Três Modelos Comprovados para Colaboração Eficaz na Cadeia de Suprimentos

É um cenário finamente familiar: A Acme Pen Co. lança uma caneta-tinteiro de edição especial 2021, e produz uma quantidade de 15.000. Um varejista nacional, Johnson Pen Co., tem prioridade com Acme e pede 12.000 canetas. A Pen-Set baseada em Michigan também está interessada e pede 5.000 canetas, mas Acme só consegue fornecer as 3.000 restantes.

No final do ano, Johnson só vende 10.000 canetas e devolve 2.000. Acme percebe mais tarde que Johnson também pediu muitas canetas de edição limitada no ano passado, e se arrepende de não ter colaborado com eles em seus planos de promoção para este ano.

A pandemia de COVID-19 este ano desencadeou vários artigos sobre a importância de estabelecer arranjos colaborativos com parceiros de negócios. Eles enfatizam a importância da colaboração como parte da implementação de técnicas-chave de planejamento como planejamento de negócios integrado (IBP), planejamento de vendas e operações (S&OP), planejamento de necessidades de materiais orientado pela demanda e, claro, planejamento colaborativo, previsão e reposição (CPFR). Ter tantos modelos de planejamento para escolher pode ser bastante confuso em situações onde há orçamento limitado para implementar novas capacidades colaborativas com parceiros de negócios. Como você sabe quando uma ferramenta colaborativa beneficiará seu ambiente de cadeia de suprimentos?

Certos ambientes de negócios podem se beneficiar significativamente do desenvolvimento de uma solução colaborativa. Aqui estão alguns exemplos.

Fabricante e Varejista

Em meados dos anos 90, muitos fabricantes começaram a implementar CPFR com parceiros varejistas-chave. Isso exigia compartilhar a previsão de vendas entre o fabricante e varejista (ou distribuidor). Eles trocam opiniões sobre o que pode influenciar discrepâncias na previsão. As partes então concordam sobre quaisquer ajustes a serem feitos, e permitem que a previsão se torne quantidades reais de pedidos futuros. Isso permite que o fabricante tenha uma previsão de demanda mais precisa, enquanto dá ao varejista mais confiança de que pedidos futuros serão cumpridos no prazo e na íntegra. Empresas devem considerar implementar CPFR quando:

• Há mudanças frequentes de produto (ciclos de vida curtos de produto) que aumentam risco de estoque excessivo no canal.
• Varejistas têm promoções frequentes. O fabricante e varejista podem revisar dados históricos e eventos promocionais para alinhar quantidades de pedidos futuros para promoções.
• Há estoque limitado, e a demanda provavelmente excederá a oferta no curto prazo.

Fabricante e 3PL

A maioria dos grandes fabricantes implementou capacidades para colaborar com seus respectivos provedores de logística terceirizada (3PL), acessando armazéns virtuais em seus ambientes de planejamento de recursos empresariais (ERP). Ao trabalhar com 3PL, é importante garantir precisão de estoque para relatórios financeiros. Colaborar com 3PLs é especialmente relevante quando:

• Clientes têm requisitos extremamente apertados para janelas de entrega com tempo definido.
• Estoque é frequentemente transportado entre armazéns. Por exemplo, melhor colaboração com 3PLs resolverá problemas onde o recebimento físico de mercadorias ocorreu, mas a transação não é refletida no sistema.
• Produtos serializados são rastreados ao longo da cadeia de suprimentos.
• O fabricante emprega um modelo de negócio de consignação, onde a propriedade financeira permanece com o fabricante até que o produto seja vendido ao cliente final.

Fabricante e Fornecedor

Fabricantes estão expandindo programas para implementar arranjos colaborativos com seus fornecedores para reduzir custo e garantir disponibilidade. A relação colaborativa frequentemente se estende às operações de fabricação do fornecedor, para aumentar eficiência do processo e reduzir custo. Empresas se beneficiam de uma abordagem colaborativa com um fornecedor quando:

• Há mudanças frequentes de engenharia que precisam ser comunicadas ao fornecedor.
• O fabricante precisa garantir que lances do fornecedor estejam alinhados às estimativas de custo da peça, junto com custos-alvo futuros.
• Custos do fornecedor flutuam durante o ano baseados em taxas de câmbio de moeda e metais preciosos.
• O fornecedor recebe componentes da empresa para realizar manufatura por contrato e retornar um componente de produto acabado.

No passado, empresas usavam planilhas e e-mail para colaborar com parceiros de negócios, o que provou ser difícil de escalar e resultou em colaboração com apenas alguns fornecedores "estratégicos". Dado o ambiente digital de hoje, ferramentas de colaboração são muito mais seguras, fáceis de escalar e amigáveis ao usuário — especialmente quando se baseiam em tecnologias Business 4.0 como mobilidade, análises cognitivas, inteligência artificial e aprendizado de máquina, aplicações baseadas em nuvem e cibersegurança avançada. Empresas podem gerar análises avançadas pela base de fornecedores para entender melhor gargalos e áreas de melhoria ao trabalhar com parceiros de negócios.

Business 4.0 permitirá que empresas aproveitem uma abundância de capacidades, reimaginando o ambiente organizacional mais amplo e repensando os benefícios potenciais de relacionamentos colaborativos respectivos. Clientes, fornecedores e provedores de logística se beneficiarão da integração e conectividade expandidas com o ecossistema de negócios.

Harry Drake é diretor de engajamento na TCS Global Supply Chain Consulting.