Trabalho em equipe, planejamento e programação

Sua fábrica está administrando você ou você está administrando a fábrica?

Imagine isso. O pessoal de uma fábrica está dirigindo um automóvel ao longo de uma estrada. O gerente de manutenção está dirigindo com os olhos vendados. Sentado ao lado do gerente de manutenção está o gerente da fábrica, que está olhando pelo espelho retrovisor. No banco de trás, o gerente de produção pede ao gerente de manutenção que prossiga em alta velocidade e, ao mesmo tempo, avisa-o sobre um pneu furado.

Esta situação está obviamente fora de controle. Em um ambiente de planta, está igualmente fora de controle. O gerenciamento da planta freqüentemente se concentra na análise de dados anteriores, ao invés de melhorias futuras. A manutenção costuma ser "vendada" devido ao foco em medidas rígidas de controle de custos de curto prazo, em vez de resultados de confiabilidade de longo prazo. Enquanto isso, o grupo de operações está ficando desesperado e, portanto, dita o que a manutenção deve fazer, o que geralmente leva ao aumento da velocidade de fabricação sem o tempo de inatividade necessário para acompanhar os cronogramas de produção.

Nesse cenário, a manutenção não tem pessoal suficiente para fazer o trabalho, as operações não podem produzir de maneira confiável e os custos são disparados. Uma resposta comum, mas muito perigosa, a essa situação é cortar custos de manutenção, o que significa reduzir pessoas e adiar o trabalho de manutenção. Às vezes, os custos são cortados por 12 a 18 meses. Mas durante esse tempo, os custos totais tendem a ser ainda mais altos do que antes, porque o trabalho de manutenção válido agora começa a se transformar em avarias ainda mais caras. O que acontece depois? Você adivinhou:outro corte de custos!

O comportamento descrito tem muitos nomes - o círculo do desespero, manutenção não planejada ou manutenção reativa. Seja qual for o nome de sua preferência, você deve entender o ponto de uma perspectiva de confiabilidade. A confiabilidade é alcançada por meio de trabalhos de manutenção planejados e programados. Como você inicia tal melhoria? Como você sai de um modo reativo? Dentre as milhares de maneiras possíveis de começar, este artigo discutirá uma sugestão de ponto de partida que funcionou em muitas fábricas.

Em discussões sobre confiabilidade, frequentemente falamos sobre a necessidade de parcerias de operações e manutenção e de planejamento e programação eficazes. A parceria não se desenvolve da seguinte forma:vocês têm uma reunião, se abraçam e agora são sócios. Em vez disso, você precisa dar passos fundamentais em direção à redução de custos por meio de melhor confiabilidade, começando com melhor planejamento e programação.



Remova o trabalho desnecessário e priorize certo. Este é um grande primeiro passo. Pergunte a si mesmo:quantas ordens de serviço feitas esta semana na fábrica realmente não precisam ser executadas? Freqüentemente, o trabalho que realmente não precisa ser feito são pequenas melhorias não relacionadas à confiabilidade do equipamento e o que eu chamo de tarefas "melosas". Quanto do trabalho atribuído hoje (também conhecido como não planejado e não programado) poderia esperar até amanhã ou mesmo na próxima semana?

Um passo inicial é reduzir a quantidade de trabalho que tem "prioridades emocionais" e o trabalho que nem precisa ser feito. As operações e a manutenção devem definir as regras de prioridade e os prazos de trabalho. Isso significa que você deve pegar as prioridades de seu sistema de gerenciamento de manutenção computadorizado (CMMS) e torná-las significativas para as operações e manutenção.

Por exemplo, um trabalho de Prioridade 1 será feito imediatamente, mas o único momento em que uma solicitação de trabalho é definida como Prioridade 1 é se for um risco ambiental imediato, risco de segurança imediato, impacto imediato na qualidade, perda imediata de produção ou risco imediato de alta custo.

Você acha que sua fábrica faz um bom trabalho de priorização? Se sim, ótimo! Mas por que não verificar novamente fazendo o seguinte teste:Verifique em sua lista de pendências quantos trabalhos de Prioridade 1 (prioridade mais alta em seu sistema) no sistema têm mais de sete dias. Se houver muitas ordens de serviço de emergência (Prioridade 1) com mais de sete dias, você precisa se unir às operações para melhorar seus processos de trabalho de priorização.

Não subestime a tarefa de criar prioridades corretas e, em seguida, segui-las. Requer uma liderança forte, uma visão clara e disciplina de operações, manutenção e engenharia. A melhoria tem tudo a ver com mudar o comportamento das pessoas - neste caso, o comportamento de muitas pessoas.

Reuniões eficazes

Precisamos mesmo de outra reunião? Por que cada solução parece vir com outra reunião? A verdade é que você precisa de uma reunião entre operações e manutenção para construir a parceria de manutenção e operações. Os problemas comuns com essas reuniões são:

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  Muitas pessoas estão envolvidas.
  
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  As pessoas vêm despreparadas.
  
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  Não há uma agenda definida.
  
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  Pessoas estão atrasadas.
  
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  Discussões fora do escopo da reunião são permitidas.
  
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  A reunião passa a ter 45 minutos ou mais devido aos pontos acima.
  

Uma reunião bem administrada leva, em média, de 10 a 15 minutos. Alguns exemplos de regras de planejamento e agendamento de reuniões são:

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  A gerência orienta para tornar a reunião eficiente e solicita o acompanhamento dos principais indicadores de desempenho (KPIs).
  
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  Defina KPIs para a reunião (todos chegam no horário, a duração da reunião, todos realizaram o trabalho prévio, etc.).
  
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  Envolva o planejador, supervisor da área, pessoa de operações, etc., e autorize-os a definir prioridades.
  
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  O planejador ou pessoa responsável pelo planejamento conduz a reunião.
  
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  O supervisor de manutenção deve saber a disponibilidade das pessoas para o dia seguinte.
  
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  As tarefas propostas para a programação de amanhã são planejadas antes da reunião.
  
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  A reunião começa no segundo em que deveria começar.
  
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  A agenda é seguida com rigor.
  

Todas essas regras podem parecer complicadas, mas não são. Se as pessoas seguirem as regras, a reunião se tornará eficiente e muito produtiva e sem complicações. Na verdade, concordando primeiro com o processo certo a seguir e, em seguida, executando bem esses processos, você criará uma parceria entre as operações e a manutenção.

Estas foram apenas algumas ideias de como começar. Obviamente, a confiabilidade é muito mais importante, mas se você priorizar o trabalho de manutenção junto com as operações e se ater a essas prioridades, posso garantir que sua planta estará à frente da maioria.

Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente de consultores de gerenciamento de confiabilidade e manutenção da IDCON Inc. Suas principais responsabilidades incluem treinamento e suporte de implementação para manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições, planejamento e programação, gerenciamento de peças sobressalentes e eliminação do problema de causa raiz. Ele é o autor de “Condition Monitoring Standards” (volumes 1 a 3). Ele obteve um bacharelado em engenharia industrial pela North Carolina State University e um mestrado em engenharia mecânica pela Lund University (Suécia). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected]. www.idcon.com