Integrando TPM e RCM: Estratégia Vencedora para Melhoria Contínua

Duas filosofias complementares formam uma combinação poderosa para mudar a cultura organizacional e estabelecer um processo de melhoria contínua. A abordagem de Manutenção Produtiva Total (TPM), baseada em pessoas e processos, transforma a cultura e a forma como vemos nossos ativos.

A abordagem de Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM) pode ser intimidadora, embora estabeleça uma base forte para uma estratégia de manutenção. Individualmente, ambas foram abordagens monumentais para a excelência em manutenção, mas quando combinadas comprovaram reduzir tempo de parada e aumentar produtividade.

A SKF tomou a decisão de mudar a forma como vê seus ativos. Nossos ativos — como os seus — são inestimáveis. Poderia ser tão simples quanto tomar a decisão de mudar?

Filosofias Complementares

Ao apoiar o processo TPM, em particular os pilares de Manutenção Planejada e Manutenção Autônoma, a metodologia RCM solidificará ainda mais a base de gestão de manutenção e facilitará a melhoria contínua.

Você pode conclusivamente obter um programa de manutenção baseado nas metas gerais de negócio da organização. O que todos devemos primeiro entender é que antes de alguém ir a qualquer lugar (ou seja, produção e manutenção "de classe mundial") ou fazer qualquer coisa (ou seja, "trabalhar de forma mais inteligente em vez de mais dura") — uma decisão tem que ser tomada em todos os níveis da organização para mudar.

A SKF aprendeu isso em primeira mão de uma de nossas fábricas da Divisão Automotiva na América do Sul. Em um mercado altamente competitivo, esta fábrica achava difícil ganhar vantagem competitiva com comportamento tradicional em relação a produção e manutenção.

Quando confrontada com fechamento iminente nos anos seguintes, decidiram fazer uma mudança. Para permanecer aberta e nobremente salvar muitos empregos no processo, esta fábrica escolheu o TPM como catalisador da mudança.

Algum tempo depois, a SKF adotou esta filosofia como uma de suas formas de construir uma base para Excelência em Manufatura de Classe Mundial.

Desde a adoção do TPM, a SKF começou a perceber o ingrediente faltante: o pensamento de confiabilidade. A adaptação foi pensada inicialmente como RCM, mas mais tarde descobriu-se ser mais adequado usar o processo SKF SRCM.

Por que? O RCM é particularmente útil e viável para manutenção de instalações idênticas (como aeronaves), mas dado o contexto operacional e a manutenibilidade de nossos ativos, não era o caso.

Outro problema era que certo nível de maturidade de manutenção é necessário para garantir dados de ativos precisos e completos. Era difícil medir e garantir que todos estariam em níveis equivalentes. Baseado na irregularidade de ativos e maturidade de manutenção irresoluta, a SKF escolheu o SKF SRCM.

O SKF SRCM é um processo de revisão de estratégia de manutenção que fornece virtualmente os mesmos resultados do RCM clássico, mas usa um processo eficiente para definir necessidades e focar esforços apropriados em equipamentos, funções e sistemas críticos e não críticos.

Tanto o TPM quanto o SKF SRCM foram integrados, e o Pilar de Manutenção Planejada do TPM foi desde então redesenhado. Os impactos não afetam apenas o pilar de Manutenção Planejada, mas têm efeito cascata em todos os pilares que a SKF escolheu implementar.

Os pilares escolhidos, em nenhuma ordem particular, são Melhoria Focada, Treinamento e Educação, Manutenção Planejada e Manutenção Autônoma com fundação de 5S.

Manutenção Produtiva Total

O TPM, uma filosofia japonesa usada em muitas facetas da indústria, busca aumentar a produtividade eliminando qualquer desperdício de esforço. O TPM é atraente para muitas indústrias diferentes mas provou-se bem alinhado com manufatura em linha e em lote.

A ideia começou em 1951 quando a manutenção preventiva foi introduzida no Japão vinda dos EUA. A Nippondenso, parte da Toyota, foi a primeira empresa no Japão a introduzir manutenção preventiva em toda a planta em 1960.

Após algumas percepções, a carga de trabalho era demasiada para a manutenção sozinha. Um relacionamento de manutenção compartilhado entre operadores e manutenção foi implementado, chamado manutenção planejada e autônoma.

Isso desde então cresceu nos oito pilares que comumente conhecemos hoje como Kobetsu Kaizen, Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada, Treinamento e Educação, Gestão Antecipada de Equipamentos, Segurança Higiene & Meio Ambiente, Manutenção da Qualidade e TPM no Escritório.

Muitas organizações diferentes alteram o TPM e o tornam único às filosofias de sua empresa; no entanto, o conceito e progressões internas permanecem em grande parte os mesmos.

Manutenção Centrada em Confiabilidade

O RCM pode ser brevemente explicado como um processo estruturado, originalmente desenvolvido na indústria aérea, para determinar as estratégias de manutenção de equipamentos requeridas para qualquer ativo físico para garantir que ele continue a cumprir suas funções pretendidas em seu contexto operacional presente.

Os ativos são decompostos, extensivamente analisados e descritos, análises de modos de falha e efeitos (FMEA) são feitas para os componentes mais críticos, e a organização e processos de manutenção são cuidadosamente (re)definidos.

Para fazer uma afirmação austera, o RCM foi derivado de um processo para ajudar a manter aviões de não caírem do céu e usinas nucleares de não se tornarem o próximo desastre tipo Chernobyl.

O RCM foi desenvolvido na indústria de aviação comercial dos EUA no final dos anos 1960. O RCM foi então adotado pelo Departamento de Defesa dos EUA nos anos 1970. O RCM foi identificado pelo Instituto de Pesquisa de Energia Elétrica (EPRI) dos EUA em 1984 como candidato para aplicação em usinas nucleares. Além disso, três aplicações piloto foram patrocinadas pelo EPRI de 1985 a 1987; todas foram estudos de sistema único que foram iniciados.

Para esclarecer ainda mais o que RCM é e não é, um padrão da Society of Automotive Engineers foi desenvolvido conhecido como SAE JA10112 e pode ser encontrado em www.SAE.org. Este padrão fornece um critério de avaliação para eliminar quaisquer questões sobre se o chamado processo RCM é fiel às suas raízes para garantir que o ativo continue a cumprir suas funções pretendidas em seu contexto operacional presente.

Os sete critérios simplificados são os seguintes:

1. Quais são as funções e contexto operacional?
2. Como pode falhar em alcançar estas funções?
3. O que faz uma falha de função se tornar verdadeira?
4. Qual é o resultado desta falha verdadeira?
5. Qual é o resultado e sua significância definida?
6. O que deve ser feito para eliminar a falha?
7. O que deve ser feito se a falha não puder ser eliminada?

Primeiros Passos Primeiro

A SKF decidiu fazer uma mudança e escolheu um veículo. Então alterou esse veículo para atender suas necessidades e abordar a cultura. TPM simples e SKF SRCM foram os métodos patrocinados. Esses dois métodos quando combinados seriam apenas o ponto de partida para Excelência em Manufatura de Classe Mundial.

Muitas outras áreas como Six Sigma, eficiência energética, etc., precisam ser incorporadas e todas têm que ser bem equilibradas umas com as outras. Razões proprietárias restringem algum conteúdo de como, mas se focando apenas no pilar de Manutenção Planejada do TPM, os pontos principais podem ser destacados e transmitidos.

Esta mudança não foi necessária apenas no chão de fábrica, mas pela equipe de gestão também. A SKF precisou abrir os olhos para ver de forma diferente. Benchmarking foi a primeira métrica chave.

Medir nosso desempenho contra outras indústrias de manufatura ao redor do globo foi vital. A SKF tinha bolsões de "melhores práticas" internamente, mas seria mais poderoso comparar organizações externas. Isso ajudaria a impulsionar a necessidade de mudança.

Cinco Formas-Chave que a SKF Melhorou

Visitar empresas como Bosch, Tetra Pak, Fiat e Unilever (entre outras) deu base para criar uma análise de lacuna para medir com precisão nossa situação atual comparada à visão da SKF. A análise de lacuna bem como a Análise de Necessidades do Cliente (CNA) da SKF são as ferramentas que são usadas. A SKF precisava medir maturidade de produção e manutenção.

Essas ferramentas são fáceis o suficiente para transmitir informações entre as instalações de manufatura individuais ao redor do mundo para uma localização centralizada. As análises de lacuna e a CNA são um esforço contínuo que geralmente é realizado em frequência anual para verificar progresso e abordar áreas fracas.

Estrutura organizacional era muito necessária. Por quê? Em uma organização global, é impraticável ter um grupo pequeno ou grande localizado centralmente para fazer mudança global.

Levou algum tempo para configurar a estrutura organizacional mais apropriada. Tipicamente não há certo ou errado, mas certamente há subprodutos de estrutura organizacional ruim.

Uma abordagem bottom-up foi o modo preferido. A SKF descobriu que deve mudar constantemente para abordar novos problemas e promover melhorias contínuas. O diagrama abaixo retrata a abordagem bottom-up e onde o suporte foi alinhado para melhoria contínua.

Figura 1. Abordagem top-down para estrutura organizacional.

Consultoria é uma área chave que continua a fazer diferença. Quando a SKF não tem recursos ou disponibilidade interna, deve ser suplementada. Chamamos consultores de TPM, bem como outros especialistas de conteúdo, para fornecer assistência à SKF para transformar globalmente.

Devido à natureza dos consultores, seus entregáveis correspondem precisamente ao que as necessidades são da organização. Bons consultores de qualidade são obrigatórios para a SKF entender melhor sua situação atual e ganhar vantagem competitiva sobre onde a oposição está indo.

Gestão de Processos de Negócio (BPM) é algo que emergiu recentemente no contexto de sistemas BPM. Sistemas BPM permitem gestão e engenheiros analisarem e medirem eficácia de processos de negócio.

Usando um sistema BPM rudimentar, a Divisão Industrial e Divisão de Serviços da SKF uniram forças e sobrepuseram Otimização de Eficiência de Ativos (AEO) usando o processo SKF SRCM e o pilar de Manutenção Planejada do TPM. Seis características fundamentais foram identificadas no contexto de manutenção planejada:

1. Avaliar o estágio atual (KPIs e alinhamento com metas de negócio)
2. Reparar ativos e melhorar pontos fracos
3. Organizar o Sistema Computadorizado de Gestão de Manutenção (CMMS)
4. Desenvolver estratégia de manutenção
5. Implementar estratégia de manutenção
6. Avaliar e sustentar estratégia de manutenção

A área chave final que a SKF foi capaz de explorar é como e quando usar quais tecnologias e técnicas. Os Serviços de Gestão de Ativos da SKF trabalham de perto para prescrever o remédio certo para um diagnóstico preciso. Isso é, claro, no contexto de gestão de manutenção. É bem provado que ganhar um quick win é apenas isso — uma vitória rápida, curta.

Parte do processo de tomada de decisão, como discutido acima, é decidir se melhorias sustentadas ao longo do tempo são apropriadas ou se é mais astuto obter alguns quick wins para ganhar momentum. A SKF escolheu melhorias sustentadas ao longo do tempo.

Em conclusão, é bastante simples decidir fazer qualquer coisa. Dar seguimento e melhorar continuamente é no que a maioria falha. Estabelecer sistemas e processos e colocá-los em prática é o que mais importa para melhoria contínua.

Poderia ser tão simples quanto tomar a decisão de mudar? A resposta, na minha opinião, é não; é o que o conteúdo é e o que fazemos. Não é o que meramente falamos, mas sim ações. Isso é o que é necessário para alcançar a visão geral.

A SKF continua a experimentar resultados como redução de tempo de parada, throughput melhorado, eficiência aumentada e satisfação dos funcionários devido a esta decisão. Além disso, a escolha é sua. O que você decidirá?

Referências

1. Aptitude Exchange glossary www.aptitudexchange.com
2. Emitido em agosto de 1999. Critérios de Avaliação para Processos de Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM), SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. "Total Productive Maintenance (TPM)," Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. revisado em 28 de outubro de 2007. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml