Por que as iniciativas TPM às vezes falham

Em um artigo recente, apresentei minhas opiniões sobre o envolvimento dos operadores na equação de gerenciamento de confiabilidade da planta. Sugeri que o melhor lugar para começar é fazer com que os operadores trabalhem de maneira correta e consistente, padronizando as operações.

O próximo passo é envolver os operadores na confiabilidade com inspeções, identificação proativa do trabalho, priorização e planejamento do trabalho. Então, se parecer bom, você pode passar para a manutenção envolvida pelo operador, onde os operadores realmente realizam certas tarefas de manutenção no lugar do mantenedor tradicional.

Para aqueles que implementam a confiabilidade orientada pelo operador como parte de sua jornada de manufatura enxuta, você provavelmente está chamando isso de Manutenção Produtiva Total (TPM). Para ajudá-lo a evitar armadilhas comuns, estou oferecendo várias de minhas observações sobre por que as iniciativas de TPM às vezes falham. Não é de forma alguma exaustivo.

1) Gestão de operações (produção) não possui OEE: Este é sem dúvida o elemento mais importante. Se a equipe de gerenciamento de operações / produção não for responsável por impulsionar a eficácia geral do equipamento, ou OEE (disponibilidade x rendimento x qualidade), o TPM não funcionará.

Iniciativas de gerenciamento de confiabilidade enxuta e de planta, em geral, não funcionam quando esse é o caso. Confiabilidade e OEE não têm a ver com "manutenção" e nunca foram. As operações devem reconhecer como o TPM impulsiona a confiabilidade, como a confiabilidade impulsiona o lean e como o lean impulsiona o lucro. Eles devem ter um senso de urgência para envolver os operadores na iniciativa de TPM.

2) A equipe não é informada sobre o que é e por que o TPM: Como afirmado acima, confiabilidade, ao contrário da crença popular, não é simplesmente sinônimo de manutenção. A manutenção consiste em restaurar o equipamento a um estado operacional. Confiabilidade significa evitar a perda de função em primeiro lugar. Para uma equipe de manutenção, que historicamente se definiu como o pessoal do "consertar", a confiabilidade desafia sua autopercepção. A psicologia é uma coisa forte.

Eles pensam:"Se as coisas não estão falhando, qual é a minha contribuição de valor?" Da mesma forma, apesar da óbvia importância de envolver as operações na equação de confiabilidade, os operadores às vezes têm problemas para ver isso. Precisamos de propriedade de ambos os lados.

3) Falha ao iniciar a manutenção envolvida pelo operador: Freqüentemente, as iniciativas de TPM são conduzidas por departamentos de manutenção e ignoram a melhoria das operações e da confiabilidade envolvida pelo operador. Os supervisores e operadores de operações astutos costumam ver isso como um estratagema - a manutenção é tentar fazer com que as operações façam seu trabalho.

Mesmo que a iniciativa seja conduzida acima do gerente de manutenção, as operações podem tender a culpar a manutenção, alegando que estão tentando se esquivar de sua responsabilidade e passá-la adiante. É melhor começar padronizando as operações adequadas.

A partir daí, envolva os operadores na confiabilidade, fazendo com que realizem inspeções, envolva-se na definição de prioridades de conclusão do trabalho e limpe o equipamento (para que seja mais fácil de inspecionar). Gradualmente, facilite a manutenção envolvida pelo operador, onde eles realmente realizam o trabalho de manutenção.

4) As inspeções ficam muito técnicas e muito complicadas muito rápido: As organizações são atraídas por tecnologias interessantes de manutenção preditiva, como análise de vibração, termografia etc. Como tal, muitas vezes elas pulam as inspeções visuais básicas e baseadas em medidores e se movem muito rapidamente para as coisas de alta tecnologia.

Isso não funciona muito bem, principalmente no nível do operador. A organização acaba desperdiçando grandes somas de dinheiro e tempo treinando operadores em material altamente técnico. Eles ficam sobrecarregados e desanimados.

É melhor facilitar o monitoramento altamente técnico, concentrando a maior parte de seu esforço nos fundamentos. Como dica, torne todas as suas inspeções binárias - sim ou não. Mesmo dados quantitativos podem ser tratados dessa forma. Por exemplo, "a temperatura está entre 130 e 135 graus Fahrenheit - sim ou não." Mantenha simples.

5) A implantação do TPM é superficial: Freqüentemente, em fábricas, vemos implementações muito superficiais de TPM. Portanto, em vez de Manutenção Produtiva Total, obtemos "máquinas totalmente pintadas" (como já ouvi um colega Fábrica de Confiança o colunista John Schultz disse isso muitas vezes).

Normalmente, essas são iniciativas de "fachada" de curto prazo que não geram nenhum valor duradouro e prejudicam a organização, de modo que, no futuro, se você tentar seriamente implementar o TPM, a organização recua, alegando:"Nós tentamos esse TPM coisas, e não funcionou. "

6) Os resultados da inspeção e a identificação do trabalho proativo não levam a lugar nenhum: É contra-motivacional para uma equipe implementar processos de inspeção e identificação de trabalho no nível do operador, apenas para ter os resultados ignorados. Essa é uma maneira rápida de eliminar uma iniciativa de TPM. Seus operadores perderão o interesse e deixarão de concluir o trabalho ou "darão uma surra" nas inspeções.

Você pode realmente culpá-los? Ninguém gosta de fazer um trabalho efetivamente sem sentido. Certifique-se de ter a capacidade de back-end para agir nas inspeções e concluir o trabalho proativo que seus operadores estão identificando para evitar que seu programa TPM pare de frustração.

7) Desalinhamento na estrutura de recompensas: Por décadas, tivemos problemas e desalinhamento do sistema de recompensas. As equipes de projeto são recompensadas para atingir a capacidade funcional com o menor preço de compra; não importa os problemas posteriores que ele cria para os gerentes de operação e manutenção e o verdadeiro custo do ciclo de vida de propriedade.

As equipes de produção são recompensadas ao atingir um número de produção, haja ou não demanda pelo produto, e sem respeito ao efeito de suas ações na saúde do ativo. As equipes de manutenção sempre foram recompensadas por falhas, não pela confiabilidade.

Eles recebem um pagamento extra quando o equipamento está quebrado (horas extras) e "atta-boys" da gerência por virem consertá-lo em momentos inconvenientes (enquanto recebem horas extras, é claro). Se você fosse recompensado pelo fracasso, gostaria de confiabilidade? Você se apresentaria e se apresentaria como voluntário para um corte de pagamento de 10% ou 20%?

As pessoas não prestam tanta atenção ao que seus líderes dizem com suas palavras quanto ao que fazem com suas ações. Se a equipe de liderança está dizendo que quer confiabilidade, mas está pagando pelo fracasso, tanto extrínseca quanto intrinsecamente, você terá o fracasso - o sistema está quebrado e deve ser consertado. O TPM não pode viver em uma estrutura de recompensa desalinhada.

Espero que esses insights o ajudem a implementar o TPM como parte de sua jornada de manufatura enxuta.