O Modelo de 1965 para Gerenciar Conflitos Empresariais Ainda se Aplica Hoje

Crescendo, eu fazia amizade com crianças que se mudavam para meu bairro. As etapas iniciais do relacionamento eram sempre positivas. Invariavelmente, porém, a atmosfera amigável se transformava em conflito por causa de disputas de território ou busca por dominação. Então o conflito cessava, resultando em relacionamentos saudáveis.

Quando fui apresentado aos estágios de desenvolvimento de grupo de Bruce Tuckman, não fiz essa conexão, mas à medida que envelheci, passei a acreditar que suas descobertas se aplicam a muitos tipos de relacionamentos, incluindo parcerias estratégicas de negócios.

Em 1965, Tuckman delineou um modelo para dinâmica de grupo contendo os estágios de formação, tempestade, normalização e desempenho. Aprendi o modelo nos anos 1990, enquanto treinava para ensinar dinâmica de grupo como parte do movimento de gestão da qualidade total. Aqui estão algumas características de cada fase:

• Formação: O grupo se reúne, incerto sobre sua missão. Parte da formação é obter uma compreensão da missão do líder da equipe. As pessoas geralmente são amigáveis, e em alguns casos entusiasmadas com o projeto em mãos.
• Tempestade: O grupo transiciona para uma fase de disputa por posição à medida que começam a entender seus papéis, personalidades, talentos dos membros da equipe e objetivos que se espera que alcancem. Esta é a fase onde o conflito tipicamente ocorre, e se não for rapidamente resolvido, a equipe pode se desfazer.
• Normalização: Geralmente com boa liderança, o grupo sai da fase de tempestade onde todos entendem seus papéis e começam a ganhar tração no que foram incumbidos a fazer. Um senso de propósito se desenvolve, e as pessoas começam a trabalhar juntas pelo bem comum da equipe.
• Desempenho: O grupo não apenas se uniu, mas aprendeu personalidades, pontos fortes e fracos dos outros, e começou a se tornar eficiente e eficaz. O grupo está em um modo produtivo, e alcançando expectativas acordadas.

Aplicação em parcerias shipper-3PL

Ao longo dos anos, tendo visto muitas parcerias cliente-fornecedor se formarem, descobri que essas verdades são evidentes na formação e desenvolvimento de relacionamentos entre embarcadores e provedores logísticos terceirizados (3PLs).

Na fase de formação, há entusiasmo com novas possibilidades e horizontes. Embora algum trabalho de base tenha sido coberto durante o processo de RFP (request for proposal) e precificação, grupos estão se formando à medida que novas pessoas são trazidas para a mistura, e todos estão envolvidos em alinhar expectativas e metas mútuas. Descoberta de personalidade, bem como pontos fortes e fracos dos indivíduos, são avaliados. Todos estão felizes que o relacionamento se uniu.

Então vem a fase de tempestade. Ela ocorre devido à introdução de novas informações sobre processos e fluxos de trabalho. Até os planos mais bem elaborados são desafiados, e a intencionalidade da liderança entra em jogo. Relacionamentos podem ser rompidos se a liderança falhar em mover o grupo rapidamente além desta fase normal de desenvolvimento.

No início da minha carreira, estive envolvido em um relacionamento de vários milhões de dólares envolvendo um 3PL e um grande fabricante que quase desmoronou nos primeiros seis meses. Havia algumas razões para esta quase falha, incluindo desalinhamento de escopo e falta de gerenciamento sênior de projeto de ambos os lados. Horas extras eram desenfreadas, remessas de clientes eram perdidas, a precisão dos pedidos sofria, e havia burnout de gestão. No entanto, como ambas as equipes finalmente exerceram liderança adequada, o relacionamento foi salvo, e na verdade se tornou um benchmark para relacionamentos fortes entre 3PL e embarcador.

O relacionamento começou a normalizar porque os líderes decidiram que custaria muito não alcançar esta fase. Eles reconheceram os aspectos culturais de ambas as empresas que os levaram à fase de formação em primeiro lugar. Membros seniores de ambas as empresas se humilharam, reconheceram suas áreas de discordância e fizeram os ajustes necessários. Garantiram que as pessoas certas estavam no ônibus e nos assentos certos. Como resultado, salvaram o relacionamento, impedindo que ambas as empresas perdessem muito dinheiro.

À medida que equipes seniores de ambas as organizações continuaram a trabalhar juntas para construir um relacionamento mais coeso e estratégico, identificaram áreas adicionais nas quais poderiam trabalhar juntas para ganho mútuo. O 3PL tinha serviços que o embarcador precisava, e uma vez identificados, os parceiros se tornaram altamente integrados.

Alguns relacionamentos florescem após a tempestade. Isso é especialmente verdadeiro quando a liderança é intencional em levar os membros da equipe através das fases naturais de desenvolvimento de grupo.

Presumo que é por isso que os desentendimentos da infância em muitas instâncias cresceram em amizades produtivas, duradouras e boas memórias. Nesses casos, havia bons líderes na forma de pais e responsáveis para nos guiar através dos episódios tempestuosos.

Entender o modelo de Tuckman é saber como navegar as fases de relacionamentos pessoais e profissionais ao longo de nossas vidas.

Elijah Ray é diretor de clientes na Sunland Logistics Solutions.