Desenvolvendo as habilidades do gerente de manutenção

No ambiente atual de excelência em confiabilidade, equipes integradas de manutenção / operações, novas tecnologias e pressão constante para tornar a manutenção mais eficaz e elevá-la a uma posição de destaque de valor agregado, o gerente de manutenção deve se tornar um gerente de unidade de negócios em pé de igualdade com outras funções da fábrica .

Os gerentes de manutenção operam uma empresa dentro de uma empresa. Eles têm responsabilidade 24 horas por dia / sete dias por semana, um produto para entregar, clientes, alocação de recursos, planejamento, responsabilidades de desenvolvimento de pessoas, perspicácia política, responsabilidade e motivação. Eles também têm a força de trabalho mais bem treinada com muito talento inexplorado e criatividade. O que esse gerente profissional deve ter na mochila?

Nos últimos 10 anos de minha carreira no United States Postal Service, patrocinei um programa de mentoring de liderança de manutenção que foi projetado para melhorar e expandir as habilidades de nossos gerentes para atender às demandas de hoje e amanhã. Esforçamo-nos para primeiro desenvolver líderes, depois gerentes de negócios e, por fim, profissionais de gerenciamento de manutenção. Cada classe de dois anos tinha 10 mentores combinados com 10 pupilos que não eram da mesma planta. Eles se reuniram em oito workshops semanais ao longo de dois anos. Todas as 20 pessoas passaram pelo mesmo treinamento.

Um ano inteiro de reuniões e atividades foi dedicado à compreensão de si mesmo e da eficácia interpessoal. Vários métodos foram usados ​​para ajudar o gerente a aprender sobre si mesmo e a compreender a diversidade nos outros. Em discussões em grupo e usando psicólogos, eles descobriram como poderiam se tornar eficazes em liderar, persuadir e administrar os outros e também a si próprios.

No final do primeiro ano, eles estavam imersos em aulas formais sobre negócios de negócios (marketing, contabilidade, economia, estratégia e gestão quantitativa). É fundamental ser capaz de conversar com outras funções em termos não relacionados à manutenção, usando seu jargão empresarial. Quando não estava em sala de aula, eram realizados workshops sobre gestão de processos, controle de manutenção, métricas, melhores práticas de manutenção e áreas específicas exclusivas para as necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo.

Eles também assinavam revistas de negócios e participavam de reuniões e conferências da sociedade profissional. Isso foi seguido por duas semanas de treinamento de excelência em confiabilidade e com cada indivíduo fazendo o exame de gerente de manutenção de fábrica certificado.

A consciência de si mesmo e os negócios dos negócios foram prescritos como atividades básicas a serem construídas. Usando essa base e as expectativas desenvolvidas a partir dos melhores processos de manutenção, cada pessoa desenvolveu seu próprio plano de desenvolvimento individual a ser concluído no programa de dois anos. Durante os dois anos do programa, essas pessoas também atuaram como supervisores de operações por 90 dias em sua própria planta e como gerentes de manutenção por 90 dias em outra planta.

Provavelmente, a sessão mais polêmica foi sobre civilidade ou como o gerente se apresenta em vários cenários. Isso variava de modos à mesa e escrever notas de agradecimento até aparência profissional e inglês adequado. Os mentores a chamaram de "sessão da escola do charme". No entanto, todos os participantes ficaram gratos por estarem lá.

Os mentores foram nomeados de suas regiões específicas e receberam treinamento especial em mentoria. O mais importante foi o conceito de que as pessoas são responsáveis ​​por seu próprio crescimento. Embora os mentores desempenhassem muitas funções, seus principais esforços eram facilitar o pupilo a encontrar suas respostas. Os melhores mentores eram grandes contadores de histórias e capazes de relatar experiências nas quais o pupilo poderia colher informações para suas decisões individuais.

Muito poucos gerentes têm o privilégio de participar de tal programa, mas os inquilinos básicos são verdadeiros - eu, visão de negócios, orientação para processos, crescimento pessoal contínuo e desenvolvimento de outros. A indústria precisa da força de trabalho mais bem treinada e altamente motivada possível. Os gerentes de hoje devem trabalhar continuamente para fazer crescer esse ambiente em suas empresas. Essa responsabilidade é da gestão funcional; a função de recursos humanos atua para apoiar (não possuir) o processo.

É autoridade do gerente instituir um ambiente de aprendizagem. Os gerentes de topo devem dar o exemplo e realmente acreditar em seu próprio crescimento e no de seus funcionários. Eles devem praticar o que dizem.