Estudo de caso de manutenção produtiva total

A manutenção produtiva total (TPM) não tem uma grande reputação na indústria americana atualmente.

Um estudo conduzido em 2006 pelo The Manufacturing Research Center mostrou que apenas 38 por cento dos fabricantes norte-americanos pesquisados ​​estavam implementando TPM. Dos que implementaram o TPM, 37% disseram que não estavam fazendo tanto progresso quanto o esperado nesta área e 27% disseram que dificilmente estavam fazendo algum progresso. Apenas 8 por cento consideraram seu progresso "excelente".

Dos entrevistados que disseram não estar implementando a Manutenção Produtiva Total, 24 por cento a caracterizaram como "não importante no momento", 12 por cento disseram que "já tinham feito", 19 por cento planejavam fazê-lo no próximo ano, 37 por cento " pode fazê-lo no futuro "e 8% nunca ouviram falar disso.

Outras pesquisas de Manutenção Produtiva Total nos últimos anos geraram estas estatísticas adicionais:

- 27% dos entrevistados disseram que o TPM era uma iniciativa de negócios atual, mas apenas 6% afirmaram estar operando totalmente;

- 5 por cento dos entrevistados caracterizaram o TPM como a abordagem de manutenção e confiabilidade de sua fábrica.

Não é exatamente um endosso sonoro.

Talvez o problema não seja a Manutenção Produtiva Total em si. Talvez seja a forma como essa iniciativa está sendo usada. A maioria das fábricas e empresas que "implementaram" ou "estão implementando" ou "não implementarão" o TPM traduzem-no puramente como:

• 
  um programa de limpeza e pintura de máquinas; OU,
  
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  dar aos operadores algumas tarefas básicas de lubrificação e manutenção; OU,
  
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  um meio de dar "bom uso" às pessoas; OU,
  
• 
  um motivo para cortar pessoal de manutenção.
  

Abordagens míopes como essas nunca foram a intenção do Instituto Japonês de Manutenção de Plantas quando desenvolveu o TPM em 1971 como "um caminho para uma manufatura melhor, com um foco constante na criação de valor".

Operadores de produção como Pedro Garcia desempenham um papel fundamental no MAD. Fotos de Oswaldo Lopez

A verdadeira tradução - seria apropriado dizer uma tradução nova e melhorada? - está sendo utilizada hoje pela Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, uma das maiores cervejarias da América Latina. Conhecido em toda a empresa como Mantenimiento Alto Desempeño (MAD), ou traduzido como Manutenção de Alto Desempenho, o conceito de TPM está vivo e forte nas seis fábricas da empresa no México. Talvez o melhor exemplo seja a cervejaria CCM em Tecate, localizada a uma curta distância de carro da fronteira EUA-México, na península de Baja California. CCM Tecate - que fabrica seis marcas de cerveja, incluindo Tecate, Dos Equis, Carta Blanca e Sol - interpreta MAD / TPM como significando:

• 
  limpar, inspecionar, lubrificar e controlar a contaminação; E,
  
• 
  as melhores práticas de engenharia e manutenção; E,
  
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  foco nas tarefas que agregam valor; E,
  
• 
  design para confiabilidade e manutenção; E,
  
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  melhoria contínua de equipamentos e processos; E,
  
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  detecção de falhas, solução de problemas e análise de causa raiz; E,
  
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  desenvolvimento contínuo das competências, habilidades e carreiras dos funcionários; E,
  
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  todos estão na mesma página e falam a mesma língua; E,
  
• 
  manutenção preditiva; E,
  
• 
  avaliações formais para medir a maturidade e sustentabilidade do programa.
  

“Isso significa que todos somos responsáveis ​​por garantir a eficácia total do equipamento - manutenção, produção, alta administração, recursos humanos ... todos”, afirma o gerente de manutenção da fábrica, Manuel Sanchez.

Alberto Diaz examina um gabinete elétrico com uma câmera infravermelha.

Esta é uma paixão consumidora por melhorar a confiabilidade, produtividade, segurança e ecologia, e os resultados financeiros.

"MAD não significa 'louco'. MAD significa 'inteligente'", diz Sanchez.

Comprende? Você irá.

O gerente de manutenção da planta, Manuel Sanchez, se esforça para impactar a eficácia total do equipamento.

A CLEAN SLATE
MAD surgiu como uma ferramenta de melhoria do CCM vários anos depois que uma série de eventos mudou a aparência da empresa. O fato mais marcante ocorreu em 1998, quando a CCM atuou no sentido de reestruturar o contrato que mantinha com o sindicato dos trabalhadores da manutenção e da produção. O resultado foi uma nova linguagem que permitiu ao CCM expandir as funções e responsabilidades dos trabalhadores horistas. Isso foi feito para desviar os operadores de serem "autobots" com uma única máquina e tarefa única e não estava vinculado a pensamentos de TPM.

Como resultado desses eventos, muitos trabalhadores veteranos se aposentaram ou saíram em busca de emprego em outro lugar. A força de trabalho reestruturada era bastante jovem. Por exemplo, CCM Tecate estabilizou seu índice de rotatividade após um período de rotatividade. Sua população de plantas hoje tem uma idade média de 33 anos e uma permanência média de 10 anos. A equipe de manutenção tem em média 27 anos (veja a barra lateral abaixo).

Após a reestruturação, o foco foi colocado no crescimento e na obtenção de maior eficiência nas cervejarias. Em 2000, os líderes de manutenção e confiabilidade na sede do CCM em Monterrey moldaram a filosofia TPM do instituto do Japão em MAD. A maior cervejaria da empresa, em Monterrey, serviu como local-piloto. A iniciativa se espalhou para Tecate e sites em Guadalajara, Navojoa, Toluca e Orizaba em 2001.

Cada fábrica desconfiou do TPM no início e pode ter se conformado com uma versão subotimizada se não fosse por pessoas como Sanchez, que atuou como coordenador de implementação do MAD da empresa durante aqueles anos. Persistência e habilidades de comunicação derrubaram os obstáculos levantados pelos líderes de produção e fábrica.

“Os gerentes de topo das fábricas disseram:'Os operadores têm muitas atividades novas (decorrentes das revisões de contrato). É muito difícil continuar dando-lhes mais'”, disse Sanchez. “Precisávamos convencê-los de que essas atividades de manutenção fazem parte da operação do equipamento. Cuidar do equipamento significa operação mais simples. Feito corretamente, facilita o trabalho dos operadores, torna-os mais eficientes e melhora as principais métricas da planta. era nossa responsabilidade explicar e mostrar e descrever e convencer. "

Estratégias semelhantes foram usadas para convencer os operadores nas linhas de cerveja, enchimento e embalagem.

A mudança na função de trabalho não se limitou à produção. O MAD também mudou a estrutura e a função de manutenção.

“Há dez anos, o desempenho era bom, mas era estritamente focado na manutenção preventiva”, diz Sanchez. "Não tínhamos engenharia de manutenção. O planejamento existia apenas parcialmente. Não tratávamos das necessidades e problemas antes de o equipamento de capital ser comprado e instalado. Não abraçamos o conceito de melhoria contínua. Tudo isso mudou."

Hoje, as organizações de manutenção de instalações são compostas por três "elos de corrente" entrelaçados.

Carlos Valdez usa equipamento de ultrassom para verificar a integridade de um ativo.

Engenharia de manutenção o pessoal analisa, desenvolve e reformula os planos de manutenção de ativos para os equipamentos da planta. Eles lideram a causa raiz e os eventos de solução de problemas que vão ao cerne dos problemas do equipamento e levam as descobertas para futuras estratégias de aumento de confiabilidade. Como diz Sanchez, eles se concentram no "porquê" da manutenção.

Planejamento de manutenção o pessoal cria eficiências gerenciando como as ordens de serviço são planejadas e programadas. Eles montam kits que incluem todas as peças e instruções para uma ordem de serviço. Sanchez diz que o planejamento adequado se concentra em "o quê", "onde" e "como" a manutenção, enquanto a programação se concentra em "quem" e "quando".

Execução de manutenção os membros da equipe então usam suas habilidades técnicas para implementar atividades de manutenção bem projetadas e planejadas. Eles usam técnicas de análise para chegar ao cerne das falhas do equipamento e fornecer feedback importante que melhora o processo.

Um trabalhador da fábrica da Tecate anota as leituras dos instrumentos.

AT CCM, OEE É ETE
Em sua função atual como gerente de manutenção na CCM Tecate, Sanchez lidera uma equipe de alta energia de 80 membros do departamento que são levados a impactar a eficácia total do equipamento (ou ETE, para Efectividad Total de los Equipos) e apoiar os seis pilares que compõem o MAD.

ETE é mais conhecido nos EUA como eficácia geral do equipamento (OEE). No CCM, é medido de duas formas. ETE Planta é derivado da porcentagem de disponibilidade da planta vezes a porcentagem de desempenho da planta vezes a porcentagem da qualidade da planta. A ETE Total é mais rigorosa e multiplica os três componentes da ETE Planta junto com o percentual de utilização da capacidade da planta (a demanda da planta e do produto é o fator extra).

"ETE está no cerne da filosofia MAD", diz ele. “Todo o trabalho de manutenção e operação influencia os componentes da ETE”.

O trabalho diário que faz a diferença é englobado em seis pilares - os alicerces da excelência em manutenção e confiabilidade do CCM que objetivam:

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  Melhorar, por meio de operações e manutenção, as condições básicas do equipamento
  
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  Detectar e diagnosticar problemas e oportunidades de melhoria
  
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  Facilite, otimize e procure reduzir a manutenção
  
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  Facilitar a engenharia de manutenção e aplicar a melhoria contínua ao equipamento
  
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  Aumente a flexibilidade dos processos
  
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  Contribuir para a segurança e ecologia
  
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  Segue uma explicação dos seis pilares.
  

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  A fábrica funciona 24 horas por dia, 7 dias por semana, para produzir 4,6 milhões de caixas de cerveja por mês.
  

PILARES DA FORÇA
Sistema de gerenciamento de manutenção é o primeiro pilar do MAD. Seus produtos estão na definição e aplicação das melhores práticas de manutenção e confiabilidade e no foco em tarefas que agregam valor. O objetivo é criar um sistema que suporte manutenção e confiabilidade de classe mundial.

A delimitação e a interação das três funções de manutenção são encontradas neste pilar, assim como as diretrizes para uma manutenção planejada eficaz. O planejamento é comandado por três funcionários em tempo integral e gerado por meio do componente de manutenção do sistema SAP da empresa, que deve ser totalmente otimizado como uma ordem de trabalho e ferramenta de histórico de máquina.

Práticas como aquisição just-in-time de produtos de MRO por meio de parceiros de distribuição estratégica e kits (100 por cento de todas as ordens de serviço planejadas seguem este caminho) simplificam o processo de "trabalho planejado para trabalho concluído" e reduz o estoque e o custo.

“Queremos que as pessoas em cada função se concentrem nas tarefas que agregam valor, não nas tarefas que não agregam valor”, disse o coordenador do MAD, Edgard Espinoza. "Não queremos um mecânico procurando ou recolhendo peças. Queremos torná-lo mais fácil para ele. Queremos eliminar as tarefas que não agregam valor na rotina de todos."

Melhoria de equipamentos e processos é o segundo pilar. Ele fornece a estrutura e ferramentas para analisar falhas, resolver problemas e trabalhar em projetos formais de melhoria.

Como no primeiro pilar, o impulso é focar o tempo e as atividades da maneira mais eficiente. Uma falha mecânica é um problema crônico ou esporádico? Tem um alto impacto em termos de custo, tempo de inatividade ou segurança, ou é relativamente benigno? É um problema que precisa de atenção imediata ou é um problema com o qual você pode conviver até uma data a ser determinada? Os membros da equipe são altamente treinados para usar ferramentas como análise de Pareto, kaizen, análise de causa raiz, modos de falha e análise de efeitos e solução de problemas de cinco motivos para obter respostas reais a essas e outras perguntas.

Os projetos de melhoria, gerados para atender a necessidades ou oportunidades específicas, são concluídos por equipes ou indivíduos em manutenção.

“Os projetos melhoram os equipamentos e melhoram os resultados da empresa”, diz Alberto Diaz, técnico de manutenção preditiva que Sanchez chama de “coordenador de soluções para problemas crônicos”.

“O projeto pode incorporar novos equipamentos ou novas tecnologias ao processo. Pode envolver construção, instalação, implantação e obtenção de resultados. O departamento de manutenção é responsável por esses projetos”.

A manutenção concluiu 100 projetos desde 2003, incluindo 43 em 2007. Os funcionários da fábrica podem acessar um site da intranet para rastrear o status dos projetos em andamento e visualizar os resultados dos concluídos.

“Projetos bem-sucedidos são sustentáveis ​​e buscam metas de melhoria de produtividade, qualidade e segurança e redução de custos”, afirma Espinoza. "Quando você mantém a meta, resolve o problema."

Administração antecipada do equipamento é o terceiro pilar. Sua ênfase está na busca proativa de sustentabilidade e confiabilidade em novos equipamentos.

“Tradicionalmente, você tem problemas nos estágios iniciais após colocar um novo equipamento em linha”, diz o engenheiro de manutenção Adolfo Esquer. “Os problemas ou vêm do fornecedor, ou são gerados nas fases de instalação e implantação”.

CCM Tecate monta uma equipe multifuncional, liderada pela engenharia de manutenção, e trabalha com o fabricante do equipamento original para projetar a máquina adquirida de acordo com as especificações de manutenção e confiabilidade da planta.

“Dedicamos muitos homens para identificar problemas potenciais”, diz Sanchez. "Os problemas são eliminados antes que o equipamento seja levado para a fábrica e antes de ser colocado em produção. Se você gastar um pouco mais de dinheiro no front-end, você economiza mais no back-end."

Os detalhes do projeto são inseridos no sistema de software de gerenciamento de manutenção computadorizado e acessados ​​para futuras compras de equipamentos.

“Queremos aprender com os projetos anteriores e não ter que reinventar a roda todas as vezes”, diz Espinoza.

Desenvolver as competências e habilidades do pessoal é o quarto pilar. Como Sanchez aludiu anteriormente, MAD significa inteligente. Aqui, a manutenção assume a liderança no aprimoramento das habilidades técnicas, diagnósticas e de solução de problemas de seus funcionários e das operações.

Mais de 80 cursos são oferecidos a funcionários novos e veteranos em tópicos como manutenção de bombas, rolamentos, operação de caldeiras, detecção de falhas, instrumentação / controles e noções básicas de mecânica.

A empresa realiza avaliações para identificar áreas de necessidade e aprimoramento de carreira. Os cursos são ministrados por meio de um site intranet de treinamento e administração denominado SICAP (Sistema de Capacitación de Personal).

Em média, os colaboradores do Tecate realizaram quatro cursos, que somaram 79 horas em 2007.

“Esta é uma utilização pessoal”, diz Sanchez. "Estamos realmente utilizando nossos funcionários de acordo com sua capacidade e potencial? Por meio desses cursos, podemos."

O treinamento também vem por meio de lições de um ponto - manuais de instruções visuais de uma a duas páginas que fornecem aos operadores conhecimento sobre um único componente de seu equipamento ou uma única faceta da manutenção baseada no operador.

Manutenção autônoma é o quinto pilar. Este é o trabalho mais comumente associado à Manutenção Produtiva Total. Dentro do MAD, ele contém as diretrizes para que os operadores limpem, inspecionem e lubrifiquem (CIL) com segurança suas máquinas, bem como eliminem as fontes potenciais de contaminação.

O pilar começa com um exame do equipamento dentro de um processo específico. As responsabilidades de manutenção são divididas entre operadores e mecânicos com base na natureza técnica do equipamento, a experiência do operador com o equipamento, questões de segurança (incluindo riscos elétricos e mecânicos) e carga de trabalho (o número de atividades que o operador pode ajustar em sua programação) .

Os operadores são então treinados em técnicas de inspeção para sua (s) peça (s) específica (s) de equipamento. Eles são instruídos sobre as práticas e métodos de lubrificação adequados para evitar a contaminação induzida pela lubrificação.

As folhas de lista de verificação servem como um lembrete diário não apenas das tarefas CIL exigidas, mas também das etapas necessárias para concluí-las. Imagens e diagramas conduzem o operador pela seqüência correta. A planilha também inclui uma área para o operador fornecer comentários ou relatar quaisquer anormalidades.

Além disso, este pilar enfatiza que os operadores se apropriem de suas máquinas liderando projetos de melhoria em sua área de trabalho. A cada dois meses, a fábrica destaca projetos que impactaram na produtividade, confiabilidade, qualidade ou segurança. Um programa de premiação anual oferece prêmios em dinheiro para as melhores ideias do ano.

Garantia de práticas é o sexto pilar. A cervejaria realiza uma auditoria interna a cada dois meses para avaliar a saúde do MAD. Uma auditoria anual abrangente é realizada por uma equipe liderada por avaliadores da sede corporativa. A avaliação anual é baseada em um modelo construído pelo Japan Institute of Plant Management e envolve o progresso avaliado em 140 categorias. As categorias são derivadas dos pilares MAD.

"Você pode comprovar que está fazendo isso dentro do Pilar 1?" diz Sanchez. "E se você está fazendo isso, em que nível você está?"

Uma pontuação de zero a 1 coloca você no nível de preparação, 1 a 2 é o desenvolvimento, 2 a 3 é a consolidação, 3 a 4 é a estabilização e 4 a 5 é a excelência.

Uma pontuação de avaliação abrangente é calculada a partir das subpontuações nas 140 categorias e usada para denotar a maturidade e o crescimento do programa.

“Este processo verifica onde você está”, diz Sanchez. "Você pode pensar que é bom, mas os resultados finais podem mostrar o contrário. Os números não mentem."

O Tecate obteve 1,9 em sua auditoria de 2003, seguido por 2,7 em 2004, 3,65 em 2005 e 3,89 em 2006. Rachou o nível de "excelência" com 4,03 em 2007. Como você pode ver, quanto mais maduro o programa, mais difícil é aumentar a figura. Nesta fase do jogo, trata-se de sustentar e ganhar centésimos de um ponto percentual.
CHEERS PARA CCM TECATE

Empresa: Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, divisão da FEMSA, maior empresa de bebidas da América Latina.

Planta foco: Cervejaria CCM Tecate em Tecate, México. A fábrica, localizada na Baja California, foi fundada em 1944. Inclui quase 800.000 pés quadrados de instalações em uma propriedade de 6,4 acres. A planta funciona 24 horas por dia, sete dias por semana.

Emprego na planta: Aproximadamente 400 funcionários, incluindo 80 na área de manutenção (60 técnicos e 20 assalariados). Os trabalhadores horistas de manutenção e produção são membros do sindicato Confederación Nacional de Sindicatos de Mexico.

Produtos vegetais: A fábrica produz seis marcas de cerveja - Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca e Sol. Ela produz 390.000 hectolitros (4,6 milhões de caixas, ou 10,3 milhões de galões) de cerveja por mês. Cinquenta e cinco por cento da produção total da fábrica é vendida e consumida no México e 45 por cento é enviada e consumida internacionalmente.

Para sua informação: Mais de 30.000 turistas visitam a cervejaria todos os anos. ... A marca de cerveja Tecate foi lançada em 1954.

UM SOM INVESTIMENTO
Uma forma que o departamento de manutenção da Tecate ganhou espaço nos últimos anos, e continuará a ganhar em 2008 e além, é através da manutenção preditiva. Sanchez coloca a utilização de PdM dentro do MAD porque essas ferramentas se adaptam perfeitamente a cada pilar. Usado corretamente, o PdM é um componente-chave da manutenção planejada e programada; pode ser usado para melhorar a integridade de equipamentos e processos; deve fazer parte da estratégia de M&R para cada novo equipamento; pode estar no currículo de treinamento; e trabalha para fornecer volume aos problemas encontrados pelos operadores durante as tarefas de manutenção autônoma.

O programa PdM da cervejaria atualmente inclui análise de vibração, termografia infravermelha, análise de óleo e ultrassom.

“A manutenção preditiva é um investimento em confiabilidade”, diz Diaz, que supervisiona o programa junto com Carlos Valdez.

A análise de vibração é amplamente utilizada nos 1.137 motores elétricos da fábrica. Diaz e Valdez empregam o coletor de dados Watchman DCX da DLI Engineering e o software ExpertALERT para monitorar a condição de motores grandes e críticos (100 a 1.000 cavalos de potência). Eles usam um coletor de dados Vibrotip da Pruftechnik AG para motores menores e menos críticos.

A termografia infravermelha é usada em rotas regulares para verificar as placas e estações elétricas do local. O termovisor ThermoView Ti30 da Raytek é a ferramenta de escolha. Um total de 222 pontos quentes foram detectados nos últimos três anos.

A análise do óleo é realizada com uma estratégia interna / externa. Diaz e Valdez usam o instrumento portátil OilCheck TMEH 1 da SKF para verificar a condição do óleo e realizar verificações rápidas de desgaste mecânico e perda de propriedades de lubrificação. Estudos e análises mais extensos de amostras de equipamentos críticos são realizados externamente pela Mobil e Engenheiros de Lubrificação. O trabalho nesta área ajudou a fábrica a reduzir significativamente o consumo de lubrificação. O óleo é trocado conforme necessário, e não de acordo com o calendário.

A análise ultrassônica é usada para identificar vazamentos em tubos de ar comprimido, dióxido de carbono e vapor, bem como para detectar condições de arco elétrico e vibração em rolamentos de motores elétricos. As medições são feitas com o sistema Detector Digital 170M da SDT América do Norte. Essas etapas foram fundamentais para reduzir o uso e os custos de energia.

“Estamos aumentando a saúde e a vida útil de nossos equipamentos por meio dessas ferramentas”, diz Diaz. “Esta é uma área em crescimento para nós. Quanto mais usamos o PdM, mais diminuímos as manutenções corretivas e preventivas.”

Eliminar PMs?

“Estamos agregando confiabilidade ao eliminar a manutenção preventiva”, explica Sanchez. “Economizamos 2.600 horas-homem ao fazer isso; 2.600 horas reservadas para PMs não são mais necessárias. Em vez disso, estamos usando uma quantidade de tempo muito menor por meio do PdM. O tempo economizado pode ser usado para outras atividades. "

Sanchez diz que o departamento eliminou 90% dos pedidos de trabalho preventivo de rolamentos e 100% dos pedidos de motores elétricos.

“Aumentamos a vida útil dos rolamentos, economizamos dinheiro e horas e reduzimos os pedidos de trabalho e a papelada”, diz ele.
CCM TECATE FAZ O MÁXIMO DE UMA FORÇA DE TRABALHO JOVEM

Os trabalhadores de produção e manutenção da cervejaria Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma em Tecate, México, têm em média 30 anos de idade. O gerente de manutenção, Manuel Sanchez, diz que há desafios e benefícios em ter uma força de trabalho tão jovem.

Os desafios, é claro, estão relacionados ao conhecimento técnico e à experiência. Um mecânico de 25 anos geralmente não é tão qualificado tecnicamente quanto um mecânico de 50 anos que trabalha em equipamentos de fábrica há 25 anos. Embora um problema de equipamento possa ser novo para o jovem mecânico, o veterano provavelmente o resolveu várias vezes em sua carreira na fábrica.

Do outro lado da moeda, a força de trabalho jovem cresceu na era dos computadores e sente-se muito à vontade para aprender e adotar novas tecnologias. Sanchez diz que a energia e a atitude desse grupo são as maiores vantagens. “Eles estão ajudando a inaugurar uma nova cultura dentro da empresa”, diz ele.

FAZENDO A DIFERENÇA
Chame-o de MAD ou chame-o de TPM. Mantenimiento Alto Desempeño teve um impacto profundo na produtividade, fiabilidade e crescimento da CCM Tecate.

Os números contam uma história que não requer tradução.

ETE Planta (OEE tradicional):Até 6,48 pontos em dois anos (de 69,77 por cento em janeiro de 2006 para 76,25 em dezembro de 2007).

ETE Total (OEE mais demanda):Alta de 17,06 pontos em dois anos (de 23,79% em janeiro de 2006 para 40,85 em dezembro de 2007).

Volume:Aumento de 35% desde 2001 (2,97 bilhões de hectolitros produzidos em 2001 contra 4,0 bilhões de hectolitros produzidos em 2007).

Custo de manutenção por unidade produzida:queda de 26% em três anos (22,72 pesos por hectolitro em 2004 contra 16,92 em 2007).

Quilowatt-hora de energia por hectolitro produzido:queda de 11% (7,8 em 2003 para o melhor da empresa 6,97 em 2007).

Tempo de inatividade:queda de mais de 33 por cento nos últimos anos (de 15 por cento para entre 5 e 10 por cento).

Investimento de capital:a fábrica recebeu US $ 50 milhões em investimentos de capital nos últimos seis anos. (Não é esse o endosso final para TPM?)

"Os gerentes de topo estão convencidos de que o MAD é uma filosofia poderosa que obtém resultados", diz Sanchez. "É mais do que apenas uma grande cultura. Trata-se de ótimos resultados."

O departamento espera aproveitar esses resultados nos próximos 12 meses:

1) Expandir o uso da Manutenção Centrada na Confiabilidade para identificar e estabelecer as políticas operacionais, de manutenção e de melhoria de capital que gerenciarão os riscos de falha do equipamento de forma mais eficaz.

“Já nos envolvemos com isso anteriormente”, diz Sanchez. "Vamos aplicá-lo formalmente em uma área piloto em 2008 e cultivá-lo a partir daí."

2) Abordagem de oportunidades nos berços de ferramentas de manutenção.

“Precisamos melhorar nossos níveis de estoque de peças de reposição”, diz Espinoza. “Precisamos ajustar os níveis mínimo / máximo e melhorar nosso relacionamento estratégico com os fornecedores. Tudo isso faz parte do nosso objetivo de reduzir o custo de manutenção”.

3) Expandir o PdM para incluir a análise do circuito do motor, o monitoramento da lubrificação dos rolamentos e a busca geral das melhores práticas em lubrificação de máquinas.

"Estamos trabalhando para analisar e racionalizar tudo - desde nossas práticas de compra até nossas atividades de PM", disse Sanchez. "Tudo tem que fazer sentido."

Comprende?

Se seus esforços ou crenças de TPM se perderam na tradução, você não precisa de um intérprete. O sucesso vem ao ser usado como foi originalmente planejado - como um caminho para uma melhor fabricação, com um foco constante na criação de valor.
TODOS FALAM A MESMA LÍNGUA

A Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma acredita que os operadores devem ser treinados não apenas para saber como funcionam seus equipamentos, mas também para entender o nome e a função de seus diversos componentes.

“Ao fazer isso, eles podem transmitir suas necessidades na língua dos técnicos. Eles podem falar a mesma língua”, diz Manuel Sanchez, gerente de manutenção da cervejaria CCM em Tecate, no México. "Isso melhora a comunicação entre os dois departamentos. Quando um operador encontra um problema, ele pode ser mais específico. Em vez de simplesmente dizer ao técnico:'Minha máquina não está funcionando', o operador pode agora expressar ao técnico que não está funcionando porque um modo de falha específico está ocorrendo e está localizado em um componente específico. "

VOCÊ É TRADUTOR?
Compare as palavras de manutenção em espanhol à esquerda com a tradução em inglês à direita. As respostas podem ser encontradas no artigo CCM em www.reliableplant.com.

Disponibilidade de Aceite

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Chave de fenda bombas

Óleo Causa Raíz

Manutenção de Confiabilidad

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COM SEDE DE MAIS?

De acordo com Drew: Planta confiável o colunista Drew Troyer acredita que há sete razões principais pelas quais as iniciativas de Manutenção Produtiva Total falham.

De acordo com a Toyota: O TPM está entre os elementos fundamentais do Sistema Toyota de Produção. David McBride explica tudo neste artigo.