Faça mais trabalho de manutenção com o planejamento adequado

O famoso financista Bernard Baruch costumava ser citado como tendo dito:"Dois e dois ainda e sempre será igual a quatro." Este, alguns diriam, conceito pitoresco tem caído em desuso cada vez mais nos últimos anos, já que claramente a restritividade da aritmética básica não é algo que deve continuar a nos amarrar no admirável mundo novo de hoje.

É muito mais útil se dois e dois podem ser iguais:

• O que quer que os analistas estejam esperando que seja (ou melhor).
• O que seu chefe quiser.
• O que quer que torne este projeto atual justificável.

Tendo isso em mente, algumas matemáticas de aparência estranha que realmente funcionam na manutenção de plantas são a regra que:
“10 menos 1 é igual a 16,5.”

Esta regra é uma grande ajuda com outra regra que sempre é verdadeira:
“Na maioria das fábricas, nunca há pessoal de manutenção suficiente.”

Se eu tenho 10 mecânicos de manutenção e o backlog continua crescendo, como você pode fazer mais trabalho de manutenção?

Contratar mais pessoas geralmente é um processo longo e difícil, e sempre a parte mais longa e difícil é obter a aprovação (geralmente, com razão).

Empreiteiros são uma opção e definitivamente farão o trabalho (e geralmente são melhores para tarefas especializadas), mas podem consumir o orçamento muito rapidamente.

Horas extras também consomem orçamentos e também queimam as pessoas depois de não muito tempo.

Você também pode simplesmente bater em todos para fazer mais, mas isso se torna contraproducente rapidamente. Além disso, como você normalmente está trabalhando em um processo interrompido para começar, quanto mais você pode realmente fazer? A ética de trabalho (exceto em um pequeno número de casos) não é o problema. No entanto, a frustração pode ser.

Ou você pode simplesmente viver (ou tentar), como muitos vivem, com a ansiedade, a excitação, a frustração e as consequências de não fazer o que realmente precisa ser feito.



Mas suponha que você pegue seu melhor e mais organizado mecânico e o coloque em uma função de planejamento, encarregando-o e ao grupo de usá-lo apenas como um recurso para trabalhar com eles para:

• 
  Identifique a maneira melhor e mais rápida de fazer um trabalho.
  
• 
  Identifique materiais, ferramentas, etc., necessários para fazer esse trabalho da melhor maneira. Dessa forma, eles podem ser preparados com antecedência.
  
• 
  Trabalhe com o supervisor (ou planejador) para construir uma programação baseada em tempos de recursos realistas.
  

Dessa forma, você faz mais com as pessoas que você tem apenas por não perder tempo. (Acredite ou não, a maioria das pessoas realmente gosta disso.)

Claro, muitas vezes a resposta a esta proposta é uma variedade de expressões coloridas, todas desfavoráveis ​​e lançando dúvidas desagradáveis ​​sobre vários atributos e a hereditariedade do proponente. Os mais leves incluem:

• 
  “Como podemos abrir mão de um mecânico para se tornar um planejador? Há muito trabalho a ser feito. ”
  
• 
  “Você quer que tiremos nosso melhor mecânico da força de trabalho e que ele cuide da papelada? Você é louco?"
  

Mas os números que várias pesquisas respeitáveis ​​reuniram ao longo dos anos, típica e consistentemente, mostram que a configuração normal do trabalho de manutenção não planejada resulta em um tempo de trabalho real (ou o chamado tempo de rotação da chave) de cerca de 35 por cento do tempo disponível dos mecânicos. O resto do tempo é gasto de muitas outras maneiras, incluindo:

• 
  Viajar de e para o local de trabalho e vários outros lugares (oficina de manutenção, sala de peças, refeitório, banheiro, doca de recebimento, escritório do supervisor, escritório do engenheiro, escritório do gerente de produção, etc.)
  
• 
  Esperando que o equipamento fique disponível (atrasado devido a uma avaria anterior)
  
• 
  Determinar como fazer o trabalho e quais materiais, etc., são necessários (viajar para todos os lugares acima e consultar com eles)
  
• 
  Obter materiais (depois de encontrá-los; se não, então você tem que passar por seu processo de determinação novamente)
  
• 
  Obter ferramentas (a menos que outra pessoa as esteja usando ou não as tenha colocado de volta, então você tem um processo de descoberta)
  
• 
  Obter ajuda quando necessário (viajar e consultar novamente)
  
• 
  Limpeza do trabalho (se você terminar)
  
• 
  Limpeza de ferramentas (se você conseguir fazer)
  
• 
  Etc.
  

As mesmas pesquisas normalmente mostram que, em uma base bem planejada e programada, o tempo de trabalho real aumenta para cerca de 65 por cento do tempo disponível com todos os componentes do tempo de folga sendo significativamente reduzidos.

Portanto, se você converter um mecânico de 10 em planejador, terá nove mecânicos trabalhando a 65% contra os 35% anteriores. Assim, efetivamente agora você tem 16,5 de sua mecânica atual de 35 por cento.

Você acabou de adicionar 6,5 mecânicas ao passar para o trabalho planejado e programado.

• Ou “10 menos 1 é igual a 16,5 ″
• Ou “Compre 1 e ganhe 6,5 grátis”

Com base nisso, como você pode se dar ao luxo de não se comprometer com um planejador? Alguns diriam:“A maior parte do nosso trabalho é emergencial, sem tempo para planejamento, então, como um planejador pode ajudar?” Bem, a chave é apenas começar.

Deve haver algum trabalho sendo feito no tempo de inatividade programado, onde há algum tempo para planejamento. Comece com isso. Se você começar a realizar o trabalho de reparo programado muito mais rápido e melhor (ou mesmo perto do tempo estimado) no tempo de inatividade programado, então, surpreendentemente, você começará a ser capaz de realizar o trabalho de manutenção preventiva no tempo de inatividade programado em vez de pulado.

Sem as inspeções do PM, não há esperança de escapar de muitos trabalhos de emergência. Mas com eles, existe.

As inspeções geram ordens de serviço para mais reparos não imediatos que podem ser planejados e programados - trabalhos que você realmente realiza (e da maneira correta). O trabalho de emergência - o uso mais ineficiente dos recursos - começa a diminuir. Você então começa a iniciar um ciclo de bondade.

Muitas outras coisas boas também começam a acontecer - uma das principais é que você começa a obter mais credibilidade. Isso abre muitas portas.

Claro, uma redução dramática não acontece durante a noite. Há treinamento individual e em grupo, desenvolvendo o processo, obtendo aceitação e comprometimento para colocar o processo em andamento e alguma configuração do sistema. Mas começa a surtir efeito muito rapidamente. Apenas comece.

OK. Assim, você não obtém todas as suas mecânicas adicionais imediatamente, mas começa a obter algumas. Mesmo que você não tenha um sistema de planejamento e programação bom o suficiente para ter todos eles, ainda está bem à frente de onde estava.

O comentário que sempre ouvi depois que um sistema de planejamento foi implementado foi:“Estamos apenas fazendo muito mais trabalho”. É incrível como isso ajuda.

Sobre o autor

Atualmente trabalhando como consultor, John Crossan se aposentou após passar mais de 30 anos com a Clorox Company. Suas funções durante grande parte dos últimos 14 anos foram focadas principalmente na melhoria das operações, promovendo a instalação e implementação contínua de manufatura básica e mecanismos de procedimentos de manutenção em 30 fábricas variadas nos EUA e Canadá. Antes da Clorox, John também ocupou funções operacionais e de engenharia na Johnson &Johnson e na Burndy Corporation. Ele pode ser contatado por e-mail em [email protected] ou online em www.johncrossan.com.