A planta de pistão adota uma abordagem proativa para confiabilidade e OEE

Dick Cole, o vice-presidente de operações da Karl Schmidt Unisia, chama a fábrica da empresa em Marinette, Wisconsin, "a instalação de pistão mais diversa do mundo."

Ele oferece uma variedade de razões para isso.

Produtos e clientes diversos: A instalação de 510.000 pés quadrados de Karl Schmidt Unisia, localizada a poucos quilômetros da Península Superior de Michigan, produz uma vasta gama de pistões (virtualmente qualquer tamanho e uma capacidade diária de quase 75.000) para clientes de motores a gasolina e diesel - OEMs e empresas de reposição nos setores automotivo, agrícola, industrial, recreativo e marítimo. General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson e Mercury Marine estão entre os grandes nomes.

Capacidades de fabricação diversificadas: Sua operação de fundição abrangente inclui fornos de fusão por indução, células de fundição automatizadas e células de fundição de moldagem manual, além de tratamento térmico interno e recozimento de solução, secagem de cavacos, endurecimento por solda e prototipagem. Sua operação de usinagem e acabamento de gama completa inclui linhas de usinagem de transferência automatizada e células completas de usinagem / acabamento, além de estanhagem, anodização, revestimento de serigrafia, montagem de módulo e prototipagem.

Herança diversa: Karl Schmidt Unisia é uma joint venture sediada nos Estados Unidos da alemã Kolbenschmidt Pierburg AG e da japonesa Hitachi Automotive Systems Ltd. "Qualidade japonesa, precisão alemã e engenhosidade americana - temos o melhor de todos os mundos", diz Cole.

Mas tão importante quanto, essa instalação é um modelo de diversidade pela maneira como aborda a manutenção e a confiabilidade. Operadores e técnicos, funcionários horistas e remunerados, veteranos e novos contratados - o melhor de todos os mundos - trabalham juntos como uma equipe para impulsionar a produtividade, competitividade de custos e atendimento ao cliente. Isso é testemunhado por meio de:

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  1) a composição do programa de Manutenção Produtiva Total da planta;
  
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  2) a colocação do seu programa de Melhoria Contínua sob a direção do departamento de serviços técnicos (a.k.a. manutenção);
  
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  3) o foco e o sucesso de um Sistema de Gerenciamento de Equipamentos Antecipados; e,
  
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  4) o uso da métrica "eficácia geral do equipamento", ou OEE.
  

“São as pessoas. É a mentalidade. É a cultura”, diz Cole. "Vemos a manutenção não como 'um mal necessário', mas como um intensificador de capacidade e como uma missão crítica para o nosso sucesso."

Desde 2002, um aumento de quase 25% no OEE, redução de 41% nos custos de manutenção e redução de mais de 3% no trabalho de manutenção reativa coincidiram com um aumento superior a 15% nos dólares de vendas. Levando em consideração 2001, os dólares de vendas aumentaram quase 50%.

"A confiabilidade nunca foi tão importante para nós e para nossos clientes", diz Scott Haulotte, gerente de serviços técnicos e Melhoria Contínua da fábrica de Marinette. "Isso se traduz em repetibilidade, capacidade, execução enxuta. Significa confiança e entrega ao cliente."

A fábrica de Karl Schmidt Unisia em Marinette, Wisconsin, fabrica pistões em uma ampla variedade de tamanhos para clientes de motores a gasolina e diesel.

A parte de fundição da planta derrete até sete tipos diferentes de ligas de alumínio. Cada um dos produtos de pistão da empresa requer uma liga específica. A temperatura do alumínio varia de acordo com o produto, mas está na faixa de 700 a 800 graus Celsius.

Apenas os fatos
Empresa:Karl Schmidt Unisia é uma joint venture da alemã Kolbenschmidt Pierburg AG e da japonesa Hitachi Automotive Systems Ltd. As fábricas dos EUA estão localizadas em Marinette, Wisconsin, e Fort Wayne, Ind. As fábricas adicionais estão localizadas na Alemanha (duas), Japão, México , Brasil, França, China, Índia e República Tcheca. As vendas em 2005 foram de $ 204 milhões.

Local do foco:Karl Schmidt Unisia em Marinette. A planta está localizada a 50 milhas a nordeste de Green Bay, Wisconsin, e duas milhas a sudoeste de Menominee, Mich.

Tamanho do local:O complexo de manufatura e escritório abrange 510.000 pés quadrados. O chão de fábrica é dividido entre as áreas de fundição e usinagem / acabamento.

Emprego na fábrica:1.105 funcionários, incluindo 91 em serviços técnicos.

Produtos:A fábrica fabrica pistões para motores de automóveis de passageiros; motores de caminhões leves; motores de caminhão para serviços médios; e aplicações marinhas, industriais e recreativas.

Para sua informação:A planta foi construída originalmente em 1944 para a Badger Piston Co. Eric Barggren, neto do fundador da Badger, Ed Barggren, é atualmente um engenheiro na fundição da planta.

TOTALMENTE TPM
Na maioria das fábricas dos EUA, a Manutenção Produtiva Total é cortada e seca. Os operadores limpam suas máquinas e garantem que haja óleo suficiente. Na fábrica de Marinette de Karl Schmidt Unisia, o processo é mais complexo e - essa palavra novamente - diverso.

Aqui, o TPM começa com atividades diárias padronizadas CIL (limpar, inspecionar e lubrificar) que são explicitadas em cartazes laminados. Cada máquina tem sua própria lista especial de instruções. Cada item de linha na lista de verificação está vinculado a um número de item (ou seja, 2), tipo de item (lubrificação), critérios de equipamento (lubrificador Waylube), tarefa / condição desejada (preencher com Waylube 68 até o nível necessário) e nível de frequência (cada turno) . A parte superior da folha exibe imagens coloridas da frente, do verso e dos lados da máquina. Os principais componentes relacionados aos itens da planilha CIL são indicados com números e setas. Portanto, o número 2 neste cartaz indica que o lubrificador Waylube é encontrado na parte de trás da máquina, na extrema esquerda, logo abaixo do manômetro Waylube.

Outras notas sobre CIL:

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  A limpeza é um elemento do processo 5-S rigoroso e auditado da fábrica. Não se destina apenas à estética, mas também a ajudar uma máquina a ter o máximo desempenho. Também visa descobrir problemas potenciais ou emergentes (vazamentos de óleo, desgaste da correia, superaquecimento) antes que eles levem a paralisações ou riscos à segurança.
  
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  Os operadores lidam com todas as funções de lubrificação e gerenciamento de fluido (óleo, graxa, líquido refrigerante) para suas máquinas ou máquinas, a menos que proibido por segurança específica (remoção de proteção especial) ou regras de manutenção (ferramentas especiais necessárias). "Costumávamos ter pessoal de manutenção designado para trabalhar em torno das máquinas de lubrificação", diz Haulotte. "Hoje, não temos nenhum."
  
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  Os operadores são incentivados a usar seu conhecimento, experiência e sentidos (visão, olfato, som e tato) durante as inspeções para identificar problemas potenciais ou emergentes. Eles marcam o componente em questão e escrevem uma ordem de serviço detalhada. "Não há um gerente de negócios sentado atrás de sua mesa ou um técnico de manutenção em uma máquina que conhece os problemas melhor do que as pessoas que estão trabalhando em uma determinada máquina", disse Haulotte, que antes de liderar os serviços técnicos era um líder da equipe de fabricação na instalação.
  

Scott Haulotte, gerente de Melhoria Contínua e serviços técnicos da fábrica, diz que "confiabilidade nunca foi tão importante para nós e para nossos clientes."

O que acontece a seguir também diferencia esta fábrica da Karl Schmidt Unisia de outras dentro ou fora do setor automotivo.

Na maioria das fábricas, um técnico de manutenção assume o controle após a identificação do problema e o envolvimento do operador na manutenção da máquina e na confiabilidade termina. Esse não é o caso aqui.

Nesta fábrica de pistão não sindicalizada 24 horas por dia, 7 dias por semana, as funções e responsabilidades dos funcionários não são rígidas. Essa fluidez permite que os operadores motivados se envolvam profundamente com as atividades de manutenção. Como resultado de grande interesse e habilidades, eles levantam a mão e são capazes de causar um impacto incrível.

“Se um operador ou pessoa semiqualificada disser que pode lidar com isso, dê a eles uma oportunidade”, diz Mark Greenlund, o líder da equipe de negócios para a linha de produtos de médio porte. "Há alguns anos, desativamos uma linha de fundição. Uma das máquinas de fundição tinha um cilindro hidráulico ruim. Imediatamente, nosso pessoal de manutenção se aproximou e disse:'Vamos cuidar disso', e o operador disse:'Eu posso fazer isso.' Perguntamos:'Você sabe como cuidar desse cilindro hidráulico?' A operadora disse:'Você não acreditaria no que eu faço fora do trabalho. Posso lidar com isso. É moleza'. Nós o deixamos fazer isso. O pessoal da manutenção estava a 15 pés de distância, caso houvesse um problema. Mas esse é o talento de algumas pessoas. "

Haulotte observa que antes de tais atividades de manutenção lideradas pelo operador, um membro dos serviços técnicos fará uma inspeção completa e verificação de segurança (bloqueio / sinalização). Essa pessoa também pode fazer uma verificação pós-atividade e remover dispositivos de bloqueio / sinalização.

Os operadores também podem se envolver durante as paralisações para trabalhos de manutenção preventiva mensal e anual.

"Quando programamos uma atividade anual de PM - tentamos visitar tudo pelo menos uma vez por ano - temos reuniões de planejamento com o grupo de produção", diz o supervisor de manutenção da fundição, Jeff Welty. "No lado da manutenção, recebemos o compromisso dos operadores de ajudar na execução do trabalho de PM. Damos a eles tarefas importantes que eles são capazes de fazer. É um treinamento contínuo para eles e é uma grande ajuda para nós."

Como resultado da mudança das atribuições de manutenção, Haulotte diz que os operadores agora realizam 30 por cento de todas as tarefas de PM. Ele diz que o objetivo é fazer com que esse número chegue a 70%.

Os serviços técnicos retribuem o favor, tornando a vida mais fácil para os operadores. Eles examinam as áreas de produção e, com base no feedback do operador, movem medidores, botões, pedais, acessórios Zerk, etc., para torná-los mais acessíveis, visíveis e ergonômicos. Eles adicionam painéis de inspeção, recortes e iluminação que permitem aos operadores realizar verificações de componentes / processos de maneira mais rápida e fácil.

“Acho que estamos obtendo informações melhores do chão”, diz Welty. "Isso nos permite planejar melhor, obter peças com antecedência, saber o que estamos enfrentando. Há menos surpresas porque os operadores têm mais conhecimento sobre o equipamento. Você pode fazer a eles perguntas específicas sobre como o equipamento está funcionando. Você podem fazer o seu trabalho de detetive e ter uma sensação muito boa. Eles desenvolveram um jargão mais técnico. Eles sabem o que é o componente, o que ele faz e por que ele é importante. "

Welty acredita que o envolvimento ativo dos operadores desencadeou um efeito dominó.

“Isso nos deu a oportunidade de fazer melhorias que não teríamos tempo para fazer de outra forma”, diz ele. "Isso nos dá a chance de fazer mais atividades de análise de causa raiz. Nos permite criar soluções e consertos que abrangem uma bateria completa de máquinas. Você pega o que foi aprendido em uma e transfere para as outras. Acho que a coisa mais importante é que ele libera mais tempo para realmente melhorarmos as coisas, em vez de apenas combater incêndios o tempo todo. A menos que você possa liberar esse tempo em algum momento do processo, nunca poderá superar o obstáculo e evitar problemas. "

Uma faceta do Early Equipment Management System de Karl Schmidt Unisia se concentra em pegar o maquinário da fábrica existente e reconstruí-lo "melhor do que nunca."

LEADING LEAN
Com os operadores assumindo mais tarefas rotineiras e escalonáveis ​​de manutenção, o departamento de serviços técnicos realmente mudou seu foco para empreendimentos mais proativos, estratégicos e diversificados. O principal neste novo modo de resolução de problemas / prevenção é a direção do programa de Melhoria Contínua da planta. CI é uma metodologia sinônimo de Kaizen e manufatura enxuta gerada pela Toyota.

Quantos líderes de manutenção podem realmente dizer que não apenas têm uma visão para o futuro da fábrica, mas também a capacidade de conduzi-la em direção a esse estado ideal? Haulotte pode.

Cole tomou a decisão de incluir a Melhoria Contínua na cesta de serviços técnicos com base em suas experiências anteriores.

"Essa configuração foi eficaz nas instalações anteriores em que trabalhei", diz Cole, um ex-funcionário da General Motors e Cummins. "Você obtém grande sinergia combinando essas responsabilidades."

Haulotte não precisava lançar o CI. Suas raízes na planta remontam ao início dos anos 1990, quando foi introduzida como kaizen pelo vice-presidente da empresa, Masaaki Watarai. Haulotte foi incumbido de sustentá-lo, fortalecê-lo e torná-lo pertinente ao ambiente de fábrica em constante mudança e alta confiabilidade.

“Mudamos algumas coisas, definimos outras, mas foi com essa estrutura que entramos em guerra”, diz ele.

Conceitos proeminentes do plano enxuto liderado por serviços técnicos têm sido:

Ferramentas visuais: A folha CIL preenchida com fotos, descrita anteriormente, é um exemplo da forte crença de Haulotte em recursos visuais. Outros são codificados por cores de todos os recipientes de lubrificação para evitar aplicação incorreta e contaminação cruzada; luzes e alarmes andon para fornecer aos operadores e técnicos alertas quando o maquinário de produção começar a exibir características não desejadas; uma maior quantidade de medidores para fornecer aos operadores um instantâneo da integridade do ativo; e centros de comunicação que exibem o desempenho da planta por meio de uma variedade de métricas-chave e compara esses números aos níveis planejados pela KSU, baseados na indústria ou exigidos pelo cliente.

Ferramentas ágeis / móveis: Eles atacam alguns dos "resíduos mortais" identificados no Sistema Toyota de Produção. Exemplos que economizaram tempo, movimento e dinheiro dos serviços técnicos são carrinhos de PM e caminhões de depósito.

Os carrinhos especialmente projetados - essencialmente uma bancada de trabalho com serviço completo sobre rodas - são usados ​​por técnicos para atividades avançadas de PM. Eles abrigam todas as ferramentas e suprimentos necessários para o trabalho e podem ser equipados para segurar uma escada, torno, furadeira ou outros itens.

Um caminhão de depósito é usado em conjunto com um grande trabalho de PM. Algumas horas antes da PM, um técnico usa um dispositivo de vácuo chamado aspirador de cárter para remover todo o líquido refrigerante da (s) máquina (s). O refrigerante é depositado em um grande tanque montado na parte traseira de um veículo móvel motorizado. O fluido é então direcionado para outra área da planta para passar por um processo de reciclagem.

"Isso elimina a necessidade de várias viagens com um tanque menor e elimina a necessidade de mover um tanque pesado com a mão", diz Haulotte.

Eficiências por meio de dados: Haulotte diz que o departamento tem feito esforços conjuntos para melhorar as informações armazenadas em seu sistema computadorizado de gerenciamento de manutenção (CMMS) e utilizar uma porcentagem maior de sua funcionalidade. Isso levou a atividades de racionalização de PM. “Em muitos casos, aprendemos que não precisamos trocar o óleo com tanta frequência”, diz Welty.

O uso aprimorado de dados também levou a projetos de racionalização e padronização no almoxarifado centralizado, o que reduziu o estoque e os gastos com materiais de manutenção, reparo e operação (MRO).

O compartilhamento formalizado de informações de práticas recomendadas também levou a uma queda substancial nos problemas de contaminação (sujeira, detritos, etc.).

Atividades de identificação de resíduos: A análise de Chokotei é apenas uma das ferramentas. Esta atividade é uma abordagem de baixa tecnologia para rastrear paradas curtas e grandes quantidades de máquinas e identificar as perdas de produção subsequentes. Uma análise recente identificou uma condição de carregamento incorreto surpreendentemente alta para pistões em três máquinas. Com a condição e a causa raiz identificadas, foram tomadas medidas para corrigi-la.
FABRICANDO ALGUMAS MELHORIAS CONTÍNUAS:ENXERTO E A ARTE DE FAZER CAFÉ
O líder da equipe de negócios Karl Schmidt Unisia, Mark Greenlund, diz que a mentalidade de Melhoria Contínua da fábrica de Marinette é contagiante. Café, alguém?

“Eu desafio a mim mesmo e ao meu pessoal a trabalhar de maneira mais inteligente, não mais difícil. Também aplico esse pensamento ao que faço, tanto no trabalho quanto em casa”, diz ele. "Por exemplo, eu me levanto cedo. Eu acordo às 4h30 e faço o café todas as manhãs para minha esposa e para mim. Pensando em todos os pequenos movimentos que faço para fazer o café, eu me desafiei a melhorar o processo.

"Bem ao lado da cafeteira está um micro-ondas com um timer. Certa manhã, eu calculei quanto tempo levei para fazer o café. Demorava um pouco mais de 2 minutos. Todas as manhãs, eu pensava em novas maneiras de melhorar o Outro dia, enviei um e-mail para (serviços técnicos e diretor de IC) Scott (Haulotte) e disse:'Espero que você não pense que estou doente, mas reduzi para menos de 40 segundos.'

"Essa mentalidade de melhoria está embutida em mim. Para onde quer que você olhe, há desperdício. Por exemplo, há uma concha dentro do recipiente de café. São necessárias duas conchas para o bule de café. Remova a pequena concha e coloque em uma concha que é duas vezes mais grande.

“No trabalho e em casa, tudo tem uma oportunidade e um desafio. É tão simples quanto fazer café”.

EXCLUSIVAMENTE PROATIVO
A mentalidade pró-ativa, estratégica e enxuta continua com o Sistema de Gerenciamento de Equipamentos Antecipados da planta, ou EEMS. É uma das maneiras mais poderosas de Karl Schmidt Unisia obter confiabilidade por meio da diversidade.

O EEMS tem dois elementos, cada um deles desenvolvido por uma equipe multifuncional.

Um elemento é a especificação para o design de novos equipamentos. Quando uma nova máquina é necessária, uma equipe de representantes de compras, engenharia, qualidade e serviços técnicos trabalha em conjunto para identificar todas as funções, componentes, programas e opções necessários. As necessidades são incorporadas aos critérios de aceitação da máquina.

“Queremos certos componentes nessa máquina, por uma série de razões. Por exemplo, queremos controles Allen-Bradley e válvulas Vickers”, diz Haulotte. "Nossas especificações são baseadas na experiência, serviço e suporte, acesso a peças de reposição e / ou padronização de peças que já temos nas prateleiras do almoxarifado."

Os requisitos para os fornecedores também incluem três cópias do manual da máquina e uma lista de peças sobressalentes sugerida. Uma subequipe de engenheiros da fábrica, serviços técnicos e pessoal de lojas de MRO revisam a lista de peças sobressalentes. Com base no histórico, taxas de falha, etc., o grupo pode fazer modificações.

"Há uma extensa lista de verificação de coisas que verificamos para garantir que, quando a máquina chegar, ela irá:1) atingir o nível de qualidade de que precisamos para o programa; 2) atingir a capacidade por ser confiável; 3) ter componentes que podemos acessar ou substituir facilmente pelo estoque existente; e 4) ser de uma empresa acessível com uma boa resposta e histórico de serviço ", diz Haulotte.

O outro elemento do EEMS se concentra em pegar o maquinário da fábrica existente e reconstruí-lo "melhor do que nunca". Falhas de projeto originais relacionadas à manutenção, operabilidade e segurança são removidas e substituídas por novas tecnologias e soluções. Um projeto de reconstrução leva em consideração a contribuição de operadores, engenheiros, compradores e técnicos. Um único técnico, porém, atua como líder do projeto.

“Nem sempre podemos comprar novos equipamentos”, diz Haulotte. "Se não houver um avanço tecnológico que possamos ganhar comprando um novo, temos que reformar o nosso próprio."

O tamanho e o escopo desses projetos variam.

“Algumas das máquinas são tão grandes que mal passam pelas portas da área de reconstrução”, diz o técnico Jerry Dean, um veterano de 30 anos que já liderou vários projetos. “Substituímos tudo o que precisa ser substituído por componentes de última geração. Mecanicamente, inspecionamos e aperfeiçoamos. Adicionamos proteção e o tornamos mais seguro. Cortamos nosso próprio material. Fazemos nossos próprios furos. Fazemos tudo é preciso entregar um produto como se fosse novo, de fácil manutenção e operação. "

Mais de 25 projetos de reconstrução são concluídos em um determinado ano. Isso economizou uma quantidade enorme de dinheiro para a empresa em comparação com a compra de um novo e revelou uma capacidade oculta.

"Quanto mais você traz sua própria tecnologia para a organização, quanto mais você reconstrói seu próprio equipamento, quanto mais você aprimora seu próprio equipamento, melhor você será", diz Cole.

A LINGUAGEM DO OEE
Em qualquer dia, a fábrica da Marinette pode receber visitantes dos escritórios corporativos na Alemanha e no Japão; das fábricas irmãs da KSU no México, Brasil, França, China, Índia e República Tcheca; e de sites de clientes nos EUA e em todo o mundo.

Em discussões com esses convidados ou em conversas entre várias organizações funcionais da fábrica, uma compreensão da integridade e das capacidades desta instalação é cristalina. Todos falam a mesma língua - a língua do OEE.

"Todo mundo entende a métrica OEE muito bem aqui", diz Greenlund. "Isso impulsiona nossa planta."

Haulotte acrescenta:"Todo gerente de produção, todo supervisor, todo engenheiro olha para aquele número porque isso nos diz onde estamos."

OEE é uma métrica matemática que rastreia fontes de perda operacional. É produzido multiplicando a disponibilidade do equipamento (expressa como uma porcentagem da capacidade ótima do equipamento no mundo real) pelo desempenho [a.k.a rendimento] (porcentagem do ótimo) pela qualidade (porcentagem do ótimo). Os números do OEE são calculados para máquinas individuais, células de trabalho, processos vinculados, unidades de negócios e como um composto de planta, e podem ser analisados ​​no nível macro ou micro.

"Dividindo tudo e sendo capaz de ver todos os três parâmetros envolvidos, você pode realmente se concentrar no que está gerando alguns dos problemas e onde pode haver algumas oportunidades", diz Greenlund. "Se o desempenho está ruim este mês, por que isso? Se o desempenho está bom, mas a máquina não estava disponível, por que não estava disponível?"

Haulotte disse:"Você começa a olhar para a fonte da perda ou do desperdício. Posso resolver as coisas agora, antes que haja tempo de inatividade."

Ele acrescenta que, neste site, a produção é dona da métrica OEE. "A produção coleta e insere os dados OEE", diz ele. "Somos usados ​​como um recurso."

Quando a fábrica começou a monitorar a métrica em 2002, seu OEE geral era de 51,4 por cento. O número aumentou para 55 por cento em 2003, 68 por cento em 2004 e 72,2 por cento em 2005. O número final de 2006 está projetado em 75 por cento. A meta para 2007 será entre 77 e 78 por cento.

"Cada por cento de melhoria OEE vale uma semana e meia adicional de capacidade para nós", disse Haulotte. "Esse é o impacto e é o que nos mantém lutando para cada ponto percentual."

A cada ano, porém, fica cada vez mais difícil obter esses ganhos. Muitos dos frutos mais fáceis de encontrar se foram, e Haulotte observa que os especialistas do setor definem o OEE de 85 por cento como a referência para desempenho de fábrica de "classe mundial".

“Parece que 10 por cento deve ser relativamente fácil de obter, mas é muito difícil”, diz ele. “Saber o quanto trabalhamos duro e que ainda estamos 10 por cento longe da classe mundial é um grande desafio. Portanto, continuaremos em 2007. Temos medições OEE para cada linha, célula, máquina. Nossas áreas principais. Combinaremos isso com os requisitos de negócios. Quais programas de pistão irão crescer? Quais serão eliminados? Vamos atacar esses dois ou três ativos principais para gerar a melhoria. "

ÓTIMOS RESULTADOS, MAS. . .
Maior capacidade, disponibilidade, desempenho e qualidade são importantes para o presente e o futuro desta planta da Karl Schmidt Unisia. No ano passado, as vendas dispararam, especialmente para seus produtos a diesel. Os clientes estão puxando pesado, tornando a cadeia de suprimentos com baixo teor de gordura ainda mais esticada. Esses clientes pagantes - e exigentes - têm necessidades urgentes e não podem ser sobrecarregados com "surpresas" de confiabilidade de um fornecedor de Nível 1.

“Com esse tipo de sistema de entrega direta, é melhor você ter uma linha que seja confiável”, diz Greenlund. "Maior confiabilidade significa maior tranquilidade para o cliente. Significa menos ligações minhas dizendo a eles que o suprimento de pistão vai ficar apertado."

Os líderes de fábrica, como Haulotte, estão muito satisfeitos com o progresso feito.

“Somos, creio eu, uma história de sucesso”, diz Haulotte. "Estamos mostrando que você pode ter sucesso, mesmo em um país de alto custo de mão de obra, se trabalhar duro, pensar de forma inteligente e se unir."

No entanto, a fábrica e a empresa se recusam a se deixar levar pela satisfação.

“A barra está realmente mais alta”, diz Cole. "As expectativas são altas e a pressão implacável. As expectativas atuais em relação aos custos são enormes. Para as cotações, nosso setor é arredondado em centavos. Outros setores, como aeroespacial e de saúde, arredondam-se em dólares. É apertado."

Portanto, eles procedem com base nas diversas raízes do negócio.

“A filosofia japonesa é, de fato, de melhoria contínua, sempre olhando para frente”, diz Haulotte. "Quando eu era um supervisor de linha de frente na área da Nissan, tínhamos uma taxa de sucata de 0,05 por cento, a melhor da empresa. Tivemos 26 peças de sucata durante todo o ano. Achei que era o mais próximo da perfeição quanto você sempre vai conseguir. Quando chegou a hora de planejar para o próximo ano, o Sr. Watarai me deu uma nova meta de sucata:0,03. Francamente, fiquei chocado, mas a mentalidade era sempre melhorar.

"A outra parte vem de nossos proprietários alemães. O que eles dizem é:'Você fez um bom trabalho, mas ...' Um certo grau de crédito é dado, mas o 'mas' é uma forma de expressar que 'sempre podemos fazer melhor; don 't fique satisfeito com onde você está; vamos pegar o que estamos fazendo hoje e empurrá-lo para o próximo nível.' "

Com operadores e técnicos, funcionários horistas e remunerados, veteranos e novos contratados - o melhor de todos os mundos - proporcionando esse impulso, Karl Schmidt Unisia pode dizer, com alguma medida de confiabilidade, que o progresso é iminente.