Como inspirar liderança em manutenção e confiabilidade

Em um ano, as empresas gastaram US $ 170 bilhões em treinamento de liderança e, para piorar as coisas, a maior parte desse treinamento empregou métodos malsucedidos. O treinamento em sala de aula não é muito diferente do que você veria se pudesse voltar no tempo para quase qualquer programa de negócios inicial.

Há uma pessoa na frente da sala conversando com várias outras pessoas. Claro, hoje haveria slides em PowerPoint e os assentos poderiam ser mais confortáveis, mas os primeiros professores não teriam problemas para reconhecer o que está acontecendo.

Nesse modelo de treinamento inicial, o instrutor expõe alguns princípios básicos e, em seguida, trabalha em aplicações específicas. Isso pode ser ótimo para o professor, mas não é a maneira que a maioria dos seres humanos aprende melhor.

Pense em qualquer bebê com quem você já viveu. Não há um princípio geral em vista. Você não senta um bebê em uma cadeira e diz a ele como fazer qualquer coisa. O bebê vê coisas, toca em coisas, se depara com coisas, prova coisas e então transforma todas essas experiências em princípios gerais. É assim que a maioria de nós aprende.

O que precisamos é de mais desenvolvimento de liderança que use métodos mais eficazes do que uma palestra ou mesmo uma palestra com PowerPoint e apostilas. Precisamos usar mais métodos que ofereçam oportunidades de aprender com situações específicas e relevantes. E precisamos usar mais métodos que permitem a reflexão.

Existem muitos programas baseados no princípio de que devemos fazer algo especial para tornar o aprendizado divertido. Outros programas surgem da necessidade de treinadores e consultores para vender algo "novo".

É por isso que você tem treinamento de liderança que não é treinamento, pelo menos não em liderança. Os líderes podem experimentar o treinamento de aventura ao ar livre, que pode ser muito divertido, ou podem aprender a liderança cozinhando, o que provavelmente ajuda o executivo a ser mais útil nas festas. Mas como qualquer um deles o torna um líder melhor? Nenhum desses métodos modernos parece fazer muito para ajudá-lo a ser um líder melhor.

Muitos bons treinamentos em sala de aula nunca retornam ao local de trabalho. Nunca parece fazer diferença no que o líder em treinamento faz. Isso porque as empresas gastam seu tempo e dinheiro em treinamento e se esquecem do desenvolvimento. Isso depende do indivíduo, mas as empresas geralmente nem se preocupam em definir expectativas de aprendizagem ou verificar se um estagiário está usando o que lhe foi ensinado.

Treinar o indivíduo é a parte mais crítica do desenvolvimento da liderança. Guiá-los de sua abordagem transacional para uma de transformação garantirá o sucesso de longo prazo do indivíduo e da organização.

Gaste tempo e dinheiro desenvolvendo seus líderes. Ajude-os a elaborar um plano de desenvolvimento que os ajudará a aprender no trabalho. O coaching e o mentoreamento por alguém que é um verdadeiro líder de campo, e não apenas por alguém que leu sobre isso, você obterá o máximo pelo seu dinheiro.

Os supervisores de primeira linha determinam se os trabalhadores estão engajados ou não. Eles são os líderes que garantem que as equipes tenham moral elevado e alta produtividade. Por que não investir neles para ajudá-los a fazer um trabalho melhor?

Certifique-se de que o desenvolvimento de liderança escolhido aborde habilidades específicas e use técnicas eficazes. Se tudo o que ele oferece é um workshop pré-fabricado cheio de ferramentas e processos notáveis ​​para seus líderes praticarem, então você deve economizar seu dinheiro. Os líderes da linha de frente recebem feedback de ambos os lados. Eles não precisam de outra ferramenta ou processo; eles precisam de alguém que realmente tenha pisado em seus sapatos e entenda como aprender a treiná-los durante o dia e ajudá-los a desenvolver abordagens transformacionais para as tarefas. Eles já estão gastando seu tempo liderando de maneira muito provavelmente transacional.

Ao fazer isso, o líder transformacional incentiva os outros a adotarem o processo de transformação como se fosse seu e, assim, permite a obtenção da transformação desejada. Para simplificar, o sucesso do líder transformacional é definido por sua capacidade de oferecer aos outros algo que vai além do interesse próprio. Eles fornecem aos outros uma missão e uma visão inspiradoras e dão-lhes uma identidade.

Diferenças entre treinamento e desenvolvimento

O treinamento se confunde com a norma, testa a paciência e se concentra no presente, nos problemas, no conteúdo, nos conhecimentos e na eficiência. O treinamento segue padrões, é transacional, mantém o status quo, é mecânico, é finito, incentiva a conformidade e doutrina.

O desenvolvimento vai além do normal, testa a coragem e foca nas pessoas, no futuro, na eficácia e nas soluções. O desenvolvimento maximiza o potencial, é transformacional, educa, é um catalisador da inovação, enfatiza o desempenho, é intelectual, explora o desconhecido e é infinito.

Quantas vezes você desejou dedicar mais tempo ao desenvolvimento de seus líderes? Você dedicou seu tempo para recrutá-los ou promovê-los por uma série de boas razões, mas nunca parece ter tempo para treiná-los e orientá-los. E se você pudesse passar 50 horas por mês concentrando-se no desenvolvimento deles? O que isso valeria para você? Você acha que há valor nisso?

Outro aspecto dos benefícios do desenvolvimento da liderança é a retenção de funcionários. O Hay Group entrevistou quase 1,7 milhão de funcionários nos EUA em 152 organizações e descobriu que os funcionários que deixaram seus empregos nos últimos dois anos notaram falta de confiança na capacidade de liderança de seu gerente ou no futuro geral de sua organização como os principais motivos. Outras questões importantes citadas foram o controle sobre a direção do trabalho, a falta de oportunidades de crescimento, o apoio de colegas de trabalho e uma remuneração justa.

A liderança transformacional reduz o desgaste. Os custos para substituir funcionários chegarão facilmente a 150 por cento do valor da remuneração anual do funcionário. O custo será significativamente mais alto (200 a 250 por cento da remuneração anual) para cargos gerenciais.

Para colocar isso em perspectiva, vamos supor que o salário médio dos funcionários em uma determinada empresa seja de $ 50.000 por ano. Considerando o custo da rotatividade como 150% do salário, o custo da rotatividade é de US $ 75.000 por funcionário que deixa a empresa. Para uma empresa de médio porte com 1.000 funcionários e com uma taxa de rotatividade anual de 10%, o custo anual da rotatividade é de US $ 7,5 milhões!

Você conhece algum CEO que não gostaria de adicionar US $ 7,5 milhões à sua receita? A propósito, a maior parte desse valor também seria transferida para a linha de lucro. E a empresa com 10.000 funcionários? O custo do faturamento é igual a US $ 75 milhões!

Como você pode ver, os custos e o impacto associado a um funcionário que sai da empresa podem ser bastante significativos. Isso não quer dizer que toda a rotatividade deva ser eliminada. No entanto, devido ao alto custo e ao impacto na administração de uma empresa, um programa bem elaborado, projetado para reter funcionários, pode se pagar facilmente em um período muito curto de tempo.

Como qualquer equipe profissional, sua organização é composta por proprietários, diretores de nível C, gerentes gerais, treinadores principais e coordenadores ofensivos e defensivos (equipe de liderança sênior). Todos eles têm a responsabilidade de definir o tom e a visão da organização. No entanto, nenhum destes treinou os jogadores qualificados. Para isso, eles contratam treinadores especializados em desenvolver esses jogadores talentosos e bem pagos para o futuro Hall of Fame.

Matt Leinart, Johnny Manziel e Tim Tebow ganharam o Troféu Heisman por sua habilidade como zagueiro universitário, mas fracassaram ao serem promovidos a profissionais porque não tiveram o tempo de desenvolvimento de que precisavam para passar de nível. Eles foram colocados em sua nova posição e, como eram bons zagueiros universitários, esperava-se que descobrissem na hora.

Em contraste, Russell Wilson, Tom Brady e Joe Montana foram todos escolhidos no final do draft. Eles subiram na hierarquia, guiados por treinadores que também eram zagueiros. Imagine se eles tivessem sido orientados por alguém da linha de frente ou da equipe de apoio, ou se fosse assumido que eles eram bons na faculdade (sua função atual) e, portanto, foram lançados nas fileiras profissionais sem coaching.

As organizações profissionais precisam que seus coaches de posição sejam profissionais que seguiram o mesmo caminho dos líderes que estão orientando. Como discutimos anteriormente, a maioria das pessoas aprende vendo, tocando, encontrando e provando coisas, e então transformando todas essas experiências em princípios gerais. Embora a sequência mais eficaz seja de um ponto ou experiência específica a um princípio geral, pode ser doloroso. Sem alguém para ajudá-los a interpretar o aprendizado, eles podem não colocá-lo em boas práticas ou podem levar a maus hábitos. O coaching eficaz requer experiência do mundo real - realmente fazer o trabalho que aqueles que você está treinando estão fazendo. O desenvolvimento da liderança requer uma compreensão das demandas e pressões do cargo, não em teoria, não de uma mesa de apoio, mas no desempenho real, porque eles lideraram no mesmo ambiente. O desenvolvimento da liderança é uma jornada em vários níveis. Alguns começaram sua jornada, enquanto outros ainda precisam ponderar a direção a seguir.

Seguindo essa linha de raciocínio, o que os líderes desenvolvem em si mesmos certamente terá influência em suas equipes. Você tem um grande impacto pelo que faz, pelo que deixa de fazer, quem você é, no que acredita e como comunica essas crenças à equipe. Seus companheiros de equipe têm necessidades, desejos e objetivos que, uma vez descobertos, podem ser usados ​​para incentivá-los a níveis mais elevados de potencial individual. Os melhores companheiros de equipe são capazes de fazer seu próprio trabalho e melhor, e são capazes de persuadir seus líderes quando necessário. Não é um processo unilateral. Na melhor das hipóteses ao longo do tempo, é dar e receber.

Nenhum grupo de profissionais talentosos deseja que a equipe de liderança sênior treine as posições de habilidade. Simplificando, não é no que eles devem se concentrar. Ter a pessoa certa fazendo a coisa certa no momento certo é fundamental para o sucesso organizacional.

Se o que você deseja é um pensador estático e robótico, treine-o. Se você está procurando pensadores críticos e inovadores, desenvolva-os. Sempre disse que é impossível ter uma empresa que está crescendo e evoluindo sem a liderança.

Vamos fazer um pouco de exercício. Pense por alguns minutos sobre o melhor líder / chefe que você já teve. Essa pessoa pode vir de qualquer parte da sua vida, não apenas do trabalho. Agora vamos discutir quais frases descritivas ou adjetivos descrevem este líder / chefe? Agora vamos fazer isso pelo seu pior líder / chefe. Quais são algumas das frases ou adjetivos dos melhores líderes? Transformacional? Quais são as frases ou adjetivos dos piores líderes? Transacional?

A liderança transacional está mais preocupada em manter o fluxo normal das operações. Pode ser descrito como "manter o navio flutuando". Os líderes transacionais usam o poder disciplinar e uma série de incentivos para motivar os seguidores a ter o melhor desempenho. O termo "transacional" se refere ao fato de que esse tipo de líder motiva essencialmente os seguidores, trocando recompensas por desempenho.

Um líder transacional geralmente não olha para a frente ao guiar estrategicamente uma organização para uma posição de liderança de mercado; em vez disso, esses gerentes estão preocupados exclusivamente em garantir que tudo flua bem hoje.

Os líderes transacionais são caracterizados por um ou uma combinação de dois estilos. O gerenciamento por exceção é onde o líder estabelece regras, regulamentos e / ou indicadores-chave de desempenho e, em seguida, gerencia esperando que alguém saia desses parâmetros. Isso às vezes é chamado de líder “pegadinha”. O segundo estilo é a recompensa contingente. É aqui que o líder administra oferecendo uma recompensa por determinado desempenho. Isso às vezes é chamado de abordagem de “recompensa e castigo”.

Um líder transformacional vai além do gerenciamento de operações diárias e estratégias de artesanato para levar sua empresa, departamento ou equipe ao próximo nível de desempenho e sucesso. Os estilos de liderança transformacional enfocam a formação de equipes, motivação e colaboração com os seguidores em diferentes níveis de uma organização para realizar mudanças para melhor. Os líderes transformacionais definem metas e incentivos para levar seus seguidores a níveis mais altos de desempenho, ao mesmo tempo que oferecem oportunidades de crescimento pessoal e profissional para cada seguidor.

Os líderes transformacionais são caracterizados por uma ou mais das quatro combinações de estilo. Influência idealizada é onde o líder influencia o desempenho por meio de uma abordagem carismática. Isso às vezes é chamado de "caminhar a pé". O segundo estilo é o estímulo intelectual. Consiste na influência do líder no desempenho, pedindo aos seguidores que ajudem na elaboração do projeto. O poder de utilizar todos os recursos disponíveis é ilimitado e maximizar esse recurso elimina um dos sete desperdícios identificados no lean (desperdício de intelecto). O terceiro estilo é a motivação inspiradora. É aqui que o líder inspira seus seguidores a agir, mostrando-lhes o caminho. Às vezes é chamado de coaching ou mentoring. O estilo final é a consideração individual. Isso envolve o líder se interessar pelos seguidores como indivíduos e entender seus desejos e necessidades e, em seguida, ter a capacidade de alinhá-los com os objetivos da organização.

O que torna um líder transacional ou transformacional? Para responder a essa pergunta, você precisa entender onde a liderança é aprendida. Nossa primeira fonte são nossos pais e familiares. Quarenta por cento de nossa liderança vem dessa fonte. Em seguida estão nossos professores e treinadores, depois nossa comunidade, líderes empresariais e políticos. Finalmente, existem atletas profissionais, artistas e influências religiosas. Se examinarmos esses indivíduos, podemos entender melhor como chegamos onde estamos.

Os anos de formação para todos nós vão do nascimento aos 5 anos de idade. Pense em como fomos ensinados durante esses anos. Temos um treinador / mentor ao lado para nos orientar. Se fizermos algo bom, seremos elogiados e possivelmente instruídos sobre por que agimos bem. Se tentarmos fazer algo prejudicial, somos parados e instruídos sobre medidas corretivas para prevenir danos. Às vezes, podemos falhar. Nossos treinadores nos ajudam a entender por que falhamos e como nos ajustar para corrigir a abordagem. Este treinamento continua ao longo de nossos primeiros 5 anos.

O que muda quando completamos 5 anos? Somos mandados para a escola. Aqui, o ensino muda. Em nosso ambiente acadêmico, somos recompensados ​​pelo bom comportamento e disciplinados pelo mau. Isso é repetido por nossos líderes e outros em posições de liderança, servindo de exemplo para nós. Não é de se admirar que acabemos liderando em transações, é tudo o que a maioria de nós sabe. O que podemos fazer sobre isso? A seguir estão cinco coisas às quais todos os líderes devem parar imediatamente de capitular para se tornarem mais eficazes:

Melhores práticas

Não existe maior exemplo de mentalidade de rebanho do que de boas práticas. Sempre acreditei que uma chamada prática recomendada cessa no minuto em que é rotulada como tal. Por definição, as melhores práticas protegem o status quo e geram inovação, garantindo que as pessoas / processos sigam as mesmas metodologias. Você não pode diferenciar abraçando a mesmice. O conceito de melhores práticas é pouco mais do que se adequar à norma por sua própria conta e risco. Líderes inteligentes inovam além das melhores práticas, sempre em busca das próximas práticas. Se sua decisão de fazer algo nasce de outros que o fazem da mesma maneira, você está fazendo pouco mais do que ceder vantagens e oportunidades para os concorrentes mais criativos do que você. Não copie - crie.

Redução de custos

É impossível vencer seus concorrentes no futuro gastando menos do que eles. Você chega lá primeiro investindo de maneira mais inteligente do que eles. As empresas que superam a concorrência se concentram menos no gerenciamento de riscos e mais no gerenciamento de oportunidades. Eles estão menos preocupados em conter despesas e mais preocupados em encontrar novas maneiras de criar maior retorno sobre o investimento. Muitas vezes defendi que a função de um líder não é alavancar seu pessoal, mas criar mais influência para seu pessoal. Pare de pedir ao seu pessoal para fazer mais com menos e encontre maneiras de fornecer a eles uma vantagem de recursos. Pare de impor congelamentos de contratação e comece uma busca implacável para criar uma vantagem de talento. Os líderes que reclamam da falta de recursos não fazem nada mais do que demonstrar sua falta de recursos.

Políticas corretas

Por sua própria natureza, o pensamento politicamente correto é na maioria das vezes hipócrita, se não totalmente desonesto intelectualmente. O pensamento politicamente correto substitui a individualidade e as opiniões autênticas por uma retórica socialmente aceitável e tendências comportamentais diluídas. Sinto falta dos dias em que a maioria das conversas consistia em discursos imprevisíveis, altamente carregados e estimulantes, em que as pessoas eram encorajadas a compartilhar abertamente seus verdadeiros pensamentos e opiniões. A ironia do pensamento politicamente correto é que uma sociedade sem pensamento individual cria o oposto da diversidade. Na verdade, é o pensamento politicamente correto que resulta em um grupo de ovelhas que sofreu lavagem cerebral e que carece completamente de diversidade como resultado de uma gentrificação de pensamentos e ações.

O segredo obscuro por trás do pensamento politicamente correto é que ele lentamente embota seus sentidos e neutraliza sua capacidade inata de discernimento. Não quero ouvir o que você acha que eu quero que diga ou o que você acha que deveria dizer, mas sim o que você está realmente pensando. Você já se sentou em uma reunião em que todas as partes se sentam ao redor da mesa com um cervo nos faróis tentando descobrir como contornar um problema em vez de abordá-lo de frente? É esse tipo de questão que polui nossa cultura, sufoca a inovação, mina nossa produtividade e condena aqueles que abraçam o pensamento politicamente correto a uma vida de mediocridade.

Lionizando poucos

A liderança não é uma posição ou um título. Não é um trabalho reservado apenas para uns poucos e preciosos presidindo as massas. Tenha em mente que se você disser às pessoas por tempo suficiente ou alto o suficiente que elas não são líderes, você não deve se surpreender quando elas começarem a acreditar em você. Seu trabalho não é impedir as pessoas de liderar, mas criar a onipresença da liderança. As organizações mais bem-sucedidas são aquelas em que todos se consideram líderes. Liderança que não é transferível, repetível, escalonável e sustentável não é realmente liderança de forma alguma. Construa sua organização em uma estrutura que integre todos os membros da equipe, independentemente de onde eles residam no organograma.

Relutância em mudar

Examine qualquer estudo sobre a taxa de mudança e você descobrirá que estamos vivendo em uma época sem precedentes. A taxa de mudança está claramente ultrapassando a capacidade da maioria dos líderes de aprender e desaprender. Muitos líderes lutam para se manter atualizados, muito menos para encontrar uma maneira de avançar na curva. Se os líderes estiverem presos ao passado, suas organizações serão forçadas a percorrer um caminho muito difícil para o futuro.

The solution to the leadership training problem is to scrap it in favor of development. Don’t train leaders. Instead, coach them, mentor them, disciple them and develop them, but please don’t attempt to train them. Where training attempts to standardize by blending to a norm and acclimating to the status quo, development strives to call out the unique and differentiate by shattering the status quo. Training is something leaders dread and will try and avoid, whereas they will embrace and look forward to development. Development is nuanced, contextual, collaborative, fluid and actionable.

ow do you take all this knowledge and package it into something to improve leadership in maintenance and reliability? I have seen the decline in leadership. This has been fueled by corporations looking for a quick fix to their reliability woes, but there is no quick fix. Only through hard work and experience can any organization achieve sustainable success. I am amazed how many times I have heard organizational leaders say, “You do not have to have done maintenance to lead it.” This is the failed thought process that is driving the decline in maintenance and reliability. You cannot take an engineer, young or old, or a consultant and call them a maintenance leader to short-cut the years of experience it takes to become a maintenance and reliability professional. If you need heart surgery, you would not go to a proctologist. Leading maintenance and reliability is a specialized skill, and you need a maintenance and reliability professional to lead it.

Leadership isn’t destination-based – it’s a continuum. Great leaders think beyond the outcome. They think about what if and what’s next. They don’t get trapped in the journey to a specific destination but remain in constant search of discovery to seek new and better opportunities. Anything in business can be improved, everything can be reimagined, and many things can flat out be eliminated. The harsh reality is that leaders who embrace “what is” by failing to broaden their worldview will be replaced by those who pursue “what if” by embracing new and creative ways of thinking.