Repensando a cadeia de suprimentos como um gerador de valor

COVID-19 forçou um repensar de toda a cadeia de abastecimento, incluindo fornecedores imediatos e redes em camadas. Os recursos digitais também estão acelerando a transformação dos modelos de negócios da cadeia de suprimentos. Muitos varejistas, fornecedores e OEMs optaram por serviços como pedido online com coleta na loja ou na calçada, atendimento direto às lojas e atendimento pré-montado.

É claro que o cumprimento está emergindo como um jogador de valor chave, especialmente no varejo, e o cumprimento de qualidade equivale a um bom negócio. Isso também significa que a cadeia de suprimentos deve ser vista como um impulsionador de valor, em vez de um centro de custo.

Qual é o “valor” de uma cadeia de suprimentos? A seguir estão alguns critérios:

• Entregas no prazo do produto certo com acompanhamento e comunicação contínuos da remessa
• Atendimento sincronizado e devoluções,
• Alertas ao longo da cadeia de abastecimento para eventos adversos e
• Notificação atempada de falta de stock ou atraso aos parceiros da cadeia de abastecimento.

A integração desses geradores de valor significaria mudar em direção a uma experiência de atendimento e longe da otimização de custo individual em vários nós. Por exemplo, a entrega no prazo significaria não otimizar a frota de transporte local para o menor custo, mas organizar a cadeia de abastecimento de modo que todos os nós sejam balanceados e otimizados para melhores entregas no prazo em cada nó e para o cliente final. Portanto, mudar para um modelo de valor requer que todos os custos da rede sejam otimizados e que cada parte tenha um modelo de negócios de cadeia de suprimentos lucrativo. Isso também significa que as medições de desempenho precisam ser criadas com toda a cadeia de suprimentos em mente, não apenas nós individuais ou funções isoladas.

Para se elevar a uma cadeia de suprimentos orientada por valor, as empresas precisam pensar em seus processos do início ao fim. Ao redesenhar suas cadeias de suprimentos, eles devem considerar não apenas suas funções internas, mas também outras organizações e redes e níveis de fornecedores. Isso é essencialmente integrar processos e redesenhar as organizações, uma tarefa muito difícil. Aqui estão alguns dos principais elementos a serem considerados:

• Planejamento de produtos, previsão de demanda e planejamento de estoque. Isso é crítico devido à necessidade de suprir a demanda por região ou local. Eficiência e eficácia terão repercussões tremendas na cadeia de abastecimento, porque minimizam o desperdício de produção e superprocessamento, transporte, espera, defeitos, estoque e dinheiro - em outras palavras, os sete mudas. Pense na magnitude da redução em toda a cadeia de abastecimento se apenas este elemento fosse otimizado. Vale a pena mencionar que os problemas decorrentes do front-end são ampliados 10 vezes na próxima fase. Assim, prevenir é sempre melhor do que remediar.
• Racionalizando ofertas e catálogos de produtos. Este é um exercício muitas vezes esquecido ou não executado com rigor. Um exame do planejamento da demanda e das vendas reais indicará quais produtos racionalizar. A desativação de produtos e a introdução de novos voltados para o mercado exigirão flexibilidade para realinhar a cadeia de suprimentos. Integrar sites de vários países de inventário de produtos e fornecer o inventário correto e informações associadas é um requisito fundamental. Isso é verdadeiramente integrativo de várias funções, incluindo desenvolvimento de produtos, I.T., distribuição e redes de informações de fornecedores.
• Provisionando o estoque certo para o próximo destino de encaminhamento. Obviamente, isso requer o produto certo para ser enviado, bem como recursos locais de suporte, incluindo mão de obra, habilidades operacionais e técnicas.
• Entregando até a última milha, seja para um consumidor individual ou organização. Isso requer a sincronização de transporte e mão de obra. Embora hoje consideremos isso normal e esperemos que todos os pacotes cheguem à nossa porta, há muitas coisas que podem e dão errado, diminuindo a experiência do cliente.

Alcançar o acima requer investimentos estratégicos em processos, sistemas e habilidades para obter visibilidade completa da demanda em toda a cadeia de suprimentos. Só então cada nó downstream (ou upstream) pode planejar o melhor resultado possível. Quais novos recursos seriam necessários então? A tecnologia deve ser empregada ao máximo para alcançá-los. Aqui estão algumas dicas:

• Planejamento de demanda flexível, com visibilidade em toda a cadeia de abastecimento. A otimização eficaz de toda a cadeia de suprimentos depende completamente da demanda precisa e da visibilidade em toda a rede. Qualquer fornecedor em qualquer nível da cadeia de abastecimento estará bem posicionado para atender à necessidade se for capaz de ver a demanda e as flutuações para um horizonte de tempo de planejamento. Para minimizar o efeito chicote a jusante, o planejamento da demanda do produto com base no mercado deve ser preciso e visível.
• Visibilidade do estoque. Cada entidade da cadeia de abastecimento deve ter visibilidade de estoque em seu próprio nível e em colaboração com clientes e fornecedores, e equilibrar o estoque com a rede, de modo que a demanda geral seja atendida e a flutuação minimizada.
• Agendamento de mão de obra e balanceamento de carga. O que fazer e quando fazer, enviar e entregar estão todos interligados com a capacidade e capacidade de trabalho. O software de programação de produção de gerenciamento de frota e local precisa ser integrado para equilibrar as cargas e atribuir mão de obra quando necessário. Por exemplo, se o motorista do caminhão ou um caminhão não estiver disponível para uma entrega, não importa se a data de docagem do produto foi cumprida.
• Gerenciamento de devoluções. Embora o gerenciamento de devoluções eficaz seja uma satisfação para o cliente, ele tem implicações significativas nas atividades upstream, como processamento, recuperação, reprocessamento e armazenamento de materiais. Os sistemas de gerenciamento de devoluções, portanto, precisam ser integrados à rede. Isso é muito difícil de conseguir devido às restrições de recursos e capacidade; no entanto, um objetivo comum compartilhado dentro de uma rede pode ajudar.
• Gestão e recompensa de todo o desempenho da cadeia de abastecimento. Isso representará um longo caminho para a criação de uma verdadeira "cadeia de valor". Exige o comprometimento da administração para configurar a rede e se alinhar com o compartilhamento de objetivos comuns.
• Métricas de atendimento com foco no cliente. Ao se alinhar com os pontos acima, as métricas e os indicadores-chave de desempenho devem se concentrar na satisfação do cliente em cada estágio, chegando ao cliente final. As métricas de nós individuais devem ser desenvolvidas a partir das métricas gerais da cadeia de suprimentos. Isso impulsionará a otimização da cadeia de suprimentos.

Shubho Chatterjee é um executivo de transformação digital, estratégia, tecnologia e operações.