Deming, Drucker e um caso para planejamento e programação

Um caso para uma abordagem de planejamento estruturado gira em torno do trabalho de W. Edwards Deming nos anos 1950 e do trabalho de Peter Drucker nos anos 1960. A América inicialmente rejeitou Deming, que então se tornou a força por trás da colossal reviravolta do Japão em um líder mundial da indústria. A América reverencia Drucker por fomentar o movimento de Gerenciamento por Objetivo (MBO). O trabalho de manutenção envolve trabalhar no mesmo equipamento repetidamente, de forma que obviamente se presta aos ensinamentos de Deming de melhoria contínua. A manutenção também oferece oportunidades inerentes para metas, o que significa que o trabalho de Drucker se aplica a um melhor sucesso da manutenção.

A estrutura adequada para o planejamento do trabalho é um ciclo de melhoria contínua. Um planejador analisa o feedback do trabalho de manutenção anterior e faz melhorias nos planos existentes para a próxima vez. Essa oportunidade existe para cada peça do equipamento. O único requisito para uma empresa implementar este sistema é fornecer um planejador que analise os trabalhos antes de eles começarem e aplique o aprendizado anterior de trabalhos anteriores no mesmo equipamento. A maioria das empresas não emprega esse sistema e, em vez disso, espera que os planejadores forneçam planos perfeitos no início de qualquer trabalho de manutenção. Essa expectativa errônea frustra tanto os planejadores quanto os técnicos de manutenção. Em muitos sistemas, as empresas também esperam que os planejadores ajudem com os trabalhos em andamento, encontrando peças e informações. Essas tarefas geralmente distraem ou impedem os planejadores de gastar tempo suficiente organizando feedback ou planejando tarefas ainda não iniciadas.

A natureza do objetivo do trabalho de manutenção reside na determinação de quanto trabalho as equipes de manutenção devem realizar semanalmente. O simples fornecimento de empregos suficientes para preencher as horas de trabalho disponíveis esperadas define de forma adequada uma meta adequada para aumentar a produtividade da manutenção. No entanto, a maioria das equipes não define essas metas formais a cada semana e, em vez disso, confia na sensação de resolver todo o trabalho reativo a cada semana e talvez realizar algum trabalho de manutenção preventiva (PM). Este último método normalmente não preenche suficientemente as horas de trabalho disponíveis, embora satisfaça as necessidades de manutenção visíveis imediatas. Os chamados estudos de tempo de chave inglesa fornecem a prova dessa subutilização de recursos, mostrando apenas 25 a 35 por cento do tempo médio gasto em trabalho direto para técnicos disponíveis para supervisores em turnos inteiros. As empresas com sistemas formais de programação semanal deveriam ter um tempo extra na faixa de 45 a 55 por cento, uma grande melhoria.

Uma boa pergunta permanece:Qual é o propósito de melhorar a utilização de manutenção? Não é para despedir pessoas "extras". A maioria das equipes tem acúmulos de trabalho proativo de baixa prioridade que deve impedir o trabalho reativo futuro. A planta idealmente deve ter pouco ou nenhum trabalho reativo. Em tais condições, a tripulação deve realizar PM ou outro trabalho proativo quase que exclusivamente. Por definição, a existência de trabalho reativo significa que a planta tem um trabalho proativo significativo que não está realizando, seja ele identificado ou não.

A prova de que o planejamento e a programação ajudam é intuitiva a partir de uma revisão de Deming e Drucker, mas também é vista em exemplos do mundo real. Além da minha própria fábrica, onde vi um aumento de 60 por cento na conclusão de pedidos de serviço e a eliminação total de uma grande carteira de pedidos de serviço, vi outras fábricas alcançarem o sucesso. Uma fábrica de produtos químicos aumentou seu tempo de uso de 35 para 42 por cento, uma melhoria de 20 por cento na utilização da força de trabalho. Isso significa que cada 10 funcionários realizava o trabalho de 12. No entanto, o sucesso não é apenas em tempos difíceis. O tempo da chave inglesa implica que realizamos mais trabalho gastando mais tempo com as ferramentas, mas também precisamos ver mais conclusão do trabalho físico. Mais conclusão de trabalho com os mesmos recursos deve melhorar o desempenho da planta. (Observação:isso implica em uma advertência de que a planta tem outros programas que identificam o trabalho proativo. O planejamento nunca teve a intenção de ser a única "solução mágica".)

Dois exemplos adequados dessa conclusão de trabalho extra vêm de uma equipe de manutenção de edifícios e uma equipe de manutenção de águas residuais elétricas. A primeira empresa tinha uma equipe de manutenção predial que nunca concluía todos os PMs, mas sempre concluía todas as chamadas reativas. Ao agendar formalmente os PMs que deveriam ser realizados a cada semana, a força de trabalho foi capaz de completar todas as suas chamadas reativas mais os PMs atribuídos. A equipe de manutenção de águas residuais da segunda empresa simplesmente descobriu que seu acúmulo havia desaparecido após a implementação do planejamento e programação formais.

Esses exemplos ilustram que o planejamento e a programação causam impacto ao realizar mais trabalho de manutenção e utilizar melhor os recursos.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.