Este modelo de 1965 para resistir a conflitos comerciais ainda se mantém

Crescendo, eu faria amizade com crianças que se mudaram para o meu bairro. Os estágios iniciais do relacionamento sempre foram positivos. Invariavelmente, porém, a atmosfera amigável se transformava em conflito por causa de disputas territoriais ou disputas pelo domínio. Então, o conflito cessaria, resultando em relacionamentos saudáveis.

Quando fui apresentado aos estágios de desenvolvimento do grupo de Bruce Tuckman, não fiz essa conexão, mas à medida que envelheci, passei a acreditar que suas descobertas se aplicam a muitos tipos de relacionamentos, incluindo parcerias comerciais estratégicas.

Em 1965, Tuckman delineou um modelo para dinâmica de grupo contendo os estágios de formação, assalto, normatização e atuação. Aprendi sobre o modelo pela primeira vez na década de 1990, durante o treinamento para ensinar dinâmica de grupo como parte do movimento de gestão da qualidade total. Aqui estão algumas das características de cada fase:

• Formação: O grupo se reúne, incerto de sua missão. Parte da formação é obter uma compreensão da missão do líder da equipe. As pessoas geralmente são amigáveis ​​e, em alguns casos, animadas com o projeto em questão.
• Tempestade: O grupo passa por uma fase de disputa por posição conforme eles começam a entender seus papéis, personalidades, talentos dos membros da equipe e objetivos que devem alcançar. Esta é a fase em que o conflito normalmente ocorre e, se não for resolvido rapidamente, a equipe pode desmoronar.
• Normatização: Normalmente, com uma boa liderança, o grupo sai da fase de turbulência, onde todos entendem seus papéis e começam a se familiarizar com o que foram designados para fazer. Um senso de propósito se desenvolve e as pessoas começam a trabalhar juntas para o bem comum da equipe.
• Desempenho: O grupo não apenas se reuniu, mas eles aprenderam as personalidades, os pontos fortes e fracos dos outros e começaram a se tornar eficientes e eficazes. O grupo está em um modo produtivo e alcançando as expectativas acordadas.

Ao longo dos anos, tendo visto muitas parcerias cliente-fornecedor se unirem, descobri que essas verdades são evidentes na formação e no desenvolvimento de relacionamentos entre transportadores e fornecedores terceirizados de logística (3PL).

Na fase de formação, há entusiasmo por novas possibilidades e horizontes. Embora algum trabalho de base tenha sido coberto durante a solicitação de proposta (RFP) e o processo de precificação, grupos estão se formando conforme novas pessoas são trazidas para a mistura e todos estão envolvidos no alinhamento com as expectativas e objetivos mútuos. A descoberta da personalidade, bem como os pontos fortes e fracos dos indivíduos, são avaliados. Todos estão felizes porque o relacionamento se consolidou.

Em seguida, vem a fase de assalto. Isso ocorre devido à introdução de novas informações sobre os processos e fluxos de trabalho. Mesmo os planos mais bem elaborados são desafiados e a intencionalidade da liderança entra em jogo. Relacionamentos podem ser rompidos se a liderança falhar em mover o grupo rapidamente além desta fase normal de desenvolvimento.

No início da minha carreira, estive envolvido em um relacionamento multimilionário envolvendo um 3PL e um grande fabricante que quase desmoronou nos primeiros seis meses. Houve alguns motivos para esse quase fracasso, incluindo desalinhamento de escopo e falta de gerenciamento de projeto sênior de ambos os lados. As horas extras foram excessivas, as remessas dos clientes foram perdidas, a precisão dos pedidos foi prejudicada e houve o esgotamento da gestão. No entanto, como ambas as equipes exerceram a liderança adequada, o relacionamento foi recuperado e, na verdade, tornou-se uma referência para relacionamentos sólidos 3PL-remetente.

A relação começou a se normalizar porque os líderes decidiram que custaria muito caro não chegar a essa fase. Eles reconheceram os aspectos culturais de ambas as empresas que os levaram à fase de formação em primeiro lugar. Os membros seniores de ambas as empresas se humilharam, reconheceram suas áreas de desacordo e fizeram os ajustes necessários. Eles garantiram que as pessoas certas estivessem no ônibus e nos lugares certos. Como resultado, salvaram o relacionamento, evitando que ambas as empresas perdessem muito dinheiro.

À medida que as equipes seniores de ambas as organizações continuaram a trabalhar juntas para construir um relacionamento mais coeso e estratégico, elas identificaram áreas adicionais nas quais poderiam trabalhar juntas para ganho mútuo. O 3PL tinha os serviços de que o remetente precisava e, uma vez identificados, os parceiros tornaram-se altamente integrados.

Alguns relacionamentos prosperam depois da tempestade. Isso é especialmente verdadeiro quando a liderança tem a intenção de fazer os membros da equipe passarem pelas fases naturais de desenvolvimento do grupo.

Presumo que seja por isso que as desavenças da infância, em muitos casos, transformaram-se em amizades produtivas e duradouras e em boas lembranças. Nesses casos, havia bons líderes na forma de pais e responsáveis ​​para nos guiar durante os episódios tempestuosos.

Compreender o modelo de Tuckman é saber como navegar pelas fases das relações pessoais e profissionais ao longo de nossas vidas.

Elijah Ray é diretor de atendimento ao cliente da Sunland Logistics Solutions.