OEE de classe mundial dirige fábrica BMW

O presidente global do conselho é um grande defensor da manutenção eficaz da planta.

Os trabalhadores de produção, engenharia e logística da fábrica dizem com uma cara séria:"Não me lembro de nenhum período de inatividade em 2006" e "o equipamento não é um obstáculo para nós".

As metas para a eficácia geral do equipamento excedem 90 por cento (classe mundial é considerada 85 por cento). Os líderes da fábrica dizem que as marcas são alcançáveis ​​ou já foram ultrapassadas.

O tempo de atividade se aproxima de 100 por cento em algumas áreas de missão crítica.

A atenção da manutenção está igualmente focada no passado, no presente e no futuro (até sete anos depois).

O trabalho reativo em algumas áreas compreende menos de 5% da carga geral da tarefa.

Impossível? Um sonho irreal? Um objetivo distante? Não. Esse é o estado atual de confiabilidade na fábrica da BMW Manufacturing Company em Spartanburg, S.C.

A fábrica da BMW em Spartanburg, S.C., ocupa 4,73 milhões de pés quadrados e emprega 4.500 trabalhadores.



ALTO DESEMPENHO
"Para uma instalação de 14 anos, está realmente em excelentes condições", disse Duncan Seaman, gerente de departamento de Instalações / Energia neste local, localizado próximo à Interestadual 85, a poucos quilômetros de distância Aeroporto Internacional de Greenville-Spartanburg.

BMW Manufacturing é um componente do BMW Group, com sede em Munique, Alemanha, e a única fábrica de produção de automóveis da empresa localizada na América do Norte. Construído em 1993 e inaugurado para fabricação total em 1994, é hoje a única fonte mundial de veículos esportivos X5, Z4 roadster, Z4 coupé, M roadster e M coupé. Mais de 2.000 desses veículos pesados ​​de alta tecnologia e customização são produzidos aqui semanalmente.

BMW tem tudo a ver com desempenho - na estrada e dentro da fábrica.

“Adotamos uma abordagem mais rígida, incluindo confiabilidade”, diz Seaman.

Phil Volino, um gerente assistente focado na manutenção da Oficina de Montagem, retoma esse pensamento.

"Em tudo o que fazemos e rastreamos, nosso objetivo é 100 por cento", diz ele.

Herman Adams, um especialista em planejamento de manutenção na Body Shop, acrescenta:"As pessoas que compram um BMW estão pagando pela engenharia e qualidade, não por quebras no chão de fábrica."

Para alcançar a excelência em manutenção e confiabilidade, é tudo uma questão de ser o motorista.

No nível macro: “Procuramos maneiras de garantir que o equipamento será capaz de fazer o que queremos”, disse Seaman.

E, no nível micro: “Planejamos toda a nossa manutenção e programamos. Não programamos”, diz Adams.

O local fabrica o BMW X5 esportivo (SAV), Z4 roadster, M roadster, Z4 coupé e M coupé.

EIN PRÓSITO, TODOS
A confiabilidade da fábrica tem um sabor único na Fabricação da BMW. É como bife de frango frito com um lado de spaetzle.

"A influência alemã é evidente em nossa forte ênfase no planejamento. Nossos colegas alemães se destacam nisso", disse o gerente de comunicações Bunny Richardson. "Se você passou um dia aqui, ficará surpreso com o número de vezes que a palavra 'planejamento' é usada ou quantas pessoas têm planejamento em seu cargo ou na descrição do cargo. O planejamento é definitivamente uma das chaves para garantir a confiabilidade. "

O tom alemão também vem, entre outros, do Dr. Norbert Reithofer, presidente do conselho do BMW Group.

No final de 2005 e início de 2006, a fábrica mudou seu layout de montagem de um sistema de duas linhas para um sistema de uma linha. Todos os modelos SAV, roadster e coupé são agora produzidos na mesma linha.

Reithofer, que foi elevado à presidência em 1 de setembro de 2006, foi o presidente da fábrica de Spartanburg de 1997 a 2000. Na década de 1980, ele foi planejador de manutenção e diretor de planejamento de manutenção na fábrica da BMW em Munique.

“O Dr. Reithofer, talvez por causa de suas raízes, era apaixonado por manutenção quando estava aqui e acredita na importância dela hoje”, diz Volino. "Isso mostra que estamos definitivamente apoiados pelo topo extremo para o que estamos tentando fazer.

"Fomos abençoados. Sempre tivemos pessoas em nível de diretoria na Alemanha que estavam muito em sintonia com o solo. Acho que a BMW entende que o que acontece lá fora é importante."

Adams acrescenta:"Todos nos níveis gerenciais mais altos entendem que o centro de lucro não é um escritório em algum lugar. É a linha e como ela está se saindo."

A influência da Carolina do Sul / americana é igualmente predominante.

"Esta é a Fabricação da BMW. Não é 'do outro lado da lagoa' de forma alguma", disse Briggs Hamilton, gerente de seção de serviços ambientais.

Por causa disso, gerentes e técnicos (conhecidos no local como associados de serviço de equipamento, ou ESAs) têm autoridade para moldar a estrutura e a função de manutenção para atender às necessidades da planta.

Sherry McCraw liderou a conversão bem-sucedida da fábrica em uma linha de montagem flexível e de uma linha.

A configuração é muito original. A fábrica de 4,7 milhões de pés quadrados é dividida em quatro unidades:a Carroceria, Montagem, Oficina de Pintura e Instalações / Energia. Cada unidade tem uma revisão ligeiramente diferente na manutenção.

Por exemplo, a Body Shop tem uma abordagem integrada. Não existe um "departamento de manutenção" propriamente dito. Embora haja associados que se concentram estritamente na manutenção, eles trabalham juntos como uma equipe com associados de produção e qualidade e se reportam ao supervisor da loja.

Os 106 ESAs da Body Shop trabalham em turnos básicos de 10 horas e recebem duas horas extras obrigatórias. Se a linha estiver operando em sua melhor forma após a Hora 10, eles saem mais cedo. ESAs não são especialistas. São técnicos polivalentes que realizam tarefas preventivas, preditivas e corretivas. Como a grande maioria da linha consiste em equipamentos de automação (são 477 robôs), o turno de base envolve pesadas doses de manutenção preditiva (termografia infravermelha e monitoramento da corrente do motor lideram), trabalho corretivo programado e planejamento de projeto. A manutenção preventiva (MP) nos robôs ocorre após o turno ou em qualquer outro ponto programado quando o equipamento não está funcionando (por isso o planejamento é tão importante).

Já a montagem funciona de maneira mais tradicional. Os 65 ESAs de embarcações múltiplas se reportam ao gerente de engenharia de montagem / instalações B.J. Watkins, que atua como gerente de manutenção. Os turnos são semelhantes aos da Body Shop, mas as atividades da PM constituem a maior parte do trabalho em turnos.

“Como temos muito poucos robôs (nove), 75 por cento de nossos PMs podem ser feitos enquanto a linha está funcionando”, diz Volino.

O trabalho corretivo é agendado principalmente para horários flexíveis e fora de turnos.

A terceirização desempenha um papel fundamental na equipe de manutenção de todas as quatro unidades da fábrica. Ele fornece flexibilidade e permite que os grupos se concentrem em suas competências essenciais.

“Todos nós tomamos a decisão de terceirizar uma certa porcentagem de nossa manutenção”, diz Adams. “Se houver uma flutuação de volume, sempre mantemos nosso grupo principal de pessoal de manutenção. A terceirização nos dá flexibilidade para expandir e contrair. Se tivermos que equilibrar um pouco, apenas eliminamos alguns contratos. Não estamos eliminando os nossos próprios pessoas."

Instalações / Energia, com uma equipe de 22 pessoas, incluindo 18 ESAs, depende de contratados. Eles realizam 30 por cento da carga de trabalho dessa unidade.

“Funcionamos de forma muito enxuta”, diz Seaman. "Analisamos nossas competências essenciais e o que precisamos fazer. Realmente precisamos avançar em direção ao gerenciamento de equipamentos - fazer com que os equipamentos funcionem da forma mais eficiente possível. Existem oportunidades de habilidade de commodities que podem ser facilmente adquiridas de nossos parceiros externos - mudança de ar filtros, por exemplo. Essa não é uma habilidade técnica à qual devemos dedicar o tempo de nossa equipe. "

Embora haja independência por unidade, também há uma presença coletiva. Não existe nenhum cargo de gerente de manutenção geral da planta. Em vez disso, os representantes gerenciais de cada unidade formam o Comitê Diretor de Manutenção da Planta, com oito pessoas, uma entidade de supervisão que orienta os esforços de M&R do local.

Dara Leadford (à esquerda), Briggs Hamilton e Cleve Beaufort discutem o andamento dos projetos de engenharia relacionados a instalações e energia.
UM OLHAR EM MÚLTIPLAS MÍDIAS PARA A FABRICAÇÃO DE BMW
O site da BMW Manufacturing (www.bmwusfactory.com) contém quase três dezenas de vídeos e apresentações de slides sobre vários assuntos relacionados à história, layout e desempenho das instalações da empresa na Carolina do Sul.

Alguns vídeos importantes incluem:

Um lapso de tempo da desconstrução, demolição e reconstrução da fábrica da BMW durante seu projeto de conversão de uma linha. Para acessar o vídeo, clique no link "Media Center" na parte superior central da página inicial e, em seguida, clique no link "Marcos" à esquerda da página seguinte. A partir daí, selecione o ícone de vídeo para "Conversão de uma linha na montagem".

Um documentário do projeto inovador de gás de aterro para energia da planta. Clique no link "Comunidade" na parte superior da página inicial e, em seguida, clique no link "Ambiente" à esquerda da próxima página. Nesse ponto, selecione "Gas-to-Energy" e clique no link do vídeo.

JOGO DE NÚMEROS
A BMW Manufacturing acredita que essa abordagem não tradicional desempenhou um papel importante em sua ascensão a um desempenho de fábrica de classe mundial e além.

"A manutenção e a confiabilidade não residem em um departamento ou indivíduo", diz Adams. "Todos são responsáveis ​​pela manutenção, confiabilidade, tempo de atividade e eficácia geral do equipamento. É um jogo de equipe."

É evidente que a equipe está vencendo este jogo. Verifique a eficácia geral do equipamento, o tempo de atividade e os outros números no placar.

"OEE e o tempo de atividade são as maiores métricas em nível de fábrica ou departamento. Todos olham para eles", diz Adams. "O OEE e o tempo de atividade estão diretamente relacionados à quantidade de carros que podemos fabricar para nossos clientes."

A planta calcula o OEE como a disponibilidade do equipamento vezes a eficiência do equipamento vezes a taxa de qualidade (EA x EE x QR).

Volino diz que a EA se refere ao tempo de atividade técnico. É o tempo de execução planejado menos o tempo de inatividade do equipamento dividido pelo tempo de execução planejado.

EE refere-se ao desempenho do processo em unidades. É o tempo de ciclo das unidades produzidas dividido pelo tempo de execução planejado.

Volino observa:“É padrão usar a velocidade máxima como base neste cálculo. No nosso caso, não podemos usar isso porque baseamos nossa velocidade em uma meta de unidade e, em seguida, tripulamos a planta para isso. Instalamos nosso equipamento com uma faixa de velocidade e ajuste às condições de mercado. "

QR é o índice de qualidade em relação ao equipamento. Se uma peça de equipamento fizer com que um carro seja retrabalhado, isso conta contra o OEE. É o total de unidades menos as unidades com defeito dividido pelo total de unidades.

“Temos duas camadas de OEE”, diz Volino. "O OEE em nível de departamento mede toda a linha em relação a um alvo. O OEE em nível de equipamento mede cada peça em relação a um alvo."

Com isso como pano de fundo, Volino afirma que a Assembleia tem uma meta de OEE departamental de cerca de 93 por cento, incluindo sub-metas de EA e EE de 98,5 e 98 por cento, respectivamente. “Todos têm como alvo esse número”, diz ele. "Para os componentes de produtividade e qualidade do OEE, queremos 100 por cento."

Instalações / Energia tem uma meta de OEE de 90 por cento, mas em média 93 por cento em 2006.

Calculando o tempo de atividade, as lojas ultrapassam 90 por cento como departamento e para peças críticas de equipamento. A marca geral da montagem regularmente excede 95 por cento e chega a 99,4 por cento. Nos armazéns, o gerente da seção de logística física Bill Ramsey cita pontuações de tempo de atividade de 99,99 e 99,8 por cento em equipamentos críticos, como guindastes, carros de transferência e sistemas. “Não me lembro de termos tido nenhum período de inatividade em 2006”, diz ele.

Outras marcas estelares incluem:

• 
  uma pequena porcentagem de trabalho reativo e não planejado. “Não somos nem 5% reativos”, diz Volino.
  
• 
  88 por cento de adesão ao plano. "Todo o nosso trabalho é planejado e programado", diz Cleve Beaufort, gerente da seção de engenharia da planta em Instalações / Energia. "Grande esforço é feito para isso. Assim, monitoramos o quão bem realmente aderimos ao plano. Essa meta é definida em 90 por cento."
  

Tudo isso leva Sherry McCraw, gerente de planejamento e engenharia de montagem, a comentar:"Não temos muitos problemas de equipamento. O equipamento não é um obstáculo para nós".
Apenas os fatos
Planta: BMW Manufacturing in Spartanburg, S.C. O site, que começou a produzir veículos em setembro de 1994, está localizado no interior do estado da Carolina do Sul, a cerca de 20 milhas da fronteira com a Carolina do Norte. A empresa faz parte do BMW Group, com sede em Munique, Alemanha.

Tamanho da planta: 4,73 milhões de pés quadrados.

Tamanho do site: 1.150 acres.

Emprego na planta: 4.500 funcionários não sindicalizados, incluindo mais de 200 em funções de manutenção em tempo integral.

Produtos: Veículo de atividade esportiva (SAV) X5, roadster Z4, roadster M, cupê Z4 e cupê M. Esses produtos são fabricados exclusivamente nesta fábrica e enviados para todo o mundo.

Capacidade: A planta produz aproximadamente 2.000 unidades por semana. A produção de 2006 foi de 104.632 unidades no total. Isso incluiu 65.876 veículos X5, 29.331 veículos Z4 e 9.425 coupes no total.

Para sua informação: A fábrica produziu seu 1 milhão de veículos em 28 de fevereiro de 2006.. . . O primeiro carro a sair da linha de montagem foi um modelo 318i em 8 de setembro de 1994.

Os engenheiros da fábrica ajudam a manter a unidade de manufatura da BMW em Spartanburg, S.C., no caminho da liderança, apresentando soluções inovadoras para suas necessidades.

Um exemplo incrível economizou milhões de dólares em custos de energia. A planta, em sua maior parte, funciona com gás residual queimado de um aterro sanitário local.

A gênese da ideia veio de conversas que engenheiros da unidade de Instalações / Energia tiveram com o Programa de Extensão de Metano em Aterros Sanitários da Agência de Proteção Ambiental dos EUA em 1999.

"Quanto mais analisávamos, melhor parecia", disse o gerente de serviços ambientais Briggs Hamilton. "Ele estava consumindo um recurso que estava sendo desperdiçado no aterro - eles tinham duas chamas de 30 pés acesas 24 horas por dia, sete dias por semana. Essa energia estava literalmente se transformando em fumaça. Pensamos em maneiras de trazê-la aqui, então poderíamos usá-lo. "

O resultado final foi o projeto de gás de aterro para energia. Tem três benefícios principais:

1) Reduz a quantidade de gases nocivos do efeito estufa liberados no ar.

2) Permite que a BMW use uma fonte de energia desperdiçada, transformando o gás metano produzido no aterro de Palmetto próximo em eletricidade e calor para a planta.

3) Isso economiza muito dinheiro.

O metano é um subproduto da decomposição do lixo e pode ter efeitos nocivos na qualidade do ar. Ao transformar esse metano em energia, a planta reduz as emissões de dióxido de carbono equivalente à remoção de 61.000 automóveis das rodovias dos EUA a cada ano. A "energia verde" aproveitada por este projeto também equivale à quantidade necessária para aquecer 15.000 casas por ano.

Para utilizar o gás, um gasoduto de 9,5 milhas foi construído do Aterro Sanitário de Palmetto da Waste Management até a Fabricação da BMW pela Ameresco Energy Services. O projeto da BMW é único no fato de que a maioria dos outros projetos de gás de aterro sanitário criam energia no aterro e a enviam por fios. BMW canaliza gás para acionar geradores de turbina na fábrica.

A Ameresco cobriu o custo de US $ 12 milhões para projetar e construir o oleoduto e lidar com as necessidades de retrofit e infraestrutura. Em troca, a montadora assinou um contrato de 20 anos para comprar gás a uma taxa fixa.

Desde o seu início, o projeto foi expandido para utilizar gás de aterro para abastecer 23 queimadores de forno na oficina de pintura e fornecer calor indireto para a área. A BMW é agora a primeira empresa automobilística do mundo a usar energia verde para abastecer suas instalações de pintura.

O uso de metano do projeto de gás de aterro reduz muito a dependência da oficina de pintura do gás natural e utiliza melhor o metano anteriormente inexplorado. Hoje, 63% da energia total da planta é derivada do gás de aterro.

Para saber mais sobre o gás de aterro e suas aplicações, visite www.epa.gov/lmop.

COMO FIZERAM ISSO?
Os números são surpreendentes - o resultado final de inúmeras ferramentas, atividades e iniciativas. Esses incluem:

Foco na causa raiz: A planta e suas organizações de manutenção são fanáticas em identificar a origem dos problemas e prevenir a chance de sua recorrência.

Na oficina de carroceria, se uma quebra de linha leva 15 ou mais minutos para ser resolvida (na montagem, o padrão é 10 minutos), os líderes de manutenção e os ESAs realizam uma análise de causa raiz completa de "cinco porquês" para determinar se foi encontrada e corrigiu a verdadeira raiz do problema.

"Usamos todas as siglas que você pode imaginar como ferramentas de solução de problemas", diz Adams. "Continuamos perseguindo até que o problema desapareça. No entanto, RCA não é algo que seja uma ação rápida. É preciso mão de obra para fazer isso, seja seu pessoal que trabalha por hora ou o grupo de planejamento. Então, você deve achar isso feliz meio de 'quando é meio ridículo para mim fazer esta atividade cinco-porque?' Não há realmente necessidade de fazer um RCA completo em algumas coisas. Em algumas áreas, temos equipamentos muito novos. Quando há um soluço, os rapazes demoram mais porque ainda estão aprendendo os meandros. "

As descobertas e soluções são implementadas em todos os equipamentos semelhantes na fábrica. Os grupos também se certificam de compartilhar essas informações com os gerentes departamentais seniores.

“Eles conseguem ver o que a manutenção está fazendo e por que ela é importante”, diz Adams. "Eles veem o que estamos fazendo continuamente para garantir que seus processos continuem funcionando. Queremos fornecer um foco constante no desempenho e manutenção do equipamento."

A planta, como um todo, também investiga e elimina a causa raiz dos problemas por meio de projetos Lean Seis Sigma. Atualmente, quatro master black belts, 18 black belts e mais de 20 green belts desempenham papéis importantes em equipes de ataque de cinco a sete pessoas.

"Lean Six Sigma é orientado por dados. Essa é a diferença entre isso e as outras medidas de solução de problemas", diz o faixa-preta de Lean Six Sigma, Dara Leadford. "Olhar os dados e analisá-los o levará à solução correta para um problema específico."

Padronização e parceria: A BMW é uma grande defensora da padronização de equipamentos, tanto em nível de fábrica quanto global.

Por exemplo, o site recentemente embarcou em um projeto para converter seus controladores lógicos programáveis ​​em produtos Siemens. A fábrica e a empresa estão agora em uma plataforma de PLC. Para uma organização ampla como a BMW, a padronização torna possível a parceria corporativa e entre fábricas.

“A maior parte dos equipamentos é igual para todas as nossas fábricas”, diz Volino. "Posso ligar para a África do Sul ou Munique e obter respostas às minhas perguntas. Isso nos torna mais fortes e aumenta o OEE e o tempo de atividade."

Os padrões de equipamento e manutenção (e as melhores práticas de manutenção) são armazenados em uma base global no Centro de Competências da empresa em Munique.

“Tudo o que se aprende vai para o centro para que possa ser acessado e usado por outros sites”, diz Adams. "As percepções e lições aprendidas nos ajudam a fazer as coisas certas da primeira vez e incorporar confiabilidade aos equipamentos e processos."

Uma considerável parceria / compartilhamento de ideias também ocorre entre a fábrica e seus muitos fornecedores de capital e MRO (manutenção, reparo e operações).

Design para manutenção: No final de 2005 e início de 2006, a fábrica mudou seu layout de montagem de um sistema de duas linhas para um sistema de uma linha. Todos os modelos SAV, roadster e coupé são agora produzidos na mesma linha. Após a parte de desmontagem da conversão, a planta foi capaz de adotar uma abordagem de "quadro limpo" para muitas coisas, incluindo manutenção. Novos equipamentos foram configurados e instalados de forma a aumentar a acessibilidade e manutenção.

“Costumávamos ter nossos gabinetes de controle no nível do solo”, diz McCraw. "Eles estavam sempre bloqueados por itens de produção ou uma máquina de bebidas e demoraria para tirar tudo do caminho. Então, mudamos os armários para cima. Agora, o pessoal da manutenção tem fácil acesso. Eles também podem trabalhar em particular, sem precisar pessoas atrás deles dirigindo empilhadeiras. "

Monitoramento de condição: A conversão de uma linha também ofereceu a oportunidade de instalar sensores em muitos componentes de equipamentos altamente críticos.

“Costumávamos ter um sistema que monitorava toda a fábrica e a dividia em zonas, mas agora podemos ver a localização exata do problema até a transportadora individual”, diz McCraw. "Se observarmos degradação ou um problema potencial, agimos e resolvemos o problema antes que ocorra um incidente."

Os sensores e PLCs fazem interface com o software de gerenciamento de manutenção computadorizado da planta e o sistema SAP e transmitem informações de status atual. Com base nesses dados e em comparações com níveis e desvios padrão, o SAP pode determinar a necessidade de uma contramedida. Dependendo de vários fatores, pode produzir uma ordem de serviço ou notificação no CMMS, ou enviar uma mensagem, chamada telefônica e / ou e-mail.

O equipamento de monitoramento de condição é implementado com uma boa relação custo-benefício. Por exemplo, a Assembly explorou hardware de detecção de vibração que automatizaria a análise de vibração em seus dinamômetros.

“Do ponto de vista de custo agora, não é viável”, diz Volino. "É cerca de 50 vezes o custo de um técnico de vibração."

Manutenção produtiva total: O TPM ajudou a aumentar o tempo de atividade e o OEE, criando uma abordagem de equipe para realizar a manutenção e melhorar a confiabilidade.

As atividades do TPM variam por unidade e área de produção. Na oficina de carroceria, o equipamento em algumas áreas é desligado por 15 minutos a cada turno para que os trabalhadores da produção possam realizar as atividades de limpeza e ajuste. Em outras áreas da Body Shop, o desligamento ocorre mais (15 minutos a cada duas horas) ou com menos frequência (um bloco de uma hora uma vez por semana). Na montagem, alguns trabalhadores de produção são designados a tarefas de TPM em tempo integral. A célula de envidraçamento e a célula de preenchimento de fluido têm, cada uma, duas pessoas por turno dedicadas a essas tarefas.

Os trabalhadores de produção têm limites de TPM. Por exemplo, a lubrificação é estritamente uma tarefa de manutenção. “Tentamos ter certeza de que as mãos que vão para o equipamento não podem impactá-lo negativamente”, diz Adams.

Isso difere um pouco de Instalações / Energia, onde as atividades básicas e avançadas de TPM são distribuídas aos contratantes da unidade.

Em qualquer uma de suas formas, o TPM trabalhou para aumentar a confiabilidade por meio de maior comunicação, propriedade e capacidade de resposta.

Mudança constante: A planta funciona em intervalos de sete anos. A cada sete anos, novas linhas de automóveis são introduzidas. Com cada nova linha de carros, surgem novos equipamentos para produzir o veículo. Isso oferece alguns benefícios do OEE.

“O equipamento mais antigo em que um dos caras do meu departamento trabalha tem 7 anos”, diz Adams. "É uma tecnologia de ponta. Isso é bom, mas por outro lado, estamos constantemente na curva de aprendizado e treinamento para esse equipamento."

Essa mudança e rotatividade permitem que a manutenção reavalie de forma consistente seus processos e atividades de PM. Se uma máquina passa por eventos de MP oito vezes por ano e não apresenta problemas, a frequência anual de MP pode, talvez, ser cortada pela metade.

"Não queremos fazer muito", diz Beaufort. "Não queremos fazer muito pouco. Queremos ter certeza de que estamos fazendo a coisa certa."

As frequências de PM estão mudando rapidamente de baseadas no tempo para baseadas em condições ou ciclos.

"Isso permite que você use melhor sua mão de obra, porque você não está necessariamente sobrecarregado com uma carga pesada de PM quando talvez não precise necessariamente fazer esse trabalho", diz Adams. "Você está executando sua manutenção preventiva com base na intensidade de operação do seu equipamento."

Planejamento de longo prazo: Todas as fábricas da BMW desenvolvem um documento baseado em Excel que examina as necessidades de manutenção de sistemas críticos em um período de sete anos.

“Identificamos atividades principais e secundárias que precisam ser realizadas para garantir a sustentabilidade de nossos ativos a longo prazo”, afirma Seaman. "Isso tem sido fundamental para destacar os problemas de manutenção para os quais precisamos de recursos."

Por exemplo, a planta deve regularmente revisar suas turbinas a gás por causa da maneira robusta com que são usadas.

“Isso nos ajuda a olhar para a vida útil do equipamento e quando ele precisa ser trazido de volta à condição de novo”, diz Seaman.

É REVERSO OU REVERSO
A marca de automóveis BMW detém o status de primeiro nível por causa de seu desempenho, estilo e confiabilidade. A fábrica de Spartanburg merece elogios semelhantes por causa de seu progresso nas mesmas três áreas.

“É uma fábrica diferente hoje do que era há cinco anos”, diz Adams. "Cinco anos atrás, não tínhamos quase a utilização de nosso sistema CMMS. Estamos fazendo isso hoje com SAP. Rastreamos PMs há cinco anos? Não. Fizemos isso apenas para fazer PMs. Não havia ninguém monitorando a eficácia do PM. O tempo médio entre o reparo e a resposta às chamadas não foi tão bom. Não havia o nível de manutenção preditiva em andamento. Fizemos grandes avanços. "

Mas, todos concordam, o trabalho não está feito.

“Se você não está mudando, você está fazendo algo errado ou está ficando para trás”, diz Ramsey. "Tudo, incluindo a incapacidade de mudar, impacta a satisfação do cliente e a demanda do cliente. Se o cliente não estiver satisfeito, não estamos felizes."

McCraw resume bem.

"O padrão foi elevado", diz ela. "Nossos clientes aumentaram. Agora, temos que sair e ter um desempenho em um nível superior."

É verdade. "A máquina motriz definitiva" vem da máquina de confiabilidade definitiva.
A PLANTA ESTÁ QUEIMANDO GÁS DE ATERRO E ECONOMIZANDO VERDE
Os engenheiros da fábrica ajudam a manter a unidade de manufatura da BMW em Spartanburg, S.C., no caminho da liderança, apresentando soluções inovadoras para suas necessidades.

Um exemplo incrível economizou milhões de dólares em custos de energia. A planta, em sua maior parte, funciona com gás residual queimado de um aterro sanitário local.

A gênese da ideia veio de conversas que engenheiros da unidade de Instalações / Energia tiveram com o Programa de Extensão de Metano em Aterros Sanitários da Agência de Proteção Ambiental dos EUA em 1999.

“Quanto mais examinávamos, melhor parecia”, diz o gerente de serviços ambientais Briggs Hamilton. “Ele estava consumindo um recurso que estava sendo desperdiçado no aterro - eles tinham duas chamas de 30 pés acesas 24 horas por dia, sete dias por semana. Essa energia estava literalmente se transformando em fumaça. Pensamos em maneiras de trazê-lo aqui para que pudéssemos usá-lo. ”

O resultado final foi o projeto de gás de aterro para energia. Tem três benefícios principais:

1) Reduz a quantidade de gases nocivos do efeito estufa liberados no ar.

2) Permite que a BMW use uma fonte de energia desperdiçada, transformando o gás metano produzido no aterro de Palmetto próximo em eletricidade e calor para a planta.

3) Isso economiza muito dinheiro.

O metano é um subproduto da decomposição do lixo e pode ter efeitos nocivos na qualidade do ar. Ao transformar esse metano em energia, a planta reduz as emissões de dióxido de carbono equivalente à remoção de 61.000 automóveis das rodovias dos EUA a cada ano. A “energia verde” aproveitada por este projeto também equivale à quantidade necessária para aquecer 15.000 casas por ano.

Para utilizar o gás, um gasoduto de 9,5 milhas foi construído do Aterro Sanitário de Palmetto da Waste Management para a Fabricação da BMW pela Ameresco Energy Services. O projeto da BMW é único no fato de que a maioria dos outros projetos de gás de aterro sanitário criam energia no aterro e a enviam por fios. BMW canaliza gás para acionar geradores de turbina na fábrica.

A Ameresco cobriu o custo de US $ 12 milhões para projetar e construir o oleoduto e lidar com as necessidades de retrofit e infraestrutura. Em troca, a montadora assinou um contrato de 20 anos para comprar gás a uma taxa fixa.

Desde o seu início, o projeto foi expandido para utilizar gás de aterro para abastecer 23 queimadores de forno na oficina de pintura e fornecer calor indireto para a área. A BMW é agora a primeira empresa automobilística do mundo a usar energia verde para abastecer suas instalações de pintura.

O uso de metano do projeto de gás de aterro reduz muito a dependência da oficina de pintura do gás natural e utiliza melhor o metano anteriormente inexplorado. Hoje, 63 por cento da energia total da planta é derivada do gás de aterro.

Para saber mais sobre o gás de aterro e suas aplicações, visite www.epa.gov/lmop.