Planejamento de manutenção:O que você ganha com isso?

Qual é o valor de planejar e programar o trabalho de manutenção? Depende de quem está fazendo a pergunta. Você é um técnico, um supervisor de equipe, um gerente de fábrica ou uma empresa?

Técnico

Técnicos de manutenção esclarecidos apreciam o planejamento por alguns motivos. Primeiro, os técnicos ganham seus próprios arquivistas. Eles não precisam mais manter pedaços de informações técnicas em seus armários ou memórias. Eles simplesmente anotam as informações sobre os planos de trabalho como feedback e os planejadores as incluem nos planos futuros para o mesmo equipamento. Os planejadores mantêm um arquivo para cada peça do equipamento. Em uma fábrica com milhares de dispositivos, os técnicos precisam dos serviços de um arquivista competente.

Avanços na manutenção da planta freqüentemente resultam de pequenas lições do passado. Os técnicos inferiores simplesmente não conseguem acompanhar os detalhes minuciosos. Os melhores técnicos têm uma grande quantidade dessas informações armazenadas em suas mentes. O planejador, como arquivista, pode colocar as lições aprendidas na memória da planta.

Em segundo lugar, os planejadores não apenas guardam essas lições do passado para planos de trabalho futuros, mas também as codificam em procedimentos formais. Eles aprendem com o feedback e gradualmente melhoram os planos de trabalho escritos para equipamentos específicos em ambientes específicos da fábrica. Os técnicos seriam loucos por não querer planejamento.

Supervisor de Tripulação

Supervisores esclarecidos acolhem bem o planejamento porque lhes dá mais controle sobre o trabalho de manutenção. Esta é uma declaração enorme porque o principal impedimento ao planejamento são os supervisores que temem uma perda de controle. Esses supervisores raciocinam que sua função específica na manutenção é decidir qual manutenção fazer e em quais tarefas trabalhar. Ainda assim, os supervisores de manutenção nunca devem assumir essa função. O sistema de prioridade da planta deve ditar o trabalho. A manutenção deve fazer os trabalhos de prioridade mais alta primeiro.



Supervisores esclarecidos percebem que seu papel é supervisionar em campo. Uma razão pela qual os supervisores não supervisionam o trabalho de manutenção atual é que eles estão muito ocupados organizando trabalhos futuros. Eles examinam o trabalho e decidem como o atribuem. Os planejadores os liberam dessa tarefa, cuidando do trabalho futuro.

Eles incluem necessidades de artesanato e horas de trabalho em planos de trabalho, além de escopos gerais de trabalho. Isso permite que os supervisores atribuam trabalho sem inspecionar cada trabalho pessoalmente. Isso não apenas fornece aos supervisores informações para controlar melhor seu trabalho, como também lhes dá tempo extra para gastar com suas equipes nos trabalhos de manutenção já em andamento.

Um grupo de planejamento libera ainda mais os supervisores de revisar constantemente acúmulos inteiros de trabalhos abertos para decidir sobre as próximas atribuições de trabalho. Um grupo de planejamento fornece um serviço de lista de pendências quando desenvolve uma programação semanal.

Em vez de um supervisor de equipe ter que examinar uma carteira inteira de ordens de serviço em aberto, o grupo dá aos supervisores um subconjunto da carteira que corresponde às horas de trabalho da equipe disponíveis por uma semana. Um supervisor precisa apenas verificar este subconjunto em vez de todo o backlog ao selecionar as próximas atribuições de trabalho. Os supervisores seriam loucos se não quisessem planejamento.

Gerente de fábrica

Os gerentes de fábrica esclarecidos dão boas-vindas ao planejamento porque lhes permite controlar a produtividade da manutenção. Quanta manutenção deve ser feita? É o suficiente para lidar com todas as emergências? Que outro trabalho deve ser feito? Com o grupo de planejamento desenvolvendo uma programação semanal como meta de trabalho, a gerência pode ver se a força de manutenção realiza a quantidade de trabalho esperada.

Se não, o gerente tem uma base para perguntar:"Por que não?" O depósito ficou sem peças? As emergências interromperam a programação? Simplesmente iniciar equipes com uma meta de trabalho a cada semana eleva o tempo necessário dos tradicionais 35% para mais de 55%. Isso é um aumento de 57 por cento. Multiplicar um grupo de 50 pessoas por 1,57 resulta em uma força de trabalho de 78 pessoas, uma melhoria de 28 pessoas. Os gerentes seriam loucos se não quisessem planejamento.

Empresa

Empresas esclarecidas e seus acionistas dão boas-vindas ao planejamento porque a produtividade adicional significa mais trabalho de manutenção concluído. Trabalho mais concluído significa maior disponibilidade da planta para a produção do produto e maiores lucros. As empresas seriam loucas por não querer planejamento.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.