistema de produção é sistema estável para produzir certo número de defeitos. Mudanças na força de trabalho são irrelevantes para saída. Apenas mudanças no sistema podem ter impacto.

12. Inícios falsos com planejamento inadequado, apoio de alto nível e falta de follow-through matam transformação de melhoria de qualidade na maioria dos lugares. Pensamento sério e planejamento são necessários antes de começar. Compromisso deve começar nos níveis mais altos da organização. Buy-in em cada nível deve ser conquistado, trabalhado e apreciado antes de prosseguir para próximo nível.

13. "Instalamos controle de qualidade." Controle de qualidade é modo de vida. É dieta diária. Você não instala; você se torna.

14. O computador desprovido de gente é um dos perigos da informatização em massa de manutenção. Computador é ótima ferramenta que como toda ótima ferramenta é frequentemente mal aplicada. Permita que as pessoas tenham sua voz e certifique-se que o computador responda a alguém (uma pessoa real). Certifique-se que essa pessoa (ou pessoas) possa sobrepor a máquina.

15. A suposição de que só é necessário atender especificações. Muitos dos aspectos importantes de um componente não estão incluídos nas especificações. Você nunca sabe quais atributos são importantes até tentar trocar fornecedores e descobrir que seu processo inteiro depende de qualidades de produtos de um fornecedor particular que não são cobertas pelas especificações.

16. A falácia de zero defeitos. Todo sistema produz defeitos. Ultra-alta qualidade requer universos de amostra enormes para estabelecer taxa de defeito.

17. Teste inadequado de protótipos. Ao iniciar manufatura em protótipos inadequadamente testados, tensionamos sistema de melhorias. Haverá tanto terreno a cobrir antes que tudo estabilize que produto será meio-assado por muito tempo. Para saltar esta fase, testes exaustivos devem ser construídos.

18. "Qualquer um que venha tentar nos ajudar deve entender tudo sobre nosso negócio." A triste verdade é que se a solução para seu problema fosse comumente conhecida em sua indústria, você provavelmente saberia o que fazer.

Sobre o autor:
Joel Levitt é um dos principais treinadores de profissionais de manutenção. Treinou mais de 10.000 líderes de manutenção de 3.000 organizações em 20 países em mais de 500 sessões. Desde 1980, é presidente da Springfield Resources, firma de consultoria de gestão que atende clientes de todos os portes em ampla gama de questões de manutenção. Tem quase 25 anos de experiência em muitas facetas de manutenção, incluindo como projetista de controle de processo, inspetor de equipamentos de fonte, eletricista, técnico de serviço de campo, trabalhador de marinha mercante, gerente de manufatura e gerente de propriedades. Antes disso Levitt trabalhou para fornecedor de CMMS e em gestão de manufatura. Para saber mais, visite www.maintrainer.com ou ligue 800-242-5656.