As chaves para a sinergia da cadeia de suprimentos e o que está no caminho

Embora a pandemia tenha acelerado a evolução do comércio unificado, ela também trouxe à tona problemas preocupantes com cadeias de suprimentos não resilientes, interrupções generalizadas e aumento do custo dos produtos vendidos (CPV). Como resultado, mais empresas estão se movendo para mapear suas cadeias de suprimentos globais e permitir a visibilidade do fluxo de mercadorias da origem ao cliente.

O próximo passo na agenda é encontrar soluções que mitiguem riscos e reduzam o CPV. Isso requer trabalhar com todos os parceiros comerciais para colaborar e harmonizar sobre o que distribuirá valor a todas as partes.

Mudanças de paradigma destacadas pelas interrupções do COVID-19 levaram os líderes da cadeia de suprimentos a examinar de perto suas redes de ponta a ponta (E2E) e domésticas, práticas e problemas de oferta e demanda. A famosa frase de Aristóteles - “O todo é maior do que a soma das partes” - tem tudo a ver com a forma como precisamos repensar a cadeia de suprimentos. Mas uma modificação importante é necessária:que a produção do todo exceda a produção das partes.

A sinergia ocorre quando o valor combinado de várias empresas é maior do que a soma dessas empresas. Assim, ao repensarmos a cadeia de abastecimento, é essencial que capturemos o valor coletivo criado quando todas as empresas da cadeia trabalham juntas de forma harmoniosa e congruente.

A evolução das cadeias de suprimento progrediu ao longo de três décadas, passando de uma fase de eficiência para eficácia. No entanto, a pandemia abriu nossos olhos para a necessidade de mais. A sincronização de oferta e demanda foi interrompida e a necessidade hoje é que as redes sejam eficientes, eficazes, respeitadas e resilientes.

Esse repensar exige o endereço de quatro chaves para uma cadeia de suprimentos sinérgica:

• Rede. Os hubs e elos de toda a cadeia de abastecimento devem alcançar a sinergia das operações E2E.
• Sinergia. Eles devem trabalhar para o melhor interesse de toda a rede.
• Harmonia. Eles devem trabalhar juntos para atingir objetivos comuns.
• Orquestração. Eles devem operar nas mesmas informações, fornecidas pelo “condutor” da maneira mais em tempo real possível.

Esses critérios determinam as sinergias da cadeia de suprimentos moderna. E eles permitem o poder de lidar com a complexidade, incerteza, volatilidade e ambigüidade, que caracterizam as cadeias de abastecimento de hoje e de amanhã.

A necessidade de colaboração entre parceiros comerciais dificilmente é uma ideia nova, mas não pegou como deveria. Vamos examinar duas causas principais para esse bloqueio.

Um é a incapacidade de determinar o valor a ser distribuído entre os parceiros comerciais. As finanças corporativas não foram bem compreendidas pelos líderes da cadeia de suprimentos; assim, as iniciativas para lidar com cadeias E2E e parceiros comerciais não conseguiram ultrapassar as taxas de obstáculos para o retorno do investimento e outras decisões de alocação de recursos.

O valor hoje é medido de várias maneiras. As medidas comumente aceitas incluem o preço das ações e o lucro por ação (EPS). Muitos fatores impactados pelo desempenho da cadeia de abastecimento contribuem para essas medidas de mercado, incluindo COGS, capital de giro otimizado, fluxo de caixa livre, margens operacionais brutas, tempo de ciclo de caixa para caixa, tempo total de entrega da cadeia de abastecimento, qualidade do produto e serviço e total entregue custo.

É importante entender que a maioria, senão todos, esses fatores são determinados pela cadeia de suprimentos E2E - da origem à entrega, ou fornecedores de fornecedores a clientes de clientes. Todos os parceiros comerciais da cadeia, incluindo provedores de serviços, estão criando ou diminuindo o valor total. Cadeias de suprimentos sinérgicas são o verdadeiro objetivo.

As ações tomadas pelos líderes da cadeia de suprimentos impactam os principais objetivos de negócios, incluindo crescimento lucrativo, melhoria de margem e eficiência de capital. Estes, por sua vez, determinam o valor para o acionista.

O modelo de custo total entregue (TDC) ilustra isso melhor. A cadeia de suprimentos E2E é composta por várias empresas, cada uma das quais realiza seus próprios processos de cadeia de suprimentos - planejar, comprar, fazer, mover, distribuir e vender - e conforme os custos são incorridos ou alocados, eles somam o TDC. Operando de forma independente, cada empresa busca maximizar suas margens, mas se todas operarem em harmonia com objetivos comuns, com base em uma “versão única da verdade”, então o TDC geral pode ser otimizado. O mesmo se aplica a outros direcionadores de valor, como o tempo total da cadeia de suprimentos, eficiência do capital de giro e lucro econômico.

O reconhecimento de que as cadeias de abastecimento E2E existem, mas que os parceiros comerciais trabalham para otimizar seus próprios negócios em vez do todo, não é novo. Os líderes empresariais perceberam isso há anos e, à medida que as cadeias de suprimentos se tornaram cada vez mais globais, a integração vertical tornou-se muito cara. Fabricantes de contrato offshore, co-packers e fornecedores ofereceram materiais ou custos de produto mais baixos que não podiam ser ignorados. O sinergismo e os benefícios de objetivos comuns e “valor distribuído” foram considerados muito complexos, muito desafiadores e impossíveis devido à falta de dados confiáveis ​​em tempo real.

As lacunas tradicionais entre operações e finanças, em linguagem, terminologia, definições e estabelecimento de metas, têm sido uma grande barreira para a criação de cadeias de suprimentos sinérgicas. Outra tem sido prioridades divergentes, com finanças e contabilidade impulsionadas por receitas e despesas, e líderes de operações por atendimento ao cliente, riscos da cadeia de suprimentos, interrupções e custos operacionais.

Os executivos que buscam integrar as cadeias de suprimentos E2E falam de cinco barreiras principais a esse esforço:

• Complexidades. Embora as cadeias de suprimentos globais tenham introduzido novas e desafiadoras complexidades, a tecnologia de hoje, impulsionada pela revolução digital, pode fornecer dados e informações em tempo real para todos os parceiros comerciais. Um retrocesso relacionado diz respeito a fornecedores menores sendo dominados por empresas maiores e suas demandas variáveis, sujeitando-os a prazos de pagamento estendidos e mudanças de contrato no meio das rodadas de produção. Essas complexidades são gerenciáveis ​​e devem ser controladas pelo orquestrador.
• Processos. As práticas comumente aceitas ditam que os processos de negócios devem ser reprojetados antes da introdução de novas tecnologias e cadeias de suprimentos sinérgicas. Isso não é mais necessário. O repensar e a preparação de alto nível são adequados, juntamente com acordos de colaboração entre os parceiros comerciais.
• Tecnologias . O empecilho aqui resulta de grandes investimentos em planejamento de recursos empresariais (ERP) e soluções pontuais, sem apetite por sistemas E2E. Essa atitude pode ser compreensível, mas não é defensável. Quando o ROI mais importante de um sistema E2E é otimizar o CPV e produzir fatores de valor mais alto, torna-se muito importante atrasar ou se preocupar excessivamente com os investimentos anteriores.
• Investimentos. Semelhante àquela relacionada às tecnologias, esta resistência é sobre taxas de obstáculos, ROI, ceticismo e preocupações sobre as complexidades de trabalhar a cadeia E2E. Os líderes de operações precisam melhorar suas propostas de iniciativas e casos de negócios vinculando os investimentos às finanças corporativas e ao valor da empresa.
• Resistência à mudança. A era digital deixará para trás aqueles que são incapazes ou muito lentos para se adaptar. A velocidade é importante e a satisfação do cliente agora é o motor do negócio. As cadeias de suprimentos E2E devem ser orquestradas para atender melhor os clientes e atender às suas necessidades de velocidade, custo e qualidade.

Nos últimos 30 anos, vimos as cadeias de suprimentos evoluir de centros de custo para o reconhecimento do potencial da E2E. Alcançar cadeias E2E sinérgicas permite que as organizações se tornem centros de lucro e contribuintes importantes para o valor da empresa. Isso é verdade para todos os parceiros comerciais na cadeia E2E. À medida que as cadeias de abastecimento e as economias continuam a evoluir, é fundamental focar na cadeia E2E e distribuir o maior valor e benefícios a todos os parceiros comerciais e fornecedores.

James A. Tompkins é diretor executivo e presidente do conselho, e Gene Tyndall é vice-presidente executivo e diretor de estratégia da Tompkins International.