Impulsionando uma mudança na cultura de manutenção por meio de parcerias com fornecedores

Uma mudança de cultura é uma das transformações mais difíceis de implementar e manter. Como uma fábrica de carne enlatada de 45 anos, a instalação da Conagra em Montrose, Iowa, não vivia em um mundo de margens altas e um departamento de manutenção com excesso de pessoal. Nossas operações do dia-a-dia adoravam elogiar “o Tarzan”, que viria e resolveria o problema quando as coisas quebrassem e então iria embora assim que as coisas estivessem funcionando. Ele era o herói treinado para trabalhar dessa maneira.

Com rotatividade e cargos de manutenção com falta de pessoal, a planta lutou contra a cultura de manutenção reativa que recompensa remendá-la novamente e não recompensa os reparos proativos que nunca levam a um problema de tempo de inatividade ou falha catastrófica.

Sabíamos que tínhamos a oportunidade de fazer melhor. Várias pessoas na liderança de manutenção entenderam as perspectivas de se tornarem mais proativas e menos reativas, então era hora de seguir em frente e fazer mudanças. Uma ferramenta para detecção ultrassônica de vazamento foi adquirida e alguns técnicos foram treinados para usá-la. Eles começaram com inspeções de purgadores. Em pouco tempo, com aposentadorias e rodízios de empregos, a fábrica não contava com ninguém treinado ou qualificado para usar a ferramenta, que ficava parada na prateleira.

Várias tentativas foram feitas para estabelecer parcerias com fornecedores que tentariam nos vender o sonho de identificar falhas antes que elas acontecessem. Eles alegaram que poderiam nos economizar US $ 80.000. Eles estavam tão entusiasmados. “Faremos um favor a você e dividiremos a economia de custos com você. Você nos paga $ 40.000, e nós vamos configurar as rotas, treinar seus rapazes e então você faz a coleta de dados. Vamos analisar os dados e enviar-lhe os relatórios. ”

Parecia ótimo porque era isso que queríamos fazer o tempo todo - treinar nosso pessoal para fazer o trabalho e, eventualmente, trazer o programa para dentro de casa. Isso rapidamente se tornou um Spruce Goose dos dias modernos, que conseguiu voar apenas por um curto período de tempo a um grande custo, com pouco ou nada para mostrar.

Vivendo em uma cultura reativa, não fomos capazes de dedicar recursos adequados para coletar dados de forma confiável ou manter os recursos qualificados e treinados de que precisávamos. Todas essas tentativas terminaram em fracasso, o que levou a uma crescente descrença nas tecnologias preditivas entre a mecânica tradicional.

Novos começos

Quando comecei em minha função atual no final de 2014, tinha experiência em manutenção, produção e gerenciamento, mas era principalmente autodidata com pouco conhecimento de confiabilidade de manutenção. Achei que sabia o que significava, mas minha descrição me faria rir hoje. Fiquei empolgado em aprender mais e mais sobre a confiabilidade real da manutenção.

Tornou-se uma paixão para mim. Continuei a ler e aprender sempre que pude. Em 2015, tive permissão para participar de uma conferência de confiabilidade e passei no exame de certificação depois de muito estudar. O conhecimento que adquiri na conferência me pressionou ainda mais.

Naquele mesmo ano, nosso departamento decidiu iniciar uma jornada de confiabilidade com lubrificação. Para isso, comecei a trabalhar com um novo fornecedor que proporcionava não apenas economia de custos, mas também experiência, treinamento e senso de parceria. Em vez de um discurso de vendas, eles queriam saber como poderiam me ajudar.

Em nossa nova parceria, trabalhamos primeiro na estabilização e consolidação dos lubrificantes na fábrica. Eles realizaram uma pesquisa no local para identificar e auxiliar na implementação das melhores práticas básicas de lubrificação. Em uma reunião de acompanhamento, fiquei agradavelmente surpreso ao descobrir que meu fornecedor de lubrificação também tinha uma divisão de serviços preditivos.

Em reuniões anteriores com fornecedores, fiquei impressionado com a tecnologia cara e fiquei impressionado com a lista de clientes, até mesmo tranquilizado pelo sistema de relatórios abrangente. Tudo parecia tão mágico até que começamos a falar de preço. A realidade me atingiu quando percebi que nunca conseguiria o apoio para investir o dinheiro que o programa custaria.

Sempre me recusando a desistir, combinei um encontro com a divisão de serviços preditivos do fornecedor de lubrificação. Este encontro foi diferente. Não havia tecnologias caras ou apresentações extravagantes. Éramos apenas eu e alguns indivíduos muito bem informados e experientes que novamente queriam saber como eles poderiam me ajudar e construir nossa parceria.

Sempre ansioso e inexperiente, eu tinha visto o anel de latão e o queria. Eu expus minha visão. Eu queria um pacote completo com análise de vibração, termografia, ultrassom e amostragem de óleo. Eu também queria que um fornecedor configurasse todos os serviços, rotas e relatórios, bem como começasse a coletar e analisar os dados. Eu queria que minha equipe interna eventualmente começasse a trabalhar com o fornecedor e aprendesse como fazer o que ele estava fazendo.

Eu queria comprar meu próprio equipamento para que meu pessoal interno pudesse, com o tempo, assumir a coleta de dados. Eu queria que o fornecedor continuasse analisando os dados até que meu pessoal estivesse totalmente treinado e pudesse assumir. Finalmente, eu queria que este fosse um plano de cinco anos, onde, ao final de cinco anos, meus funcionários internos seriam totalmente treinados e o fornecedor só ligaria quando necessário.

A ideia de tudo isso me fez sorrir. Seria ótimo. Meu parceiro de confiabilidade disse, se é isso que você deseja, ficaremos felizes em ajudar a construí-lo e fazer isso acontecer para você. Podemos configurar tudo, trabalhar com seus rapazes até o ponto em que eles possam assumir o controle parcialmente e, eventualmente, até o fim. Podemos personalizar tudo o que você precisa para ajudá-lo a obter o que deseja. Olhando para trás, eles sabiam antes de mim que eu não tinha recursos para fazer o que esperava.

Na minha empolgação, esqueci que ainda vivia em um ambiente de manutenção muito reativo. Quando a realidade voltou, minha visão parecia louca até para mim. Eu já sabia que todos adorariam a ideia de consertar as coisas antes que falhassem até que eu explicasse o custo. Conseguir a aprovação do orçamento era ainda mais realista do que o sonho de pedir mais técnicos para aprender um programa como esse. O vento deixou minhas velas fortemente, e o plano dos sonhos foi colocado em um padrão de espera.

Pequenos passos com finalidade

Nossa parceria com fornecedores continuou. Enquanto conversávamos, traçamos um plano para começar pequeno, mas com um propósito e um plano em mente. Desenvolvemos um plano deliberado para identificar, introduzir, executar e educar sobre confiabilidade e tecnologias e atividades baseadas em condições. A crença por trás do plano era que poderíamos ajudar a impulsionar uma mudança cultural. Usando esta parceria com nosso fornecedor, a instalação foi capaz de lançar novas tecnologias preditivas. Os resultados desses esforços criaram uma plataforma para impulsionar uma mudança cultural na organização.

Entre as principais questões que abordamos e que fizeram grandes avanços em nossas instalações incluem o bloqueio estratégico e o enfrentamento de tecnologias com uma abordagem em camadas, pequenas demonstrações para as principais partes interessadas em todos os níveis da organização, ferramentas para treinamento interno, educação da liderança sênior da fábrica e equipe de gestão na introdução de cada nova tecnologia e um prêmio anti-bombeiro.

Por onde começar

Existem muitas tecnologias disponíveis e cada uma tem vantagens exclusivas. De forma bastante diferenciada, nosso parceiro fornecedor reservou tempo e fez várias viagens à fábrica para conhecer e aprender mais sobre nossa operação. Com nossa experiência combinada, decidimos começar com uma pesquisa ultrassônica de vazamento. Nossa fábrica, como muitas outras, tinha metas corporativas relacionadas à redução de custos. Reconhecemos o custo associado aos vazamentos de ar e implementamos um programa “sofisticado” para eliminá-los.

Todos os fins de semana, quando a planta estava desligada, um técnico de serviços públicos andava pela planta procurando por vazamentos e marcava qualquer um que encontrasse. Essas tags se tornariam ordens de serviço e o vazamento seria consertado. Eu me diverti um pouco com nosso programa, mas a verdade é que estávamos encontrando e consertando vazamentos de ar.

A primeira pesquisa ultrassônica de vazamento levou dois dias para cobrir toda a planta e utilidades. A pesquisa encontrou mais de US $ 40.000 em vazamentos de ar, proporcionando um excelente retorno sobre o investimento. Usando o relatório que nos foi fornecido, criamos ordens de serviço em nosso sistema para reparar os vazamentos com fotos coloridas, uma descrição do problema e a localização. Selecionei um de nossos planejadores para assumir a liderança em nossos reparos de serviços preditivos.

É ótimo detectar o problema, mas a economia será zero se nenhuma ação for tomada. Identificar um proprietário no grupo de planejadores ajudou a impulsionar a ação. Agora, todos os planejadores estão engajados na jornada e conduzem os reparos.

Vendendo

Foi fantástico começar o programa e ver os resultados, mas poucas pessoas sabiam disso ou perceberam o impacto. O gerente de manutenção ficou muito satisfeito e entendeu a tecnologia e o impacto. Ele sabia o que precisava ser feito a seguir. Tive que vender essa tecnologia preditiva para o nível da equipe enquanto ela ainda estava fresca e antes que se perdesse em um mar de metas de redução de custos.

Minha paixão por tecnologias preditivas nunca foi uma questão em minha mente, mas minha capacidade de falar com inteligência sobre isso me deixou com dúvidas. Mais uma vez, nosso parceiro interveio para ajudar. Eles se ofereceram para vir às nossas instalações sem nenhum custo e gastar tempo instruindo e informando nossa equipe e equipe de liderança.

Marquei uma reunião com a liderança de nossa fábrica, onde poderia falar sobre a pesquisa e os resultados. Nosso fornecedor pôde usar seu conhecimento e entusiasmo para explicar o processo e uma visão geral das tecnologias preditivas. O pessoal ficou interessado e até fez perguntas. O suporte para expansão dos serviços foi alto. Foi um sucesso avassalador.

Tecnologias como detecção ultrassônica de vazamento são ótimas para obter suporte de condução. As economias geradas são reais. Como podem ser calculados, a equipe de liderança pode entender que gastará menos na geração de ar corrigindo os vazamentos. É mais tangível do que dizer a eles que evitamos um colapso que ainda não aconteceu, que pode ter custado o valor “X”. Foi importante para mim aprender que tínhamos que parar ao longo da jornada e compartilhar com a alta administração o que estávamos fazendo.

Continue nadando

A parceria com nosso fornecedor continuou a crescer. Ao longo do caminho, também conseguimos fazer pequenas mudanças na cultura. Uma cultura reativa pode ser um monstro a ser superado, então, em vez de tentar matar a besta, apenas continuamos a lascá-la aos poucos. Após o sucesso do programa de vazamento ultrassônico, nosso fornecedor recomendou dar uma olhada na termografia. Começamos pequenos e fizemos termografia nos painéis do centro de controle de motores.

Mais uma vez, recebemos um excelente retorno sobre o investimento e criamos ordens de serviço para reparar os problemas identificados. Os serviços estavam indo bem e o suporte do meu gerente e da equipe foi enorme, mas ainda estávamos apenas começando a jornada. Demoramos meses entre os cultos. Embora estivéssemos dando passos na direção certa, ainda vivíamos em um mundo de manutenção reativa.

A próxima oportunidade para nossa equipe foi identificada durante uma de nossas reuniões semanais de manutenção preventiva (PM). Foi comentado que o PM anual para inspecionar nossos purgadores estava aberto há quase nove meses, sem praticamente nenhum progresso. Cada vez que era agendado, algo reativo interrompia o agendamento, ou a única pessoa meio treinada para usar o equipamento não estava disponível. Após uma rápida discussão com nosso parceiro estratégico, preparamos dois dias de termografia do purgador de vapor e concluímos o PM.

Embora já tivéssemos um programa em vigor, o número de coletores de vapor com defeito detectados pagou pelos serviços nos anos seguintes. Não tentamos mais esse PM em casa. É um serviço de manutenção preditiva anual (PdM) que nosso fornecedor completa junto com a termografia elétrica e detecção de vazamento ultrassônico.

Aprendendo com a experiência anterior, aproveitamos a oportunidade para vender para a equipe e sequestramos uma das reuniões semanais de manutenção. Nosso fornecedor viajou novamente para nossa fábrica como um serviço e para aumentar nossa parceria. A termografia é um tópico maravilhoso para discutir com aqueles que têm um conhecimento limitado dos serviços preditivos. Todo mundo entende que vermelho é quente e quente é ruim, então é fácil visualizar os relatórios e se relacionar com a tecnologia.

A maioria das pessoas entende que conexões soltas que geram calor não se consertam e irão falhar. Uma armadilha de vapor que está passando é simples de mostrar e explicar a alguém. A liderança da fábrica estava totalmente engajada. Nosso gerente de fábrica incentivou e reconheceu nossos esforços. Ele reconheceu nossa parceria estratégica e as vantagens dela.

Um passo à frente, dois passos atrás

James Bryant Conant é citado como tendo dito:“Eis a tartaruga. Ele progride apenas quando arrisca o pescoço. ” Trabalhando com nosso fornecedor, discutimos que a próxima progressão lógica seria iniciar o monitoramento com base na condição na forma de análise de vibração. Essa tecnologia pode custar um pouco mais dependendo de como é usada. Freqüentemente, é um serviço mensal recorrente para monitorar a integridade dos ativos. Em minha função, trabalho constantemente para controlar os gastos do departamento de manutenção. A ideia de me comprometer com uma despesa contínua me deixou um pouco com medo de arriscar o pescoço para fora da casca.

Nosso fornecedor e eu continuamos a conversar com frequência para discutir o programa PdM. Eu compartilhei minhas ansiedades em assumir o compromisso. Eu entendi que o valor no monitoramento de condição vem da construção de dados históricos e aproveitando esses dados para identificar variações. Esse não era um serviço que eu pudesse concluir uma vez e depois abandonar o serviço até o ano seguinte.

Nosso fornecedor intensificou novamente a parceria no processo e ofereceu um teste de três meses de análise de vibração de meio dia. Devido ao tempo de viagem e à análise pós-processo envolvida na análise de vibração, o serviço normalmente leva um dia inteiro, mas o fornecedor queria nos ajudar a mergulhar no monitoramento da condição. Começamos examinando nossa lista de criticidade de ativos para determinar quais ativos faziam sentido incluir no programa de análise de vibração.

Nos primeiros três meses de análise de vibração de meio dia, identificamos 12 ativos críticos com defeitos que variam de lubrificação e alinhamento a um defeito de estágio 4 do rolamento. Todos os meses, os relatórios eram enviados para mim e eu os compartilhava com os departamentos onde os defeitos foram encontrados. Fiquei entusiasmado com os problemas que havíamos identificado, pois isso justificava minha fé na tecnologia; entretanto, os reparos não estavam sendo feitos.

Quando eu pressionei para que alguns problemas fossem reparados, rapidamente ficou claro que, embora eu tivesse conseguido compartilhar a informação e a tecnologia para cima, não consegui me envolver no nível básico. Tive um câncer crescendo bem no meu próprio departamento, onde partes da minha equipe de manutenção não acreditavam na tecnologia.

Ouvi comentários como:“Já fizemos isso antes e não funciona”. “Nós untamos; vai tudo ficar bem." “Eu não me importo com o que a máquina diz. Ele continuará funcionando. ” “Estava alinhado quando foi colocado. O que poderia estar errado agora?”

Esse tipo de negatividade me preocupava porque poderia facilmente corroer todo o progresso que estava sendo feito. Como disse Robert Kennedy, “Progresso é uma palavra bonita. Mas a mudança é seu motivador. E a mudança tem seus inimigos. ”

Procurei imediatamente nosso parceiro estratégico, que compartilhou minhas preocupações. Discutimos como fazer uma mudança na cultura que estava nos segurando. Nosso vendedor concordou em viajar para nossa fábrica e trazer pizza para o almoço, contanto que eu pudesse fazer com que alguns jogadores importantes se sentassem e conversassem.

Realizamos um almoço informal para aprender. Nesse ambiente, pudemos discutir preocupações e substituir a desinformação pela educação. Essa educação ajudou algumas de minhas equipes a ver o que estava acontecendo, mas para outras foi como ler o primeiro capítulo de um livro; eles ainda não estavam fisgados e não entendiam como a história se desenrolaria.

Capítulo Dois

Várias boas histórias se manifestaram em pouco tempo. O primeiro envolveu um motor de ventilador. O ventilador foi etiquetado como defeituoso por meses. Era um daqueles trabalhos de baixa prioridade, mas acabou sendo substituído. No mês seguinte, surgiu um novo defeito. O motor estava bom agora, mas a correia tinha sido apertada demais quando foi instalada. Isso deveria ter sido uma solução fácil, mas novamente não recebeu uma alta prioridade, embora já tivesse sido determinado como um ativo crítico.

Como esse problema persistia sem solução, a tensão da correia deixou de ser uma preocupação. A sobretensão havia continuado por tempo suficiente para que agora a análise de vibração detectasse defeitos de rolamento no ventilador. Compartilhei essa série de eventos infelizes com minha equipe. As conexões eram tão óbvias que era indiscutível. Agora os problemas foram resolvidos. Esta curta história tem um final feliz e serve como um exemplo de porque a análise de vibração é uma ferramenta de manutenção preditiva, não reativa.

A próxima história ocorreu em um lugar que a maioria das pessoas evita:a lagoa de aeração para tratamento de resíduos. Nossa instalação possui quatro sopradores mais antigos como parte do sistema. Todos os quatro sopradores inicialmente foram identificados por problemas de alinhamento. Depois de meses sendo ignorado, um dos sopradores foi chamado em um relatório mensal para um aumento de frequência. Quando esse tipo de coisa acontece, sempre recebo um telefonema imediatamente de nosso fornecedor. O gerente do departamento de utilidades recebeu minhas informações, bem como o relatório, mas não conseguiu envolver sua equipe.

Antes que o próximo mês pudesse rolar, o soprador decidiu que não funcionaria mais. Agora a lagoa corria o risco de não atender aos requisitos estaduais e federais. O sistema estava operando com três sopradores e outro dava sinais de alerta de que também estava em sua última etapa. A equipe de utilitários estava totalmente engajada neste ponto. Tínhamos $ 20.000 em motores despachados para a fábrica a um custo premium. Foi uma lição cara, mas todos nas equipes de gerenciamento e manutenção entenderam o que aconteceria se os sinais de alerta fossem ignorados.

Não é um final feliz, mas um meio de esperança

Isso está longe de ser o fim da história. Tenho certeza de que continuará a haver reviravoltas na trama e surpresas no futuro. Quando isso acontecer, usaremos as lições aprendidas para educar e conduzir as mudanças de que precisamos. Por meio de exemplos da vida real, entendemos como nossos sucessos e fracassos desenvolveram uma parceria que agregou valor à nossa empresa e criou o início de uma mudança cultural.

Entre os sinais positivos que me mantêm esperançoso, estão que toda a fábrica está agora apresentando ideias para usar essas novas ferramentas e serviços para fins de previsão. Também criamos um prêmio anti-bombeiro para técnicos de manutenção que estão envolvidos na manutenção preditiva antes de ter que combater o fogo do trabalho de avaria. Além disso, os mecânicos estão começando a entender os benefícios de nem sempre combater incêndios.

Um dos técnicos das concessionárias está totalmente engajado no processo. Ele solicita relatórios de análise de vibração e trabalha com os planejadores para efetuar os reparos. Recentemente, ele reconstruiu dois motores de bomba de água doce conforme o trabalho programado, evitando o tempo de inatividade. Ao reparar os motores quando os defeitos foram detectados pela primeira vez, os motores não precisaram ser substituídos.

Também expandimos nosso treinamento de alinhamento de precisão e temos mais técnicos do que nunca que entendem o processo e os benefícios de equipamentos alinhados de precisão. Estamos reagindo aos dados e recentemente evitamos uma possível situação que teria encerrado temporariamente a planta. Agindo em resposta aos dados, temos tempo para planejar o trabalho e minimizar o custo, evitando o tempo de inatividade.

Nossa liderança corporativa percebeu as mudanças e benefícios. Eles agora estão procurando maneiras de replicar nosso sucesso em toda a empresa.

A conclusão de nossa história até agora é que estamos cometendo erros e aprendendo com eles. Estamos começando a ver algumas vitórias, mas apenas porque a equipe cresceu em tamanho e conhecimento. Eu nunca poderia ter feito essas melhorias sozinho; outros em nossas instalações tentaram e falharam. Tudo começou com uma parceria estratégica com um fornecedor que estava disposto a entrar no jogo. Este parceiro estava disposto a começar pequeno e nos ajudar a crescer.

Nossa parceria cresceu à medida que educamos outras pessoas nas instalações. À medida que a equipe evoluía, a parceria continuou a ser o elemento essencial em nosso progresso. Cada passo ao longo do caminho, demonstraríamos, avaliaríamos e educaríamos. Essa tem sido uma fórmula vencedora que fez a mudança de cultura acontecer.

Este artigo foi publicado anteriormente na Reliable Plant 2019 Conference Proceedings.