Desbloqueando Sinergia na Cadeia de Abastecimento: Superando Obstáculos para Crescimento Resiliente

Embora a pandemia tenha acelerado a evolução do comércio unificado, também trouxe à tona questões preocupantes com cadeias de abastecimento não resilientes, disrupções generalizadas e aumento do custo das mercadorias vendidas (CMV). Como resultado, mais empresas estão se movendo para mapear suas cadeias de abastecimento globais e permitir visibilidade do fluxo de bens da fonte ao cliente.

Próximos Passos: Mitigar Risco e Reduzir CMV

O próximo item na agenda é encontrar soluções que mitiguem risco e reduzam CMV. Isso requer trabalhar com todos os parceiros comerciais para colaborar e harmonizar no que distribuirá valor a todas as partes.

Mudanças de paradigma destacadas pelas disrupções da COVID-19 levaram líderes de cadeia de abastecimento a examinar de perto suas redes ponta a ponta (E2E) e domésticas, práticas e problemas de oferta-demanda. A famosa citação de Aristóteles — "O todo é maior que a soma de suas partes" — tem tudo a ver com como precisamos repensar a cadeia de abastecimento. Mas uma modificação chave é necessária: que a saída do todo exceda a saída das partes.

Sinergia acontece quando o valor combinado de múltiplas empresas é maior que a soma dessas empresas. Assim, ao repensar a cadeia de abastecimento, é essencial que capturemos o valor coletivo criado quando todas as empresas na cadeia trabalham juntas de maneira harmoniosa e congruente.

Evolução das Cadeias de Abastecimento

A evolução das cadeias de abastecimento progrediu ao longo de três décadas de uma de eficiência para eficácia. No entanto, a pandemia abriu nossos olhos para a necessidade de mais. A sincronização de oferta e demanda foi interrompida, e a necessidade hoje é que redes sejam eficientes, eficazes, respeitadas e resilientes.

Este repensar requer abordar quatro chaves para uma cadeia de abastecimento sinérgica:

• Rede. Os hubs e links da cadeia de abastecimento completa devem alcançar sinergia de operações E2E.
• Sinergia. Devem trabalhar pelo melhor interesse de toda a rede.
• Harmonia. Devem trabalhar juntas em direção a objetivos comuns.
• Orquestração. Devem operar na mesma informação, fornecida pelo "maestro" da forma mais em tempo real possível.

Estes critérios determinam as sinergias da cadeia de abastecimento moderna. E eles permitem o poder de lidar com complexidade, incerteza, volatilidade e ambiguidade, todos os quais caracterizam as cadeias de abastecimento de hoje e amanhã.

Barreiras à Colaboração

A necessidade de colaboração entre parceiros comerciais dificilmente é uma ideia nova, mas não pegou como deveria. Vamos examinar duas causas principais para este bloqueio.

Uma é a incapacidade de determinar o valor a ser distribuído entre parceiros comerciais. Finanças corporativas não foram bem compreendidas por líderes de cadeia de abastecimento; assim, iniciativas para lidar com cadeias E2E e parceiros comerciais falharam em superar taxas de obstáculo para retorno sobre investimento e outras decisões de alocação de recursos.

Valor hoje é medido de várias maneiras. Medidas comumente aceitas incluem preço da ação e lucro por ação (LPA). Muitos fatores impactados pelo desempenho da cadeia de abastecimento contribuem para estas medidas de mercado, incluindo CMV, capital de giro otimizado, fluxo de caixa livre, margens operacionais brutas, tempo do ciclo caixa-a-caixa, prazos totais de lead da cadeia de abastecimento, qualidade de produto e serviço, e custo total entregue.

É importante entender que a maioria, senão todos, desses fatores são determinados pela cadeia de abastecimento E2E — da fonte à entrega, ou fornecedores dos fornecedores aos clientes dos clientes. Todos os parceiros comerciais na cadeia, incluindo provedores de serviços, estão criando ou diminuindo valor total. Cadeias de abastecimento sinérgicas são a verdadeira meta.

As ações tomadas por líderes de cadeia de abastecimento impactam objetivos-chave de negócios, incluindo crescimento lucrativo, melhoria de margem e eficiência de capital. Estes por sua vez determinam valor para acionistas.

O modelo para custo total entregue (CTE) ilustra isso melhor. A cadeia de abastecimento E2E é composta por múltiplas empresas, cada uma das quais executa seus próprios processos de cadeia de abastecimento — planejar, comprar, fazer, mover, distribuir e vender — e à medida que custos são incorridos ou alocados, eles somam ao CTE. Operando independentemente, cada empresa busca maximizar suas margens, mas se todas operam em harmonia com metas comuns, baseadas em uma "versão única da verdade", então o CTE geral pode ser otimizado. O mesmo vale para outros impulsionadores de valor, como tempo total da cadeia de abastecimento, eficiência de capital de giro e lucro econômico.

O reconhecimento de que cadeias de abastecimento E2E existem, mas que parceiros comerciais trabalham para otimizar seus próprios negócios em vez do todo, não é novo. Líderes de negócios perceberam isso há anos, e à medida que cadeias de abastecimento se tornaram cada vez mais globais, integração vertical tornou-se muito cara. Fabricantes por contrato offshore, co-packers e fornecedores ofereceram custos de materiais ou produtos mais baixos que não podiam ser ignorados. O sinergismo e benefícios de metas comuns e "valor distribuído" foram considerados demasiado complexos, demasiado desafiadores e não possíveis devido à falta de dados confiáveis em tempo real.

Barreiras Tradicionais e Principais Obstáculos

As lacunas tradicionais entre operações e finanças, em linguagem, terminologia, definições e definição de metas, têm sido uma barreira maior para a criação de cadeias de abastecimento sinérgicas. Outra tem sido prioridades divergentes, com finanças e contabilidade impulsionadas por receitas e despesas, e líderes de operações por serviço ao cliente, riscos da cadeia de abastecimento, disrupções e custos operacionais.

Executivos buscando integrar cadeias de abastecimento E2E falam de cinco barreiras primárias a esse esforço:

• Complexidades. Embora cadeias de abastecimento globais tenham introduzido complexidades novas e desafiadoras, a tecnologia de hoje, alimentada pela revolução digital, pode fornecer dados e informações em tempo real a todos os parceiros comerciais. Um contra-argumento relacionado preocupa fornecedores menores sendo dominados por empresas maiores e suas demandas mutáveis, sujeitando-os a prazos de pagamento estendidos e mudanças de contrato no meio de corridas de produção. Estas complexidades são gerenciáveis e devem ser controladas pelo maestro.
• Processos. Práticas comumente aceitas ditam que processos de negócios devem ser reengenheirados antes de introduzir novas tecnologias e cadeias de abastecimento sinérgicas. Isso não é mais necessário. Repensamento de alto nível e preparação são adequados, acoplados a acordos colaborativos entre parceiros comerciais.
• Tecnologias. Resistência aqui resulta de enormes investimentos em planejamento de recursos empresariais (ERP) e soluções pontuais, sem apetite para sistemas E2E. Essa atitude pode ser compreensível, mas não é defensável. Quando o ROI mais importante de um sistema E2E é otimizar CMV e produzir fatores de valor mais altos, torna-se demasiado importante para adiar ou preocupar-se excessivamente com investimentos anteriores.
• Investimentos. Similar ao relacionado a tecnologias, esta resistência é sobre taxas de obstáculo, ROI, ceticismo e preocupações sobre complexidades de trabalhar a cadeia E2E. Líderes de operações precisam melhorar suas propostas de iniciativas e casos de negócio vinculando investimentos a finanças corporativas e valor da empresa.
• Resistência à mudança. A era digital deixará para trás aqueles que são incapazes ou demasiado lentos para se adaptar. Velocidade importa, e satisfação do cliente é agora o motor dos negócios. Cadeias de abastecimento E2E devem ser orquestradas para melhor servir clientes e atender sua necessidade de velocidade, custo e qualidade.

Conclusão

Ao longo dos últimos 30 anos, vimos cadeias de abastecimento evoluírem de centros de custo para o reconhecimento do potencial E2E. Alcançar cadeias E2E sinérgicas permite que organizações se tornem centros de lucro e contribuintes importantes para o valor da empresa. Isso é verdade para todos os parceiros comerciais na cadeia E2E. À medida que cadeias de abastecimento e economias continuam a evoluir, é crítico focar na cadeia E2E e distribuir o valor e benefícios mais altos a todos os parceiros comerciais e provedores.

James A. Tompkins é CEO e chairman, e Gene Tyndall é vice-presidente executivo e chefe de estratégia, na Tompkins International.