Superando obstáculos para a colaboração da cadeia de suprimentos

Por anos, a crença de que o fluxo de comunicação contínuo, transparente e em tempo real pode melhorar os resultados da colaboração da cadeia de suprimentos tem sido o Santo Graal dos negócios:frequentemente aspirada, mas raramente alcançada. No entanto, os benefícios são de fato possíveis e, em alguns casos, até mesmo foram percebidos. Se as colaborações bem-sucedidas se tornassem mais comuns, elas poderiam ter um impacto que repercutiria em toda a economia mundial.

Um modelo desenvolvido pelo Conselho de Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento para produtos embalados de mercearia determinou que a colaboração entre um varejista e as duas ou três principais marcas em cada uma das 25 categorias poderia resultar em um aumento de 4% no EBIT do dono da mercearia. Com muita freqüência, entretanto, tais esforços falham.

O problema em muitos casos é que a relação entre comprador e vendedor é antagônica ou, pelo menos, conduzida à distância, em vez de ser de colaboração. Cada parte tem seus próprios custos de transação, processo e incerteza, frequentemente levando a níveis de estoque mais altos do que o necessário, códigos de produto diferentes e arranjos administrativos conflitantes. Muitas vezes há uma falta de confiança, marcada por uma relutância em trabalhar como parceiros ou compartilhar informações confidenciais. Os segredos comerciais e as informações confidenciais ainda fazem parte do comércio hoje. Além disso, as parcerias de negócios mudam com o tempo e, em uma economia volátil com altos níveis de incerteza e risco, essas mudanças podem ocorrer abruptamente.

O padrão de um grande varejista ou fabricante espancando seus fornecedores quanto ao preço é familiar. Em vez de pensar em termos de uma oportunidade ganha-ganha, o comprador vê isso como um jogo de soma zero, onde só é possível para uma parte progredir às custas da outra. No entanto, conseguir reduções de custos ou melhorias de lucro às custas dos parceiros da cadeia de abastecimento é muitas vezes ilusório, porque transferir custos para cima ou para baixo geralmente não altera o custo para o usuário final.

Os objetivos de negócios e as prioridades de compradores e vendedores em uma cadeia de suprimentos estão freqüentemente desalinhados e, às vezes, até mesmo em conflito direto. Seus respectivos designs organizacionais e culturas empresariais, bem como a dinâmica de poder de seus relacionamentos, são diferentes. A menos que os gerentes de ambos os lados estejam claramente comprometidos em conduzir um esforço colaborativo, a mensagem enviada ao pessoal da linha de frente é de indiferença. E, a menos que ambos os lados disponibilizem o nível apropriado de recursos para ajudar o sucesso da colaboração, ela falhará.

Apesar desses desafios, a necessidade de melhorar o funcionamento das relações da cadeia de abastecimento nunca foi tão grande. Os mercados globais em expansão e a rede crescente de instalações em todo o mundo que os suportam estão tornando a colaboração um imperativo. Em um mundo altamente competitivo, os participantes da cadeia de suprimentos precisam se ver como parceiros em um esforço mútuo para levar o produto certo ao cliente certo no momento certo. Caso contrário, ambos perdem.

Colaborações bem-sucedidas se concentram em oportunidades mútuas e pontos fortes de parceiros que fluem da entrega consistente de valores específicos que estão prontos para o ecossistema. Eles podem incluir um alto nível de atendimento ao cliente, qualidade do produto, entrega pontual e gerenciamento de devoluções. Em todos os casos, a colaboração deve se apoiar em uma base de pontos fortes - não na esperança de superar os pontos fracos - bem como em uma infraestrutura apropriada para apoiá-la.

Para que um esforço colaborativo seja bem-sucedido, deve ficar claro desde o início que os benefícios devem ser compartilhados, mesmo que indiretamente. (Por exemplo, a compensação afetando outras partes do relacionamento.) No entanto, essas recompensas são compartilhadas, os interesses estratégicos atendidos pela colaboração devem ser comuns a todos os participantes, que devem estar preparados para dedicar recursos ao esforço, juntamente com uma vontade de superar diferenças de cultura, organização e terminologia.

Boas intenções são essenciais, mas é preciso mais do que isso para fazer o esforço funcionar. Requer uma infraestrutura técnica que esteja pronta para o ecossistema, para possibilitar o compartilhamento sem atrito de informações valiosas em tempo real. Envolve a conexão de dados entre comprador e vendedor para possibilitar a visibilidade de ponta a ponta. Significa quebrar silos, usando as mesmas métricas e sistemas de gerenciamento de desempenho e envolver o pessoal relevante de ambos os parceiros. Requer padronizar processos de negócios de rotina. E envolve definir metas realistas, compartilhar um roteiro viável e ter paciência para realizar seus objetivos.

Superar os obstáculos para uma colaboração bem-sucedida e comprometer os recursos para torná-la bem-sucedida pode ser difícil. Na verdade, a maioria das colaborações da cadeia de suprimentos falhou por falta de compromisso, recursos, confiança ou vontade de mudar. Mas o sucesso comercial na economia global também é difícil. Para alcançá-lo, os parceiros devem mudar a forma como as relações da cadeia de suprimentos funcionam, bem como a cultura adversária que as definiu por tantos anos. Não é mais uma opção; agora é um requisito.

Naveen Poonian é presidente da iBASEt, um fornecedor de MRO e sistemas de software de qualidade para fabricantes.