Construindo a Equipe de Automação: Parte 2 da Série Modelo Operacional

Nota do editor: Este é o segundo post de uma série de três partes. Comece a série lendo Benefícios de um Modelo Operacional de Automação (Parte 1).

No meu post anterior, compartilhei como um modelo operacional de automação é fundamental para escalar a automação com sucesso em uma organização. Sem a agilidade obtida a partir de um modelo operacional de automação, muitas empresas não alcançam os benefícios esperados de seus programas de automação.

A segunda parte (este artigo) da série foca em como o patrocinador executivo de automação e as diferentes funções de execução (destacadas no gráfico abaixo) trabalham juntas como uma equipe para obter valor da automação de processos robóticos (RPA) em escala.

O benefício para as unidades de negócios e TI de ter um modelo operacional de automação é encontrar o equilíbrio certo entre inovação e controle. Em teoria, padronizar um processo de negócio para criar eficiência, custo-efetividade e reutilização entre mercados e regiões seria apoiado por todos os funcionários. No entanto, líderes de mercado regionais na empresa também podem ter foco em velocidade, agilidade e resultados de negócios mais específicos enquanto navegam pelas realidades imprevisíveis de seus mercados locais.

Os estágios iniciais de um programa de RPA, do início à escala, são os pontos de inflexão críticos quando o escopo acelera de departamental para toda a organização. Anteriormente, compartilhei as características do programa para impulsionar o sucesso da automação nos quatro estágios do espectro de maturidade de automação:

• Provar

• Estabelecer

• Expandir

• Escalar automação

Contratar o talento certo e ter o patrocínio apropriado em cada estágio do seu programa de automação é importante para o sucesso.

Da minha experiência, existem diferentes tipos de patrocinadores executivos necessários para avançar de estágio para estágio, conforme mostrado na figura abaixo. Um modelo operacional de automação permite que esses patrocinadores sejam mais eficazes porque há clareza de papéis e um processo claro para diferentes partes da organização trabalharem juntas.

O mobilizador: Patrocinando a transição de provar para estabelecer

O estágio de provar de um programa de automação oferece uma ótima oportunidade para incubar ideias de automação e ganhar impulso com campeões de negócios pilotando uma nova forma de operar. Neste estágio, é crítico provar valor para os entusiastas do projeto que estão patrocinando o piloto de RPA. A realização de valor no estágio de provar obriga a empresa a investir ainda mais e estabelecer uma capacidade de automação para a empresa.

Esses estágios iniciais de descoberta do valor do RPA podem ser arrepiantes, como foi o caso na seguradora American Fidelity. "Assim que vi a demonstração de RPA, percebi duas coisas: primeiro, se isso é real, vai mudar tudo, e segundo, havia tantas maneiras que o RPA poderia ajudar nossa empresa", disse Shane Jason Mock, Vice-Presidente de Pesquisa e Desenvolvimento.

O entusiasta do projeto que ajuda a iniciar o estágio de provar geralmente precisa se associar ao que chamo de "mobilizador". Um mobilizador é o campeão de negócios crítico para o estabelecimento de um Centro de Excelência (CoE) de automação. O termo mobilizador descreve alguém que pode explicar efetivamente o valor da automação para outras unidades de negócios, recrutar talentos para a equipe de RPA e atrair o financiamento inicial.

O mobilizador precisa ser um executivo influente (ex: chefe de excelência de processos global) que possa evangelizar todo o potencial de automação para a empresa para justificar o investimento em um CoE — e justificar o investimento no CoE sobre prioridades concorrentes.

A progressão para o estágio de estabelecer é importante porque constrói a base de talentos e uma função centralizada que entregará RPA à organização. O gráfico abaixo descreve as funções que normalmente compõem um CoE centralizado.

[Imagem: Funções típicas de um CoE centralizado]

Na prática, essas funções serão incorporadas por algumas pessoas nos primeiros dias antes de se tornarem posições distintas. É importante notar que, embora a lista possa parecer um pouco assustadora, estas não são necessariamente novas contratações. Podem ser funções existentes dentro da organização que normalmente são reunidas sob a égide de um CoE ou aproveitadas de outras equipes pré-existentes.

O CoE centralizado é crítico para resolver alguns problemas importantes no início do estágio de estabelecer. Antes da formação de um CoE, cada processo estava sendo construído como um projeto de automação separado, o que é caro e resulta em qualidade ou práticas inconsistentes.

Ao centralizar os conjuntos de habilidades e construir práticas consistentes, como o processo de oito etapas no diagrama acima, o CoE melhora a qualidade e reduz o custo para entregar automação. O CoE também é tipicamente o mais bem posicionado para centralizar a aquisição de software de automação e administrar as licenças.

À medida que o programa de automação amadurece no estágio de estabelecer, a autonomia necessária pelos líderes de mercado locais e unidades de negócios pode se tornar um ponto de atrito com o CoE centralizado se não for tratado com uma estrutura consistente. É aqui que um CoE começa a lutar sem o patrocinador executivo certo que possa estabelecer um comitê de direção global e apoiar o CoE com um modelo operacional maduro para automação.

Para sair da fase de estabelecer, você vai querer ter uma estratégia de quais elementos do programa federar — significando que as unidades de negócios têm a autonomia para controlar seu próprio destino (nota: a terceira parte desta série abordará isso em detalhes). Isso requer um tipo diferente de patrocinador executivo de automação para garantir participação, impor governança e consolidar financiamento de diferentes partes da empresa e mercados regionais.

O guardião digital: Patrocinando a transição de estabelecer para expandir

O tipo de patrocinador necessário para avançar com sucesso além do estágio de estabelecer é o que chamo de "guardião digital". O guardião digital entende processos de negócios globais que atravessam unidades de negócios. Eles são:

• Culturalmente capazes de navegar na organização

• Tecnicamente adeptos para vincular RPA a todas as outras tecnologias usadas na organização

• Capazes de dirigir elementos de gestão de mudança necessários para inovação

O guardião digital é um líder de opinião mantido em alta estima, mas pode vir de qualquer linha de negócio. Esta pessoa é um relatório direto do C-Suite (no mínimo) e se sente confortável trabalhando com stakeholders globalmente.

Enquanto o mobilizador recrutou talentos e financiamento para o CoE para a centralização do desenvolvimento de RPA, o guardião digital vai um passo além ao recrutar executivos influentes para o comitê de direção.

O fast-track de automação: Acelerando a transição direto para expandir

Anteriormente neste artigo, introduzi a história da American Fidelity e o piloto que completaram no estágio de provar da automação que causou arrepios quando sua equipe o viu pela primeira vez. A história não termina aí. Esse entusiasmo inicial levou o RPA a desempenhar um papel fundamental na habilitação de um novo modelo de negócio digital para atender clientes.

"Os robôs nos permitem criar aquela experiência boutique, personalizada, única para cada cliente — em escala. Os robôs nos permitiram nos tornar mais personalizados com cada cliente. Nunca tentaríamos isso com uma equipe de humanos; simplesmente levaria tempo demais", disse Mock.

A American Fidelity acelerou de um pequeno piloto para habilitar uma experiência de cliente completamente nova.

Leia a história completa da American Fidelity.

Hoje, vejo muitos clientes abordando a automação de forma mais ambiciosa desde o início como parte de uma transformação digital em toda a empresa para criar vantagem competitiva.

Essas empresas têm algumas coisas em comum que lhes permitiram acelerar para o estágio de expandir:

1. Desde o início, o patrocinador executivo tinha as características do guardião digital descrito acima.

2. A tecnologia RPA já era bem compreendida no C-Suite e o pipeline de automação foi criado com a abordagem top-down explicada na primeira parte desta série.

3. Automatizar processos complexos que funcionam entre unidades de negócios era natural porque eles já têm donos de processos globais ou um comitê de direção em vigor.

O próximo (e último) artigo desta série detalhará as ações e decisões tomadas no estágio de expandir para alcançar escala total. O estágio de expandir é uma junção crítica onde o interesse inicial do C-suite pode desaparecer ou ser fortalecido, dependendo de quão bem o programa de automação se conecta a metas de transformação mais amplas.

O estágio de expandir é tipificado não apenas pelo uso de desenvolvedores profissionais para avançar para processos mais complexos, mas pela introdução de desenvolvimento cidadão para automação individual.

A terceira parte da série abordará como expandir os produtores de automação cultivando desenvolvedores cidadãos, uma chave para escalar a automação. O objetivo final da escala é evoluir o modelo operacional de automação para uma estrutura de inovação digital em toda a empresa.