O Supervisor de Manutenção Enigma

Na minha vida pré-aposentado, gerenciei o desenvolvimento de procedimentos de manutenção, programas de PM, métodos e ferramentas de serviço para todo o equipamento implantado no Serviço Postal dos EUA. Também monitoramos nossos manuais de procedimentos de manutenção que incorporam políticas de suporte ao sistema de informações de gerenciamento de manutenção. Quaisquer alterações locais deveriam ser aprovadas em caráter experimental pela minha loja.

Naquela época, estávamos coçando nossas cabeças sobre como tirar os supervisores de suas mesas e colocá-los no chão para mais tempo face aos funcionários. Recebi uma ligação de um gerente de manutenção da fábrica solicitando a interrupção do registro do tempo da ordem de trabalho dos funcionários nos formulários de cronograma de trabalho diário. Isso era realizado no final de cada turno pelos supervisores a partir das ordens de serviço concluídas. Cada supervisor gastou cerca de uma hora nessa tarefa administrativa.

Parece que a entrada de dados no MMIS foi retirada da própria ordem de serviço. A planilha de programação é usada apenas para atribuições de trabalho. Ele havia planejado um processo simples de auditoria para garantir a precisão. Aceitamos de bom grado sua proposta.

Cerca de dois meses depois, ele me ligou e disse que seus supervisores ainda estavam presos às suas mesas. De alguma forma, eles encontraram mais trabalho administrativo para fazer. Sua investigação adicional indicou que seus supervisores não sabiam o que fazer com o tempo adicional. Ele pediu ajuda com este oxímoro.

Escreverei várias postagens de blog de acompanhamento, motivadas por esse sintoma, de um problema maior que descobrimos nos meses seguintes, mas quero me concentrar na Lei de Murphy que cobre o que aconteceu aqui:O trabalho se expandirá para preencher o tempo atribuído. Um truísmo geral é que, quando você remove algum trabalho repetitivo do dia a dia de uma pessoa, é melhor ter algo para substituí-lo ou o funcionário encontrará algo para preencher o vazio. Este é um grande problema com qualquer mudança no design do trabalho.

Vai mais longe quando consideramos que há um efeito cascata em qualquer sistema quando fazemos uma mudança. Precisamos realmente entender como o sistema realmente funciona se realmente quisermos gerenciar os resultados. Isso é especialmente importante quando estamos afetando o dia de trabalho de uma pessoa. E ao longo dos anos, mudanças aparentemente pequenas em muitos sistemas legados nutriram e amadureceram processos / métodos de contornar o problema, resultando na dependência de indivíduos para realizar aquilo pelo qual a organização é responsável:treinamento e desenvolvimento. E eu afirmo que a vítima geralmente é o supervisor de primeira linha.

O maior problema que encontramos foi a capacidade de nossos supervisores de supervisionar e ainda mais revelador foi "o que queremos dizer com supervisionar?" O que significa tempo presencial? Como uma ordem de serviço planejada se encaixa na sacola de ferramentas do supervisor? Como comunicamos a mudança? Quais ferramentas o supervisor possui? Quais são as melhores práticas industriais para supervisores?

Talvez devêssemos começar com a pergunta:Por que precisamos de supervisores? Não sou um especialista, mas darei exemplos reais de como algumas empresas abordaram a questão. Eles podem incluir uma fábrica sem gerenciamento, tempo presencial como uma habilidade interpessoal, organizações de aprendizagem, “capacitação”, treinamento e desenvolvimento e, espero, alguns exemplos enviados por meus leitores fiéis.

Lembre-se:a humildade supera o orgulho.